任正非內(nèi)部信怒斥女兒分管的財務(wù)團隊 啥情況？

    作者：咔嚓院長

　　華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，引起任正非的關(guān)注，發(fā)內(nèi)部信怒斥女兒分管的財經(jīng)團隊，到底是什么情況？

　　華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線作為贊助商面向客戶預(yù)付款時遇到審批多、流程復(fù)雜的問題，引發(fā)華為內(nèi)部員工激烈討論，隨而引起任正非的關(guān)注。文章主要內(nèi)容為：

　　對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規(guī)范，流程指導(dǎo)和說明往往比流程本身更難懂和復(fù)雜；

　　我們的流程建設(shè)多針對的是某個具體業(yè)務(wù)場景，防范的是特定風(fēng)險，在設(shè)計上往往防衛(wèi)過當(dāng)，不考慮執(zhí)行成本，更不用談面向?qū)ο蟮牧鞒汤�通和友好的用戶界面了�?/span>

　　公司呼吁各級主管要擔(dān)責(zé)，但現(xiàn)實的流程、制度或監(jiān)管組織卻不信任主管擔(dān)責(zé)。經(jīng)常遇到的場景是：“我是負(fù)責(zé)xxx的，這個風(fēng)險我愿意承擔(dān)，流程能否走下去？”答曰“你擔(dān)不起這個責(zé)任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理”。

　　任老板這次是真的怒了！他說：

　　據(jù)我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。

　　我們希望在心聲社區(qū)上看到財經(jīng)管理團隊民主生活發(fā)言的原始紀(jì)錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎？

　　一個70多歲的老人直接用性質(zhì)極其嚴(yán)重的詞語“頤指氣使”，以及反問句方式來責(zé)問，看來女兒孟晚舟分管的財經(jīng)體系真的令任正非很失望。

　　這一內(nèi)容還直接由任正非簽發(fā)、以總裁辦電子郵件(電郵其他【2015】103號)的方式，發(fā)給華為董事會監(jiān)事會和全體員工。流程過長、執(zhí)行僵化、官僚作風(fēng)等，已成為華為內(nèi)部難以回避的問題，也許任正非正想借這次機會進行整肅。

　　圍繞這一事件，華為員工在心聲社區(qū)紛紛吐槽！

　　用戶沒有昵稱說：

　　公司人員擴張?zhí)�快，所以有更多的人投入到流程建設(shè)，建議把流程管理人員砍掉一半，解決裁員需求同時解放流程。

　　淡淡淡定說：

　　財報內(nèi)控折騰死人��！一個問題翻來覆去的搞，澄清了之后下個月還記，業(yè)務(wù)實質(zhì)從來不聞不問，天天都在證明你媽是你媽，影響財報的一切問題隨時想加就加。n年前的舊賬都往外翻，人都換了幾茬了，背景都無從說起的項目還得翻出來搞。

　　l00173780說：

　　從機關(guān)出來到做了兩年的一線財務(wù)，想從這個視角上，談?wù)勀壳霸谝痪�運作中，管理不順暢的地方，以及一些思考。

　　案例一：付款：這個大家都很痛，確實有很多這樣的實際例子，一個例外付款代表處CFO，代表處代表，地區(qū)部CFO，地區(qū)部總裁都批了，共享中心不付款，后來找到共享中心總監(jiān)，他給了一個回復(fù)，建議先付款，但最后共享中心AP的那個小姑娘，還堅持不給付款的，而且拿出來很多的流程告訴我，這些都是都是有公司發(fā)文的，不能走例外，駁的我是啞口無言，

　　案例二：本幣代收業(yè)務(wù)，公司審批需要經(jīng)過賬務(wù)，資金，稅務(wù)，法務(wù)的審批，然后地區(qū)部層級過完，又要到機關(guān)，溝通加上電子流審批一個月下來，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化，結(jié)果實行不下去了。

　　案例三：外匯加成率：XX項目是重大項目，一個項目占地區(qū)部企業(yè)BG 5%以上的規(guī)模。利潤率也很好，但外匯加成率加到50%以上，外匯加成率評審目前是一定要經(jīng)過機關(guān)的，但是其實機關(guān)未必想一線了解實際情況，評審花了很多的時間，通過的極其艱難，幾乎影響簽約。 其實外匯加成率，機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的判斷也未必準(zhǔn)確，尤其是一些非常小的國家。誰能準(zhǔn)確預(yù)測匯率風(fēng)險，這個數(shù)據(jù)是否有可以PK的空間？尤其是在一些有管理的浮動匯率制的國家，在四大以及本地銀行可以給出準(zhǔn)確貶值預(yù)期的國家。

　　案例四：艱苦國家的資金使用，有些艱苦國家反而消費非常高。一個月住宿費能到4萬人民幣以上。而且代表處ARP員工很多，他們走不了備用金，沒錢給他們就不愿意干活，這個事情前前后后說了一年，資金，支付，HR走了一遍。最后建議的解決方案是個人借錢出去。其實有個50萬人民幣左右就能周轉(zhuǎn)過來了，即使有損失，代表處是愿意承擔(dān)的，但一線沒有這個權(quán)限，適配流程都找不到適配的地方，有些ARP不還的話，借錢的損失就個人承擔(dān)了。

　　省去1000個字說：

　　從實際代表處/項目的情況來看，財經(jīng)確實存在比較嚴(yán)重的問題，比如財經(jīng)發(fā)現(xiàn)某項目的收入和成本歸集錯了，影響了這個項目和和相關(guān)部門的真實的損益數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，財經(jīng)采取的做法是：一是不允許你調(diào)整；二是如果項目和業(yè)務(wù)部門堅持調(diào)整，那就納入到ICFR報告，同時財經(jīng)共享中心收取一定調(diào)整的手續(xù)費(5-10%左右不等)。因為財經(jīng)的這個要求，導(dǎo)致很多代表處和項目，明明發(fā)現(xiàn)了問題，都不去調(diào)整了，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的真實性存在嚴(yán)重問題。這難道不是本末倒置的做法嗎？

　　我想只有通過一些措施，一方面還原業(yè)務(wù)的真實，另外一方面不斷的協(xié)助業(yè)務(wù)和項目管控和收斂潛在的問題，同時也把壓力真正的落到業(yè)務(wù)部門頭上，產(chǎn)生真正改進的動力和壓力，最終是類似問題越來越少，ICFR才有意義。

　　希望財經(jīng)體系的人，不要為了管而管，要真正站在業(yè)務(wù)、客戶的角度思考問題，真正的摒棄表面的繁榮，追求業(yè)務(wù)真實性。

　　11樓說：

　　老板威武，總是能看到問題。出發(fā)點都是好的，落地下來很難，執(zhí)行中容易歪曲。

　　咔嚓從任老板的怒氣中感覺到一種無力感。雖然繁榮背后，任總?cè)圆环�警惕之心，但互�?lián)網(wǎng)時代，或許需要賦予管理新的定義和內(nèi)涵。