華為總裁任正非
移動(dòng)通信網(wǎng)(mscbsc)訊 6月16日晚間消息,華為創(chuàng)始人任正非之低調(diào)是驚人的,盡管屢屢被曝光甚至“被出書”、“被立傳”,但他稱這些書連他都沒看過,不過,6月16日下午,在出席華為“藍(lán)血十杰”管理人員表彰會(huì)后任正非終于接受了包括移動(dòng)通信網(wǎng)在內(nèi)的國內(nèi)媒體采訪。
他主要從如何管理、接班人、危機(jī)感等多個(gè)領(lǐng)域談及了他的看法,例如對(duì)于優(yōu)秀的管理人才不要自我膨脹, “管理之神”要向“經(jīng)營之神”邁進(jìn),管理的目的就是多產(chǎn)糧食,又比如他談到華為接班人問題,稱“華為接班人是太多了,不是太少了。但有一點(diǎn)明確,我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班”。
以下是媒體專訪實(shí)錄:
要避免管理者自我膨脹
問:大家都說您是很神秘的人物,您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力?
任正非:大家都說我們公司成功有秘密,揭開面紗,發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體,都是公共關(guān)系部逼的。我見國外媒體,是因?yàn)閲獾纳虡I(yè)生態(tài)環(huán)境需要,而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難,所以沒有見你們,但不見你們,又害怕你們有埋怨。
問:機(jī)場有很多書,最多的就是華為和阿里巴巴( 滾動(dòng)資訊 )。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗(yàn),但也是霧里看花,總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)放在任何一個(gè)企業(yè)也是適用,你說的無論是望星空還是打仗,最總還是要打糧食,除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想?第二,你還很謙虛地提到華為存在很多問題,但我們看來,華為是很有競爭力的公司,F(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),華為面臨什么挑戰(zhàn)?
任正非:第一,社會(huì)上有很多寫華為的書,我沒有看過。這些書只要有人看、有人買,他們能賺點(diǎn)錢,也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點(diǎn)點(diǎn)被影響的,如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯(lián)網(wǎng),我們要看到這些年文化的進(jìn)步,互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的,不要總看它負(fù)面的。這些書多數(shù)還是正能量,我們是要肯定的。但和我們沒有一點(diǎn)關(guān)系,賺的錢也沒有分給我們。
我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn):無論媒體是否理解我們所寫的文章,別改動(dòng)我們的原文,可以評(píng)論和批評(píng)。有些對(duì)我們批評(píng)很厲害的文章,我們在公司內(nèi)部都會(huì)轉(zhuǎn)發(fā),讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。
我想講兩篇文章為例子:
一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話,是指我們要進(jìn)攻自己,批判無線。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線,可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的,但當(dāng)年你敢隨便跨嗎?簡單不等于沒門檻。未來網(wǎng)絡(luò)也許會(huì)簡單化,我們要構(gòu)筑簡單化時(shí)的優(yōu)勢。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國,曲解了文章本意,那學(xué)啥呢?
還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的,要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡,以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會(huì)議,多與別人喝咖啡交流,在寬松的環(huán)境下,可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空,吸收宇宙能量;向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……,培育未來的土壤。這兩個(gè)錐型體連接在一起就是一個(gè)拉法爾噴管,拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動(dòng)機(jī),產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力,火箭就上天了。這樣,華為的未來才會(huì)像火箭發(fā)射器一樣。而現(xiàn)在華為很多高級(jí)干部還是關(guān)在家里做具體工作,守著時(shí)間打卡。參加國際組織不夠多,參加組織不敢當(dāng)主席,參加國際大會(huì)也不敢發(fā)言。我們現(xiàn)在也要走向世界,叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤,所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”,這是傳遞給大家一個(gè)工作方法。媒體就改成華為崩潰,因?yàn)槲覀冎v到華為怎么崩潰,目的是說如何面向未來。
我們內(nèi)部也是很開放的,我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個(gè)決定,大概有70萬次點(diǎn)擊批評(píng)。就給去年評(píng)A的員工多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金,結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評(píng),說你們這個(gè)決定是有沒有規(guī)律,做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會(huì)不會(huì)這樣,沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。
我們不怕批判,不怕反對(duì),但是不要曲解我的意思,萬一改錯(cuò)了,責(zé)任是你的還是我的?你又不承擔(dān)管理責(zé)任,怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評(píng)價(jià),我們都可以接受。
問:今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講,講的是華為對(duì)管理的追求,華為想把自己的管理展示給媒體,讓媒體展示給公眾。管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么?是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)?華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動(dòng)創(chuàng)新?
任正非:第一,“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息!边@句話,是來源于1996年,我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí),在迪拜轉(zhuǎn)機(jī),飛機(jī)降落時(shí),他們說下面是一個(gè)中東的香港,我不相信,怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的,不像今天這么好,但迪拜這個(gè)國家重視文化建設(shè),國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來,提高整個(gè)社會(huì)文化素質(zhì)水平。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃,吸引世界的投資。當(dāng)時(shí)我震撼很大,迪拜一滴石油都沒有,所以要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境,這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有,只能靠自己,和迪拜的精神是一樣的。
第二,今天我們不是為展覽管理而請你們來的,因?yàn)楣碴P(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)這個(gè)機(jī)會(huì)請你們來。
創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系,我們強(qiáng)調(diào)管理,實(shí)際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理,現(xiàn)在去重新讀序論,提出了“云、雨、溝”的概念!熬琵垜蛩,表彰藍(lán)血十杰,其實(shí)希望水要匯流,不要分流。我們走到今天,其實(shí)還是賬實(shí)不相符,對(duì)前端服務(wù)、控制也不清楚,主要解決這個(gè)問題。但又擔(dān)心他們過度管理,走向迷途!八{(lán)血十杰”造就了美國,也拖累了美國一部分企業(yè)。
問:你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足,但媒體心目中,管理還是華為的法寶,支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方,以及華為管理的特色是什么?或者說,您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢是什么?
任正非:你沒注意到我今天講演的主題,是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”,我們要避免管理者的孤芳自賞,自我膨脹,管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn),經(jīng)營之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心,管理的目的就是多產(chǎn)糧食。
“經(jīng)營之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值,客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶服務(wù),那個(gè)部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好,我要問糧食有沒有增產(chǎn),如果糧食沒有增產(chǎn),怎么能說做得好呢?我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序,不管走向哪一點(diǎn),都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞,結(jié)果就會(huì)是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方,還是依托西方的管理。
華為人為何還要艱苦奮斗?
問:華為發(fā)展過程中強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí),今天你又提到了防止華為泡沫化,華為已經(jīng)成為一流公司,有沒有面臨什么危機(jī)壓力,泡沫化問題有沒有體現(xiàn)?
任正非:首先,外界都說華為公司是危機(jī)管理,就是我剛才所講的,這是假設(shè),不是危機(jī)意識(shí)。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè),只有有正確的假設(shè),才有正確的思想;只有有正確的思想,才有正確的方向;只有有正確的方向,才有正確的理論;只有有正確的理論,才有正確的戰(zhàn)略……。
我們公司前段時(shí)間挺驕傲的,大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤,才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%,弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機(jī)意識(shí),這就是是假設(shè),假設(shè)未來的方向。
為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢?就是我們率先提出“管道”這個(gè)概念,這也是個(gè)假設(shè),當(dāng)時(shí)我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個(gè)詞。這比別人對(duì)管道認(rèn)識(shí)早幾年。但我們當(dāng)時(shí)沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù),后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。那幾年誰愿意做管道呢?自來水公司不如阿里, 騰訊 賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年,因?yàn)樵缫粌赡隃?zhǔn)備了,所以我們的經(jīng)營效果比他好,不是機(jī)遇,是假設(shè)。我是假設(shè)個(gè)危機(jī)來對(duì)比華為,而不是制造一種恐慌危機(jī)。
問:近二十年來,依靠激勵(lì)機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展,但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn),包括全球經(jīng)濟(jì)放緩,互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊,以及很多90后員工進(jìn)入公司,等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過,現(xiàn)在的員工對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)文化不感興趣。請問華為如何對(duì)新員工保持激勵(lì)?號(hào)召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗?
任正非:其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí),人才也在流失。哪個(gè)企業(yè)說要IPO,我們的人也會(huì)往那兒跑,我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺(tái),不可能激勵(lì)少數(shù)人,需要激勵(lì)的是十五萬人,如果十五萬人的待遇都提得很高,就要客戶給很多錢,誰愿意給?
我們?yōu)槭裁匆L期堅(jiān)持艱苦奮斗?我和你們在一起交流,喝咖啡不用付錢,但若是我一個(gè)人坐在這里喝咖啡,是需要自己付費(fèi)的。因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫,那他不如自己去打。所以客戶出錢,就是讓你要艱苦點(diǎn),好好干。
我們把價(jià)值觀分開,沒有你們想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人。第一類,華為最聰明、最優(yōu)秀的人,認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高,可以投身到另外的領(lǐng)域;第二類,還有一種員工很聰明,能力也很強(qiáng),認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái),他們發(fā)揮更大的作用,我們也擋不住流失。第三類,華為早期留下的員工都是“傻瓜”,不“傻”怎么會(huì)留下來,慢慢爬到這么高位置?因?yàn)橄嘈盼覀,跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了?因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái),大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn),但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持,讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。
我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來,常常也是不知如何辦為好。
問:90后的員工可能跟我們想法不一樣,您怎么調(diào)整這種差異?如何留住人才?
任正非:你要吃飯,就得做工。所以90后也總會(huì)有人會(huì)留下來的,總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工,那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點(diǎn)。
問:您總是講多打糧食,打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn),大家才能休息一下?
任正非:我不能想出一個(gè)目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的,五千年來,人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了,這是我們的想法,不是客觀存在的。
華為可接班的人是太多了,不是太少
問:今天您70歲,雖然還不老,但世界很多比您年輕的企業(yè)家,已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的CEO位置,您在外界看來是商業(yè)思想家,用思想管理公司,未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒?
任正非:先講我兩個(gè)朋友的故事。一個(gè)朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格,88歲,每天早上做50個(gè)俯臥撐,晚上做50個(gè)俯臥撐。他88歲到深圳來,跟我談到三年以后他就退休了,他把公司交給誰。其實(shí)錢伯斯找接班人的時(shí)候,他本人也征求過我的意見,雖然我們是競爭對(duì)手,還是有有益的交流的,當(dāng)然,我不知道他們誰接班更好。另一個(gè)朋友是馬世民,現(xiàn)在應(yīng)該是74歲了。大前年9月7號(hào),在他倫敦辦公室請我吃飯,讓我伸頭出去看碎片大廈。那個(gè)碎片大廈有1680英尺,老頭子三天前沿著繩子,從上面頂上溜下來。我們出國,經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們,也許是為了證明他們不老。在國外來,很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人,不會(huì)像他們一樣,是會(huì)老的。
華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了,徐直軍已在媒體上說過了,華為接班人是太多了,不是太少了。但有一點(diǎn)明確,我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班,為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測,搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。
問: 股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ),您僅僅持有1.4%的股份,您是如何控制這個(gè)公司的?
任正非:我不可能按法律形式來控制公司,不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話,你認(rèn)為講得對(duì),你就聽,認(rèn)為不對(duì),你就提出反對(duì)意見。
我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。我也不堅(jiān)持必須按我的辦,協(xié)商著,而不是靠表決。
問:您有信仰嗎?
任正非:我有信仰,就是信仰現(xiàn)在我們的國家。我們曾經(jīng)認(rèn)為資本主義社會(huì)是可以極大地解放生產(chǎn)力,但是我們發(fā)現(xiàn),社會(huì)差距擴(kuò)大以后,出現(xiàn)的問題,也使發(fā)展停滯。中國三中全會(huì)正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起,以前我們也想不清楚。現(xiàn)在想清楚了,中國一定會(huì)先崛起。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難,長時(shí)間一定會(huì)解決的,后面會(huì)越來越發(fā)展強(qiáng)勁。
社會(huì)一定要發(fā)展,發(fā)展需要差距,火車頭需要?jiǎng)恿。但發(fā)展的目的是社會(huì)共同進(jìn)步。
問:華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面,對(duì)中國社會(huì)肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會(huì)的什么?最抱怨的中國社會(huì)是什么?中國社會(huì)給您的優(yōu)勢和障礙是什么?您認(rèn)為是中國社會(huì)必然性大一些?還是您們這些比較努力,偶然性大一些?
任正非:我們?yōu)槭裁醋隽恕袄钚∥摹睆V告,其實(shí)我們很多員工都不聽我們的,包括高級(jí)干部,他們常常不看公司的文件夾,而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。所以做個(gè)廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實(shí)實(shí)地做事,堅(jiān)持艱苦奮斗精神。
我們對(duì)中國社會(huì)最感謝的是什么,最感謝中國的教育,因?yàn)榻逃拍芙o我們提供這么多人才,我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn),因?yàn)闆]有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步,就沒有高等教育的基礎(chǔ)。但是我們認(rèn)為目前對(duì)農(nóng)村教育的重視不夠,說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校,我承認(rèn),但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢?如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人,大家都會(huì)爭著去做教師,,讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人,未來中國是不可估量。未來 10~20年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場技術(shù)革命,從硅時(shí)代躍進(jìn)到石墨時(shí)代,你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢?今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士,他們擔(dān)負(fù)起祖國為世界作出貢獻(xiàn)的能量。當(dāng)然他們也可能會(huì)是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……,打好了社會(huì)基礎(chǔ),使得中國社會(huì)能持續(xù)前進(jìn),幾十年后,中國夢就可能實(shí)現(xiàn)。
第二,希望社會(huì)要寬容,人都是有缺點(diǎn)的,他自己會(huì)改進(jìn)的,不必大家這么費(fèi)心去幫他尋找。喬布斯、比爾•蓋茨……,都有缺點(diǎn),寬容使他們偉大。一個(gè)人完美多累啊,他在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上,消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。孩子應(yīng)該是優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)突出,他才能找到自己的爆發(fā)點(diǎn)。
年輕人要簡單,阿甘就是一個(gè)傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望,他就向雷鋒學(xué)習(xí)了,當(dāng)了班長。然后還要學(xué),就變成排長,才有機(jī)會(huì)作連長、營長。作到旅長、軍長后……,他就能把社會(huì)的負(fù)能量變成正能量。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評(píng),消耗了自己,成全了“阿甘”。社會(huì)要寬容,中國就會(huì)出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……,F(xiàn)在,社會(huì)進(jìn)步很大,中國是很有希望的。
華為的文化就是為客戶服務(wù)
問:關(guān)于管理:華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí),因?yàn)槲鞣焦敬_實(shí)在管理上建立了范本,且不說 IBM 、 埃森哲 ,美國人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績來看,華為目前是第一了,華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論?
任正非:其實(shí)我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明,也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無欺”,就是以客戶為中心;共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”,也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴⻊?wù),我想賺你的錢,就要為你服務(wù)好?蛻羰撬湾X給你的,送你錢的人你為什么不對(duì)他好呢?其實(shí)我們就這點(diǎn)價(jià)值,沒有其他東西。
時(shí)代變化太快,流程管理都是僵化的,要跟上時(shí)代變化。找到一種模式,普適是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后,就像一條蛇,蛇頭不斷隨需求擺動(dòng),身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后,組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化,蛇頭轉(zhuǎn)過去,后面就斷了,為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié),成本會(huì)很高。流程化就是簡化管理,簡化服務(wù)與成本。
我們是為客戶服務(wù),為客戶奮斗,去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨(dú)特的文化,沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實(shí)施,比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。
問:好多華為的書都是定性,有本豐田的書卻是一本定量的書,大量的流程圖表,我認(rèn)為這個(gè)很有價(jià)值。華為會(huì)不會(huì)出一本這樣的書?
任正非:因?yàn)闀r(shí)代變化太快了,所以無法定量。剛定量完,就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長的影響力,定量的東西不會(huì)有影響力。
中國文化和美國文化有很大區(qū)別,美國、英國這些國家的孩子上課時(shí),講的是大視野、大歷史,如何做領(lǐng)袖,到全世界去“撈錢”。中國文化是要好好做工程師,是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠?因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖,而是做工程師,工程師的方法就是模仿。在這個(gè)文化的基礎(chǔ)上,照著書上去創(chuàng)業(yè),不一定會(huì)成功。
問:關(guān)于技術(shù),您之前講話說到,華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù),而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的,那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢?
任正非:“弄潮兒”只是為了表示一個(gè)決心。我們不是科學(xué)公司,總體還是一個(gè)技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個(gè)時(shí)代里不甘落后,不是說真能夠引領(lǐng)世界,而是說了一個(gè)大話。因此,能不能做時(shí)代“弄潮兒”,如何做?是另外一回事,這是我們在精神上說一句大話。
問:關(guān)于顛覆的問題,知道您對(duì)這個(gè)問題的基本觀點(diǎn),但有些地方不是太明白,現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后,會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果,最明顯被大家舉例最多的就是 蘋果 對(duì) 諾基亞 的顛覆,包括新的數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點(diǎn)是說沒有改變社會(huì)本質(zhì),你如何理解這些公司這么快的速度死亡,看起來是毫無征召的死亡,如果你不認(rèn)為這是顛覆的話,那是什么?
任正非:首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆,是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代,但是顛覆需要有繼承性發(fā)展,在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度,硅的極限是七納米,已經(jīng)臨近邊界了,石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個(gè)小公司,然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏,而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。
諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代,工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量,世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了,這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步,這點(diǎn)不等于別人顛覆了它,而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆,數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的,但它在機(jī)會(huì)上重視不夠,也不是別人顛覆了它,還是它自己的。
問:前一段時(shí)間,錢伯斯曾說道:“世界上的每一家公司都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)……對(duì)于私人控股公司,無論位于地球的哪一個(gè)角落,在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題,只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)。”外界認(rèn)為這話是說給您聽的,您怎么看待?
任正非:我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為,結(jié)果是什么?一定是多元化,就會(huì)摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦,管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系,趕上西方最優(yōu)秀公司,就得聚焦,少點(diǎn)繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。如果,不多元化,我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80-100億美元以內(nèi),我們有能力。如果變革的速度太快,就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場,不多元化,如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模,怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問題呢?
問:媒體評(píng)價(jià)您是商業(yè)思想家,您的講話包括《華為的冬天》等都在外界引起很大反響,我們很認(rèn)同,以前也引用過,我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講,傳出去會(huì)引起很多關(guān)注。您說的仰望星空,您有價(jià)值的想法從來哪里來?您平時(shí)都讀哪些書?您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人?
任正非:我沒有使用微信、 微博 ,也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中,我善于向他們學(xué)習(xí),才有了這些觀點(diǎn)。
問:華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商,企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點(diǎn),都會(huì)以客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向,您提到互聯(lián)網(wǎng)思維,當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維,您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象?
任正非:互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對(duì)我們公司而言,要通過互聯(lián)網(wǎng)思維,使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與 愛立信 對(duì)比,愛立信管理一萬人,而我們是三萬人,多出兩萬人,就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進(jìn),這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司,有可能是一種誤解,因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。
我們也并沒有批判社會(huì)上的互聯(lián)網(wǎng),是應(yīng)對(duì)我們內(nèi)部的浮躁情緒,僅此而已。
能夠阻擋我們的就是腐敗
問:您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對(duì)手是哪家公司?今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度,也就是西方公司的管理制度。
任正非:我們的競爭對(duì)手,就是我們自己。我們董事長講了,在華為公司的前進(jìn)中,沒有什么能阻擋我們,能夠阻止我們的,就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。
問:20多年華為從一個(gè)孩子長成了非常有影響力的少年,在發(fā)展歷程中,華為是如何成長的,在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么?
任正非:共產(chǎn)黨的口號(hào)是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前,吃苦在后”。我們其實(shí)也是這樣,人人都在往前沖,越?jīng)_越年輕,F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們有這么多種西方的表格,拿表格去實(shí)踐,半年就明白了,再拿一張表格,實(shí)踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢。在公司內(nèi)部會(huì)議上,很多高級(jí)干部站起來說,我才三十九歲,不到四十歲,可不要給我戴“老干部”的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。
所以你們不要給華為戴成熟的帽子,我們還是少年,挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤,少年還不可以。
問:這么多年,華為有很多外國員工、也有很多中國人,華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化?
任正非:首先,我們是中國企業(yè),擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二,中方員工出國,一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會(huì),還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會(huì),來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守,至少要理解中國。
但是在經(jīng)濟(jì)化模式上,我們是全球化公司,全世界誰能干,誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心,這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。
所以我們的組織模式就是一個(gè)中國公司,但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級(jí)走向全球化了。
問:華為在全球有15萬員工,一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的,您站在最頂端,有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對(duì)管理最真實(shí)的需求,您怎么解除和掌握這些信息?
任正非:剛才你舉例說的不是很高層的幾個(gè)干部嗎?我也不清楚,也不認(rèn)識(shí),對(duì)基層也沒有這么了解。
我們是分層、分權(quán)的管理方式,每層管理各有各的責(zé)任,而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成,說到要做到,十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài),所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。太難了,我也不知道該怎么做。
問:華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人,他們在面對(duì)華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢或者奮斗者文化?
任正非:我們現(xiàn)在有四萬外籍員工,但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者,一進(jìn)來就被架空了,因?yàn)樗龅降亩际莵碜陨细蕩X的兄弟連,你再厲害,他不聽你的,怎么辦?這個(gè)就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的,當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤]法生存,沒有生存的條件,不能把他扣住。所以我們要逐漸改變,如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來,如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢?
問: 因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國公司最前列,很多人認(rèn)為一個(gè)國家的外交、軍事等綜合能力對(duì)一個(gè)公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性,還是不強(qiáng)的相關(guān)性?
任正非:中國越強(qiáng)大,美國就越打擊。打擊不是抽象的,看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。其實(shí)美國打的不是華為,是中國。因?yàn)槊绹幌M袊儚?qiáng)大,總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。所以我們認(rèn)為困難也是會(huì)存在的,而且我們也不知道接下來的困難還會(huì)有多大,就是努力前進(jìn),自己想辦法如何去克服。