瘋魔余承東：只有偏執(zhí)狂才能生存

瘋魔余承東：只有偏執(zhí)狂才能生存

　　導(dǎo)讀：只有偏執(zhí)狂才能生存，手機(jī)行業(yè)尤為如此。在短短四年間打造一支令 蘋果 、三星敬畏的力量，他是如何做到的？

　　9月13日，華為Ascend Mate 7手機(jī)開售，高配版售價(jià)高達(dá)3699元人民幣。然而不到半天，全國(guó)超過一千家銷售門店均脫銷一空。僅廣東一地，在一場(chǎng)聯(lián)通4G訂貨會(huì)上，Mate7的預(yù)定量就接近30萬(wàn)部。這款炙手可熱的產(chǎn)品擁有83%的業(yè)界最大屏占比，全金屬機(jī)身搭載罕見的按壓式指紋傳感器，“一觸解鎖”和“指紋支付”亦屬全球首次亮相。

　　它象征著一場(chǎng)突如其來的設(shè)計(jì)革命，再造了華為的聲勢(shì)，也使華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO 余承東 的聲望達(dá)到頂峰。2011年上任之初，出手凌厲的余就飽受爭(zhēng)議。而到了2012年，這家公司仍處于自由落體式下滑的險(xiǎn)惡形勢(shì)當(dāng)中——它在歐洲一度擁有15家定制機(jī)客戶，然而時(shí)過不久，其客戶僅剩一家。當(dāng)時(shí)，即使在華為內(nèi)部，人們亦對(duì)他激進(jìn)的做法疑慮重重。以至于關(guān)于他下課的傳聞，每隔半年就會(huì)有一次。“很多次，很多人說我快犧牲了。每個(gè)階段的目標(biāo)沒完成，我都會(huì)下課。但轉(zhuǎn)變的過程中我沒死掉，算活下來了�！庇喑袞|感慨地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　兩年后，他神奇地逆轉(zhuǎn)了這一切。IDC數(shù)據(jù)顯示，第二季度全球智能手機(jī)出貨量比去年同期增長(zhǎng)23.1%，而華為增速高達(dá)95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。事實(shí)上，華為已成為三星的頭號(hào)勁敵。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機(jī)出貨量同比增長(zhǎng)近6倍，拉美出貨量增長(zhǎng)近4倍。GFK零售數(shù)據(jù)顯示，它在南非、緬甸、委內(nèi)瑞拉、哥倫比亞等國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)份額已超過三星。

　　余承東則是這一切的主導(dǎo)者。在華為內(nèi)部，他被稱為“余瘋子”，因?yàn)榭跓o(wú)遮攔，人們也喜歡調(diào)侃他為“余大嘴”。他已在華為工作了21年，是兼具理想的實(shí)用主義者，硬漢做派很像電影導(dǎo)演塞爾喬·萊翁(Sergio Leone)《荒野大鏢客》中的喬(Joe)。僅2014年，他就計(jì)劃砍掉80%的終端產(chǎn)品線，公開、電商兩大渠道銷售占比將達(dá)80%，而運(yùn)營(yíng)商渠道將被壓縮至20%。如此激烈的舉動(dòng)在華為內(nèi)部無(wú)出右者。但令人稱奇的是自從接管華為終端之后，余便釋放出創(chuàng)造力的洪流。過去一年，他治下的華為終端營(yíng)收超過90億美元，同比增長(zhǎng)約18%，利潤(rùn)亦超額完成——其部門的人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)已經(jīng)高于傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)。

　　這一切是怎么做到的？余承東的黃金法則或可用 英特爾 前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官安迪•格魯夫(Andy Grove)的那句名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”一言以蔽之。毫無(wú)疑問，余承東正在迎來屬于自己的歷史時(shí)刻，但假以時(shí)日，他能擊潰三星嗎？“沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一�！庇嗾f。

　　設(shè)計(jì)

　　華為擊敗三星最大的籌碼位于上海。華為上海研究所坐落在上海市區(qū)邊緣，很多當(dāng)?shù)厝藢?duì)其一無(wú)所知。這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁(yè)雙層外玻璃幕墻的大樓是上海最大的地上單體建筑——總長(zhǎng)770米，約為2個(gè)平放的上海金茂大廈的長(zhǎng)度。其建筑面積高達(dá)36萬(wàn)平米，與上海環(huán)球金融中心旗鼓相當(dāng)。

　　每天早晨9點(diǎn)，這個(gè)巨大的盒子像磁石一般吸引著超過1萬(wàn)名工程師前往此地。身處其中，你很容易產(chǎn)生置身于一座大型商場(chǎng)的錯(cuò)覺，長(zhǎng)長(zhǎng)的甬道兩邊散落著擁有冗長(zhǎng)編碼的隱秘實(shí)驗(yàn)室，穿梭其間的人都必須身著白色長(zhǎng)褂。余承東有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)在這里。

　　其中一些房間的設(shè)計(jì)頗為怪異。電磁兼容性測(cè)試實(shí)驗(yàn)室的墻面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體，這是屏蔽室外信號(hào)的金屬結(jié)構(gòu)，目的是將信號(hào)衰減到實(shí)驗(yàn)室外的100億分之一。僅此一項(xiàng)，華為就花費(fèi)超過7000萬(wàn)元。音頻實(shí)驗(yàn)室的墻壁三面均為楔形吸音海綿，它的設(shè)計(jì)類似《龍珠》中的“時(shí)間與精神之屋”——一個(gè)著名的修煉場(chǎng)所。身處其中，你甚至可以聽見心跳。

　　上任后四年間，余承東頻頻造訪此地——多數(shù)是在危機(jī)時(shí)刻。回顧走過的路，他坦言稱“很艱難”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市場(chǎng)而言，創(chuàng)新乏力以及運(yùn)營(yíng)商制衡的需要，如日中天的蘋果、三星頹勢(shì)漸現(xiàn)，一旦出現(xiàn)拐點(diǎn)，就會(huì)騰出巨大的市場(chǎng)空間；同時(shí)，4G亦成為華為巨大的機(jī)會(huì)窗。

　　搶占先機(jī)的關(guān)鍵在于能否推出明星機(jī)型，為此華為每年開出的支票高達(dá)10億美元。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)下，這顯得尤為重要。

　　華為消費(fèi)者 業(yè)務(wù) 手機(jī)產(chǎn)品線副總裁揭錦錦對(duì)競(jìng)爭(zhēng)之慘烈深有感觸。他由網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)調(diào)至消費(fèi)者 業(yè)務(wù) 已有三年多，負(fù)責(zé)包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產(chǎn)品的開發(fā)。在平臺(tái)時(shí)，他原本以為做手機(jī)很簡(jiǎn)單。因?yàn)槠脚_(tái)的算法量級(jí)高達(dá)千萬(wàn)，單純技術(shù)層面的難度遠(yuǎn)高于手機(jī)。但他很快發(fā)現(xiàn)做手機(jī)并非易事�！笆謾C(jī)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)產(chǎn)品最大的區(qū)別在于它的海鮮性質(zhì)和庫(kù)存壓力——一旦明星機(jī)型發(fā)布日確定，就需要數(shù)百萬(wàn)部備貨。一旦只賣了幾十萬(wàn)臺(tái)，余下的庫(kù)存將會(huì)直接拖死整個(gè)公司�！� 揭錦錦說，“這種壓力和平臺(tái)的壓力是完全不一樣的概念。平臺(tái)產(chǎn)品山頭明確，只要不停地狂轟濫炸就可以，代價(jià)不過是一些研發(fā)費(fèi)用，而手機(jī)往往一招不慎，滿盤皆輸�！�

　　這種壓力使得他遇到重大難題時(shí)，都不得不以最快速度匯報(bào)至最高層，以免延誤戰(zhàn)機(jī)。2013年4月份開始的P7手機(jī)的研發(fā)即是如此。

　　P7從ID設(shè)計(jì)原型到最終方案的優(yōu)化，其過程都不順暢。在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時(shí)尚”。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)五個(gè)月的反復(fù)推敲和細(xì)節(jié)優(yōu)化，設(shè)計(jì)師才真正完成ID設(shè)計(jì)，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計(jì)思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋路必須能體現(xiàn)東方的儒雅、內(nèi)斂之美�！癐D設(shè)計(jì)會(huì)先做很多模型，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)會(huì)將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機(jī)模型里，盡可能忠實(shí)還原設(shè)計(jì)師的本意，然后再做模型，這個(gè)時(shí)候大家如果不滿意，產(chǎn)品可能就被砍掉�！比A為消費(fèi)者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁李小龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》�！叭绻�產(chǎn)品不好，其他做得再好，都沒用。產(chǎn)品做得好，所有東西都有機(jī)會(huì)去改進(jìn)。否則，就是透支過去的積累�！�

　　為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，包括ID項(xiàng)目經(jīng)理李強(qiáng)在內(nèi)的四名工程師僅采樣就花了3個(gè)月時(shí)間。他們不僅要嘗試各種不同材質(zhì)，還要驗(yàn)證光啞、噴砂、批花、UV轉(zhuǎn)印及光學(xué)鍍膜等不同的效果，樣品超過40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳纖維等不一而足。然后組成整機(jī)進(jìn)行各類調(diào)研和持續(xù)優(yōu)化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承東還在優(yōu)化設(shè)計(jì)。他時(shí)常從口袋掏出手表，對(duì)比手機(jī)模型的光澤，對(duì)設(shè)計(jì)師們說：“你看，這個(gè)感覺還是有點(diǎn)差距的。”

　　在李強(qiáng)看來，華為的所有部門中ID部門可能與“完美主義”最為接近。設(shè)計(jì)師要求能夠用肉眼識(shí)別0.03毫米的設(shè)計(jì)差異，盡管對(duì)于普通消費(fèi)者這種差異微乎其微。對(duì)于P7的設(shè)計(jì)，每一個(gè)細(xì)節(jié)優(yōu)化都是以0.05毫米為單位進(jìn)行微調(diào)。例如設(shè)定P7音量鍵的位置就頗費(fèi)周折。工程師測(cè)量發(fā)現(xiàn)位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便；太上則會(huì)遮擋天線，每次都只能反復(fù)微調(diào)。每調(diào)一次，射頻部門都需重新做一次驗(yàn)證，每次要耗時(shí)1至2天，僅此一項(xiàng)，前后就花了一周時(shí)間。但他們相信，設(shè)計(jì)的用心用戶能夠感知。

　　余承東對(duì)產(chǎn)品極為“吹毛求疵”。P7上市兩個(gè)月后，他仍希望李強(qiáng)能將電池蓋的顏色修改得再寶藍(lán)一點(diǎn)。“打樣需要近十天時(shí)間，并且對(duì)備料有極大影響�！� 李強(qiáng)答復(fù)說。即使如此，余承東仍堅(jiān)持修改。

　　大考

　　如此苛刻并非首例，P6亦然。以攝像為例，P6不放過每個(gè)場(chǎng)景的優(yōu)化。余承東曾要求工程師在華為研發(fā)中心搭建主客觀場(chǎng)景，模擬不同的色溫，并針對(duì)200多個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行優(yōu)化調(diào)試，以達(dá)到最佳拍攝效果。

　　P6在華為內(nèi)部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報(bào)會(huì)議上，華為終端創(chuàng)新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)曾帶著未來的產(chǎn)品計(jì)劃向華為創(chuàng)始人兼總裁任正非匯報(bào)， P6名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會(huì)成員展示，其出色的設(shè)計(jì)受到管理層一致稱贊。為此，華為終端組建了有史以來最高層面的運(yùn)作小組和運(yùn)作機(jī)制，比以往研發(fā)項(xiàng)目提升兩個(gè)等級(jí)，并投入最為核心的精兵強(qiáng)將——該項(xiàng)目的研發(fā)人數(shù)史無(wú)前例地超過了一千人，2012實(shí)驗(yàn)室也囊括其中。

　　為了最終實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，華為針對(duì)每家核心供應(yīng)商，派駐包括結(jié)構(gòu)件、ID、質(zhì)量、生產(chǎn)制造等領(lǐng)域的10位以上專家長(zhǎng)期駐扎，長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月。此外，每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)有1-2個(gè)工程師駐扎，至少持續(xù) 1-2個(gè)月。

　　對(duì)于P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場(chǎng)底氣備貨，即以華為內(nèi)部認(rèn)定的這款機(jī)器市場(chǎng)需求有多少，然后按照這個(gè)量去匹配所有資源。他在內(nèi)部會(huì)議常提的一句話是“做終端沒有足夠信心，將永遠(yuǎn)一事無(wú)成”。這是因?yàn)楣��?yīng)鏈剛性周期特質(zhì)，使得公司往往沒有辦法發(fā)現(xiàn)某款手機(jī)熱銷后再去補(bǔ)貨。因此在P6上市之前，備貨就高達(dá)300萬(wàn)臺(tái)。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個(gè)月后的銷售預(yù)測(cè)，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)之大可想而知。事實(shí)證明杞人憂天了，P6持續(xù)熱銷最終導(dǎo)致2014年1月大面積斷貨。

　　作為“畢其功于一役”的產(chǎn)品，它2013年最終在中國(guó)區(qū)售出近300萬(wàn)臺(tái)，并貢獻(xiàn)整個(gè)中國(guó)區(qū)利潤(rùn)的七八成，海外市場(chǎng)銷量也突破100萬(wàn)臺(tái)。彼時(shí)在華為內(nèi)部針對(duì)余承東的反對(duì)聲音才算真正平息�！八�的成功可以說是華為做高端機(jī)所有經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)累積的大爆發(fā)�！� 揭錦錦說�！拔覀冇纱瞬乓庾R(shí)到做手機(jī)類似于炒股，好產(chǎn)品在前面快速爬坡，帶來銷量和口碑之后，潛在用戶才就會(huì)很快跟進(jìn)，因?yàn)樗�是�?jī)優(yōu)股。”

　　贏得這一開局并不容易。在更早的時(shí)候，余承東曾對(duì)華為進(jìn)軍高端智能機(jī)的首款產(chǎn)品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學(xué)費(fèi)”。“當(dāng)P1在市場(chǎng)大熱之時(shí)，供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時(shí)，市場(chǎng)熱度已過去了。而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒有浪費(fèi)�！苯义\錦說。

　　對(duì)華為來說，掌控市場(chǎng)節(jié)奏是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。例如在D1上，它學(xué)會(huì)了如何管控價(jià)格；在麥芒一代，則學(xué)會(huì)了如何更好地營(yíng)銷。P1的教訓(xùn)在于交付節(jié)奏和市場(chǎng)節(jié)奏嚴(yán)重不匹配——這一點(diǎn)到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時(shí)，華為全國(guó)促銷員不到1000人，且無(wú)專區(qū)專柜；而到了P6時(shí)，促銷員已超過3000人，1000多個(gè)的專區(qū)專柜。

　　P6的成功亦源于華為對(duì)D系列經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構(gòu)則源于D2。 P6于2013年6月份上市，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新品則滯后三個(gè)月，于9月份發(fā)布。究其原因在于后者需要高通芯片的平臺(tái)，而且要契合其市場(chǎng)節(jié)奏。而華為采用的是自制海思芯片，如此產(chǎn)品上市節(jié)奏由華為自己掌握。

　　華為很快借勢(shì)推出P7。它延續(xù)了P6的成功，上市2個(gè)月就賣出200萬(wàn)臺(tái)。其攝像頭調(diào)試團(tuán)隊(duì)也備受好評(píng)。P7是華為首款將單反級(jí)獨(dú)立ISP(圖像處理器)置入手機(jī)的產(chǎn)品，這一技術(shù)的實(shí)現(xiàn)難度很高。因?yàn)閷�業(yè)相機(jī)和手機(jī)的體積不同，當(dāng)專業(yè)相機(jī)技術(shù)移植到手機(jī)上時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)諸多難題。但工程師在實(shí)施完針對(duì)手機(jī)攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。

　　這些實(shí)力均源于華為的長(zhǎng)期積累。“即使將同一塊芯片給別人用，他們也用不好。怎么去用好芯片，怎樣去規(guī)避那些只有在手機(jī)上發(fā)生的問題，華為都有一套自己的解決方法。它需要在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，而非集成在芯片里�！� 揭錦錦說。

　　P7的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)4000至5000萬(wàn)美金，其他諸如平臺(tái)顧問以及海思芯片的投入亦耗費(fèi)驚人。在項(xiàng)目立項(xiàng)前，工程師們甚至就已花費(fèi)約4個(gè)月的時(shí)間做堆疊實(shí)驗(yàn)，如此反復(fù)，最終才確認(rèn)P7的產(chǎn)品核心賣點(diǎn)。巨大的投入大大推升了項(xiàng)目的進(jìn)度。P7 自2013年9月底正式立項(xiàng)，2014年5月7日就實(shí)現(xiàn)了量產(chǎn)上市，耗時(shí)僅七個(gè)月。

　　提升

　　從P7開始，華為消費(fèi)者 業(yè)務(wù) 消費(fèi)者體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心手機(jī)設(shè)計(jì)副總裁金峻緒(Joonsuh Kim)開始介入到每款智能手機(jī)的設(shè)計(jì)。金峻緒曾擔(dān)任韓國(guó)首爾三星移動(dòng)公司創(chuàng)意總監(jiān)、美國(guó)洛杉磯CA三星移動(dòng)公司設(shè)計(jì)總監(jiān)。他清楚地記得余承東對(duì)他的兩次面試。

　　第一次會(huì)面是在余的辦公室，計(jì)劃半小時(shí)最后延長(zhǎng)至兩小時(shí)。原本第二天返回韓國(guó)的金面試后接到華為HR的電話，希望他多呆一天。第二天，在一間茶室內(nèi)，包括余在內(nèi)的4位終端高管見了他。這一次，他們聊了大約4小時(shí)，主要是關(guān)于手機(jī)的設(shè)計(jì)理念。事畢，余要求他盡快入職。

　　上任后，金峻緒被賦予的首要任務(wù)是“統(tǒng)一度量衡”。之前，華為每款手機(jī)的電源鍵、音量鍵、耳機(jī)插孔、充電孔等均不相同，他統(tǒng)一規(guī)范了最終的設(shè)計(jì)和位置。在他看來，好的PUI(物理用戶界面，Physical User Interface)應(yīng)當(dāng)能讓用戶在使用過程中，直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機(jī)身一側(cè)，只需一個(gè)拇指即可操作，剩下的四根手指則可以完全托住機(jī)身。在金峻緒看來，方便用戶操作，是華為的設(shè)計(jì)邏輯，也是增強(qiáng)辨識(shí)度的重要要素。

　　但想固定延續(xù)華為的設(shè)計(jì)邏輯卻并不容易。金峻緒發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門對(duì)設(shè)計(jì)的看法均不相同，他所在的設(shè)計(jì)部約有100人，有不少是從由國(guó)外引進(jìn)的“空降兵”。千人千面，甚至每個(gè)人都想控制和定義設(shè)計(jì)的方向——他愈發(fā)感到事態(tài)的嚴(yán)重性。在內(nèi)部，金峻緒開始著重強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：“做手機(jī)不是為了研發(fā)部，不是為了設(shè)計(jì)部，也不是為了市場(chǎng)部，而是為了消費(fèi)者，不是某一個(gè)消費(fèi)者，而是越多越好�！�

　　隨即，他修改了設(shè)計(jì)的決策流程。首先，他大幅減少參與設(shè)計(jì)決定的人數(shù)。然后，明確整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)手機(jī)設(shè)計(jì)的最終發(fā)言權(quán)，如此確保設(shè)計(jì)的DNA和一致性。此舉耗費(fèi)了整整一年時(shí)間。

　　就PUI而言，金認(rèn)為華為的每款產(chǎn)品都應(yīng)有固定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。而類似的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)通常應(yīng)當(dāng)延續(xù)2年，而后再繼續(xù)完善。P7的設(shè)計(jì)提振了他對(duì)華為的信心，金認(rèn)為P7的完成度超過90%，僅有不到10%受困于時(shí)間、成本、市場(chǎng)購(gòu)買力等要素未能實(shí)現(xiàn)�！斑@個(gè)比例已經(jīng)相當(dāng)?shù)母��！?金峻緒說。