瘋魔余承東：只有偏執(zhí)狂才能生存

瘋魔余承東：只有偏執(zhí)狂才能生存

　　導讀：只有偏執(zhí)狂才能生存，手機行業(yè)尤為如此。在短短四年間打造一支令 蘋果 、三星敬畏的力量，他是如何做到的？

　　9月13日，華為Ascend Mate 7手機開售，高配版售價高達3699元人民幣。然而不到半天，全國超過一千家銷售門店均脫銷一空。僅廣東一地，在一場聯(lián)通4G訂貨會上，Mate7的預定量就接近30萬部。這款炙手可熱的產(chǎn)品擁有83%的業(yè)界最大屏占比，全金屬機身搭載罕見的按壓式指紋傳感器，“一觸解鎖”和“指紋支付”亦屬全球首次亮相。

　　它象征著一場突如其來的設計革命，再造了華為的聲勢，也使華為消費者業(yè)務CEO 余承東 的聲望達到頂峰。2011年上任之初，出手凌厲的余就飽受爭議。而到了2012年，這家公司仍處于自由落體式下滑的險惡形勢當中——它在歐洲一度擁有15家定制機客戶，然而時過不久，其客戶僅剩一家。當時，即使在華為內(nèi)部，人們亦對他激進的做法疑慮重重。以至于關于他下課的傳聞，每隔半年就會有一次�！昂芏啻危�很多人說我快犧牲了。每個階段的目標沒完成，我都會下課。但轉(zhuǎn)變的過程中我沒死掉，算活下來了�！庇喑袞|感慨地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　兩年后，他神奇地逆轉(zhuǎn)了這一切。IDC數(shù)據(jù)顯示，第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%，而華為增速高達95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。事實上，華為已成為三星的頭號勁敵。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍，拉美出貨量增長近4倍。GFK零售數(shù)據(jù)顯示，它在南非、緬甸、委內(nèi)瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星。

　　余承東則是這一切的主導者。在華為內(nèi)部，他被稱為“余瘋子”，因為口無遮攔，人們也喜歡調(diào)侃他為“余大嘴”。他已在華為工作了21年，是兼具理想的實用主義者，硬漢做派很像電影導演塞爾喬·萊翁(Sergio Leone)《荒野大鏢客》中的喬(Joe)。僅2014年，他就計劃砍掉80%的終端產(chǎn)品線，公開、電商兩大渠道銷售占比將達80%，而運營商渠道將被壓縮至20%。如此激烈的舉動在華為內(nèi)部無出右者。但令人稱奇的是自從接管華為終端之后，余便釋放出創(chuàng)造力的洪流。過去一年，他治下的華為終端營收超過90億美元，同比增長約18%，利潤亦超額完成——其部門的人均利潤貢獻已經(jīng)高于傳統(tǒng)的B2B業(yè)務。

　　這一切是怎么做到的？余承東的黃金法則或可用 英特爾 前董事長兼首席執(zhí)行官安迪•格魯夫(Andy Grove)的那句名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”一言以蔽之。毫無疑問，余承東正在迎來屬于自己的歷史時刻，但假以時日，他能擊潰三星嗎？“沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一�！庇嗾f。

　　設計

　　華為擊敗三星最大的籌碼位于上海。華為上海研究所坐落在上海市區(qū)邊緣，很多當?shù)厝藢ζ湟粺o所知。這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁雙層外玻璃幕墻的大樓是上海最大的地上單體建筑——總長770米，約為2個平放的上海金茂大廈的長度。其建筑面積高達36萬平米，與上海環(huán)球金融中心旗鼓相當。

　　每天早晨9點，這個巨大的盒子像磁石一般吸引著超過1萬名工程師前往此地。身處其中，你很容易產(chǎn)生置身于一座大型商場的錯覺，長長的甬道兩邊散落著擁有冗長編碼的隱秘實驗室，穿梭其間的人都必須身著白色長褂。余承東有時也會出現(xiàn)在這里。

　　其中一些房間的設計頗為怪異。電磁兼容性測試實驗室的墻面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體，這是屏蔽室外信號的金屬結構，目的是將信號衰減到實驗室外的100億分之一。僅此一項，華為就花費超過7000萬元。音頻實驗室的墻壁三面均為楔形吸音海綿，它的設計類似《龍珠》中的“時間與精神之屋”——一個著名的修煉場所。身處其中，你甚至可以聽見心跳。

　　上任后四年間，余承東頻頻造訪此地——多數(shù)是在危機時刻�；仡欁哌^的路，他坦言稱“很艱難”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市場而言，創(chuàng)新乏力以及運營商制衡的需要，如日中天的蘋果、三星頹勢漸現(xiàn)，一旦出現(xiàn)拐點，就會騰出巨大的市場空間；同時，4G亦成為華為巨大的機會窗。

　　搶占先機的關鍵在于能否推出明星機型，為此華為每年開出的支票高達10億美元。在競爭激烈的當下，這顯得尤為重要。

　　華為消費者 業(yè)務 手機產(chǎn)品線副總裁揭錦錦對競爭之慘烈深有感觸。他由網(wǎng)絡平臺調(diào)至消費者 業(yè)務 已有三年多，負責包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產(chǎn)品的開發(fā)。在平臺時，他原本以為做手機很簡單。因為平臺的算法量級高達千萬，單純技術層面的難度遠高于手機。但他很快發(fā)現(xiàn)做手機并非易事。“手機和網(wǎng)絡平臺產(chǎn)品最大的區(qū)別在于它的海鮮性質(zhì)和庫存壓力——一旦明星機型發(fā)布日確定，就需要數(shù)百萬部備貨。一旦只賣了幾十萬臺，余下的庫存將會直接拖死整個公司�！� 揭錦錦說，“這種壓力和平臺的壓力是完全不一樣的概念。平臺產(chǎn)品山頭明確，只要不停地狂轟濫炸就可以，代價不過是一些研發(fā)費用，而手機往往一招不慎，滿盤皆輸�！�

　　這種壓力使得他遇到重大難題時，都不得不以最快速度匯報至最高層，以免延誤戰(zhàn)機。2013年4月份開始的P7手機的研發(fā)即是如此。

　　P7從ID設計原型到最終方案的優(yōu)化，其過程都不順暢。在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時尚”。經(jīng)過長達五個月的反復推敲和細節(jié)優(yōu)化，設計師才真正完成ID設計，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。為了實現(xiàn)設計效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋路必須能體現(xiàn)東方的儒雅、內(nèi)斂之美。“ID設計會先做很多模型，架構團隊會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機模型里，盡可能忠實還原設計師的本意，然后再做模型，這個時候大家如果不滿意，產(chǎn)品可能就被砍掉�！比A為消費者業(yè)務手機產(chǎn)品線副總裁李小龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》�！叭绻�產(chǎn)品不好，其他做得再好，都沒用。產(chǎn)品做得好，所有東西都有機會去改進。否則，就是透支過去的積累�！�

　　為了實現(xiàn)這一點，包括ID項目經(jīng)理李強在內(nèi)的四名工程師僅采樣就花了3個月時間。他們不僅要嘗試各種不同材質(zhì)，還要驗證光啞、噴砂、批花、UV轉(zhuǎn)印及光學鍍膜等不同的效果，樣品超過40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳纖維等不一而足。然后組成整機進行各類調(diào)研和持續(xù)優(yōu)化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承東還在優(yōu)化設計。他時常從口袋掏出手表，對比手機模型的光澤，對設計師們說：“你看，這個感覺還是有點差距的�！�

　　在李強看來，華為的所有部門中ID部門可能與“完美主義”最為接近。設計師要求能夠用肉眼識別0.03毫米的設計差異，盡管對于普通消費者這種差異微乎其微。對于P7的設計，每一個細節(jié)優(yōu)化都是以0.05毫米為單位進行微調(diào)。例如設定P7音量鍵的位置就頗費周折。工程師測量發(fā)現(xiàn)位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便；太上則會遮擋天線，每次都只能反復微調(diào)。每調(diào)一次，射頻部門都需重新做一次驗證，每次要耗時1至2天，僅此一項，前后就花了一周時間。但他們相信，設計的用心用戶能夠感知。

　　余承東對產(chǎn)品極為“吹毛求疵”。P7上市兩個月后，他仍希望李強能將電池蓋的顏色修改得再寶藍一點。“打樣需要近十天時間，并且對備料有極大影響�！� 李強答復說。即使如此，余承東仍堅持修改。

　　大考

　　如此苛刻并非首例，P6亦然。以攝像為例，P6不放過每個場景的優(yōu)化。余承東曾要求工程師在華為研發(fā)中心搭建主客觀場景，模擬不同的色溫，并針對200多個場景進行優(yōu)化調(diào)試，以達到最佳拍攝效果。

　　P6在華為內(nèi)部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報會議上，華為終端創(chuàng)新設計團隊曾帶著未來的產(chǎn)品計劃向華為創(chuàng)始人兼總裁任正非匯報， P6名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會成員展示，其出色的設計受到管理層一致稱贊。為此，華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機制，比以往研發(fā)項目提升兩個等級，并投入最為核心的精兵強將——該項目的研發(fā)人數(shù)史無前例地超過了一千人，2012實驗室也囊括其中。

　　為了最終實現(xiàn)量產(chǎn)，華為針對每家核心供應商，派駐包括結構件、ID、質(zhì)量、生產(chǎn)制造等領域的10位以上專家長期駐扎，長達4個月。此外，每個供應商都會有1-2個工程師駐扎，至少持續(xù) 1-2個月。

　　對于P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場底氣備貨，即以華為內(nèi)部認定的這款機器市場需求有多少，然后按照這個量去匹配所有資源。他在內(nèi)部會議常提的一句話是“做終端沒有足夠信心，將永遠一事無成”。這是因為供應鏈剛性周期特質(zhì)，使得公司往往沒有辦法發(fā)現(xiàn)某款手機熱銷后再去補貨。因此在P6上市之前，備貨就高達300萬臺。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月后的銷售預測，庫存風險之大可想而知。事實證明杞人憂天了，P6持續(xù)熱銷最終導致2014年1月大面積斷貨。

　　作為“畢其功于一役”的產(chǎn)品，它2013年最終在中國區(qū)售出近300萬臺，并貢獻整個中國區(qū)利潤的七八成，海外市場銷量也突破100萬臺。彼時在華為內(nèi)部針對余承東的反對聲音才算真正平息。“它的成功可以說是華為做高端機所有經(jīng)驗、教訓累積的大爆發(fā)�！� 揭錦錦說�！拔覀冇纱瞬乓庾R到做手機類似于炒股，好產(chǎn)品在前面快速爬坡，帶來銷量和口碑之后，潛在用戶才就會很快跟進，因為它是績優(yōu)股�！�

　　贏得這一開局并不容易。在更早的時候，余承東曾對華為進軍高端智能機的首款產(chǎn)品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學費”�！爱擯1在市場大熱之時，供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時，市場熱度已過去了。而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒有浪費。”揭錦錦說。

　　對華為來說，掌控市場節(jié)奏是一個循序漸進的過程。例如在D1上，它學會了如何管控價格；在麥芒一代，則學會了如何更好地營銷。P1的教訓在于交付節(jié)奏和市場節(jié)奏嚴重不匹配——這一點到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時，華為全國促銷員不到1000人，且無專區(qū)專柜；而到了P6時，促銷員已超過3000人，1000多個的專區(qū)專柜。

　　P6的成功亦源于華為對D系列經(jīng)驗的總結。它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構則源于D2。 P6于2013年6月份上市，而競爭對手的新品則滯后三個月，于9月份發(fā)布。究其原因在于后者需要高通芯片的平臺，而且要契合其市場節(jié)奏。而華為采用的是自制海思芯片，如此產(chǎn)品上市節(jié)奏由華為自己掌握。

　　華為很快借勢推出P7。它延續(xù)了P6的成功，上市2個月就賣出200萬臺。其攝像頭調(diào)試團隊也備受好評。P7是華為首款將單反級獨立ISP(圖像處理器)置入手機的產(chǎn)品，這一技術的實現(xiàn)難度很高。因為專業(yè)相機和手機的體積不同，當專業(yè)相機技術移植到手機上時，就會出現(xiàn)諸多難題。但工程師在實施完針對手機攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。

　　這些實力均源于華為的長期積累�！凹词箤⑼�一塊芯片給別人用，他們也用不好。怎么去用好芯片，怎樣去規(guī)避那些只有在手機上發(fā)生的問題，華為都有一套自己的解決方法。它需要在平臺上實現(xiàn)，而非集成在芯片里�！� 揭錦錦說。

　　P7的研發(fā)費用高達4000至5000萬美金，其他諸如平臺顧問以及海思芯片的投入亦耗費驚人。在項目立項前，工程師們甚至就已花費約4個月的時間做堆疊實驗，如此反復，最終才確認P7的產(chǎn)品核心賣點。巨大的投入大大推升了項目的進度。P7 自2013年9月底正式立項，2014年5月7日就實現(xiàn)了量產(chǎn)上市，耗時僅七個月。

　　提升

　　從P7開始，華為消費者 業(yè)務 消費者體驗設計中心手機設計副總裁金峻緒(Joonsuh Kim)開始介入到每款智能手機的設計。金峻緒曾擔任韓國首爾三星移動公司創(chuàng)意總監(jiān)、美國洛杉磯CA三星移動公司設計總監(jiān)。他清楚地記得余承東對他的兩次面試。

　　第一次會面是在余的辦公室，計劃半小時最后延長至兩小時。原本第二天返回韓國的金面試后接到華為HR的電話，希望他多呆一天。第二天，在一間茶室內(nèi)，包括余在內(nèi)的4位終端高管見了他。這一次，他們聊了大約4小時，主要是關于手機的設計理念。事畢，余要求他盡快入職。

　　上任后，金峻緒被賦予的首要任務是“統(tǒng)一度量衡”。之前，華為每款手機的電源鍵、音量鍵、耳機插孔、充電孔等均不相同，他統(tǒng)一規(guī)范了最終的設計和位置。在他看來，好的PUI(物理用戶界面，Physical User Interface)應當能讓用戶在使用過程中，直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機身一側，只需一個拇指即可操作，剩下的四根手指則可以完全托住機身。在金峻緒看來，方便用戶操作，是華為的設計邏輯，也是增強辨識度的重要要素。

　　但想固定延續(xù)華為的設計邏輯卻并不容易。金峻緒發(fā)現(xiàn)每個部門對設計的看法均不相同，他所在的設計部約有100人，有不少是從由國外引進的“空降兵”。千人千面，甚至每個人都想控制和定義設計的方向——他愈發(fā)感到事態(tài)的嚴重性。在內(nèi)部，金峻緒開始著重強調(diào)一點：“做手機不是為了研發(fā)部，不是為了設計部，也不是為了市場部，而是為了消費者，不是某一個消費者，而是越多越好�！�

　　隨即，他修改了設計的決策流程。首先，他大幅減少參與設計決定的人數(shù)。然后，明確整個設計團隊對手機設計的最終發(fā)言權，如此確保設計的DNA和一致性。此舉耗費了整整一年時間。

　　就PUI而言，金認為華為的每款產(chǎn)品都應有固定的設計標準。而類似的設計標準通常應當延續(xù)2年，而后再繼續(xù)完善。P7的設計提振了他對華為的信心，金認為P7的完成度超過90%，僅有不到10%受困于時間、成本、市場購買力等要素未能實現(xiàn)�！斑@個比例已經(jīng)相當?shù)母��！?金峻緒說。