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謝麗容|文
中移動的新媒體公司近日被爆出將取名為“咪咕文化科技集團公司”(下稱咪咕)，并于明年一月正式運營。
從最后確定的經營范圍來看，咪咕大權在握，它不僅是是中移動旗下音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫數(shù)字內容業(yè)務板塊的唯一運營實體，而且，無論是合作還是計費，這家公司都是中移動音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫業(yè)務的唯一對外出口。
這也意味著，咪咕公司已經取代了此前呼聲頗高的在廣東互聯(lián)網(wǎng)基地基礎上建立的“中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司”，成為中移動董事長奚國華“以內容和應用再造一個中移動”戰(zhàn)略的主要實施者。
新公司取名咪咕，應當是為了保留音樂基地運營的“咪咕音樂”這一成熟品牌。這家公司由此前的音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個基地公司改造而來，而音樂基地打造的“咪咕音樂”不僅是中移動九大基地中建立最早，也是目前盈利最穩(wěn)定的基地。咪咕音樂客戶端目前擁有超過5.1億用戶，在整個音樂客戶端市場約占8%的市場份額，這一成績，在運營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務中已屬不易。
咪咕的未來，很大程度上將決定整個中國移動的未來。
不斷奶就沒前途
中國移動決策層認為，新公司的機制和體制都要符合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務特點：扁平化、短流程、權責一致。但中移動母體長流程、低效率已成通病。盡管奚國華曾表態(tài)，“沒辦法改變大環(huán)境，做一個小環(huán)境還是可以的”，但咪咕能否脫胎換骨，問號顯然不小。
回顧歷史，運營商做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，最大的問題是缺少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司成了就成了，死了就死了的決絕勇氣。
要改革，就要斷奶，但據(jù)筆者所知，在此前的基地改革討論中，基地公司向總部要政策資源的時候都強調要市場化，要松綁；在考核上，卻都喊著要補貼，要扶上馬送一程。
多數(shù)基地在提出股權多元化、考核機制變更等方案之余，都花費巨大篇幅強調下一階段業(yè)務發(fā)展所需的集團資源支持和補貼，具體如：短彩信通道、網(wǎng)絡設備、網(wǎng)內帶寬使用、IDC機房、終端預裝等內部資源使用應免于結算，專業(yè)公司在扶持期內依舊享有省內15%的虛擬結算收入等。
這不難理解。因為各個基地目前在業(yè)務能力上，都無法與外部競爭對手抗衡。
以咪咕音樂為例，咪咕音樂雖然擁有超過4.3億用戶，但74%的收入來自彩鈴收入，彩鈴是2G產物，并不代表移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。音樂基地顯然也意識到這一點，希望未來降低彩鈴業(yè)務占比，建立會員服務平臺，通過平臺來賺錢。
音樂基地已是中移動九大基地中發(fā)展最好的基地，情況尚且如此，其它基地如果斷奶，窘境可想而知。
在此前的籌備討論中，多數(shù)領導認為在新公司成立初期，移動確實需要將資源和能力適當傾斜，但無論是接入還是結算，都應按市場化規(guī)則進行，該折算成股份的折算，該交換資源的交換。
但從決策結果來看，初衷顯然打了折扣。雖然也強調采用市場化結算機制，但存量用戶包月信息費收入維持現(xiàn)有模式，即省公司所得保持不變。新增信息費采用“省公司：咪咕=15:85”模式結算，顯然更有利于咪咕公司。
在此前的討論中，體制改革也是重點之一。中移動決策層認為，以混合所有制改造為契機，新媒體公司還需要再造一個全新體制。股權多元化改造、人才和薪酬市場化、引入外資，是體制改造的三條主線。
多年來，中國移動對基地的管理采用雙封頂制，即人力編制封頂、平均人工成本封頂。由于基地業(yè)務發(fā)展不太好，這也直接導致基地公司人員動蕩，青黃不接。
不過，各基地實際情況不同，對混合所有制改革的態(tài)度亦不相同，有人希望一開始就引入外部投資，有人則認為要慎之又慎。股權多元化改造，即管理層持股，實施員工激勵制度，改革力度更小，受益者更明確，在基地內部也更受歡迎。
不過，這樣的所有制改革顯然還未有定論。
變單向依賴為相互支持
當五種內容放在一起經營，且每個品類都往縱深方向拓展，就意味著咪咕公司需要處理更復雜的關系。但除了多年積累下來的內容版權，咪咕其實沒有更成熟的商業(yè)模式，很多業(yè)務都是在畫餅。
目前移動各個基地的版權是分散的，咪咕可以化零為整。隨著中國版權環(huán)境越來越好，將來做版權許可和內容分發(fā)，也許是一條道路。
如果定位僅停留于此，那么咪咕充其量就是一個版權分發(fā)渠道，不具備成為大公司的潛質，也不可能幫助中移動走出管道化困境。
如果要干實事，五大內容公司要做的事情其實很多。比如，設計出用戶喜歡的產品，關注用戶體驗，開拓新的市場。
但眾所周知，基地業(yè)務一直在相對真空的環(huán)境中發(fā)展。其業(yè)務推廣和發(fā)展可以背靠移動超過9億用戶資源。如果咪咕繼續(xù)躺在9億用戶上過舒服日子，就不會有太大改變動力。
在互聯(lián)網(wǎng)公司眼中，運營商的資源大得可怕，但這樣的珍貴資源反而常常形成反作用力，令運營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務子公司止步不前，安于現(xiàn)狀。這也是咪咕要面對的最大挑戰(zhàn)。
未來咪咕要做的，首先是變資源依賴為相互引流。
咪咕應該讓其用戶群與中移動用戶群既相互覆蓋又相互區(qū)隔，互相引流，比如借助中移動的數(shù)萬個營業(yè)網(wǎng)點做好O2O營銷。
要做到這點，咪咕需要理順與總部、省公司及其他能力基地如位置服務、電子商務和支付公司的協(xié)同關系，而這取決于中移動整體的戰(zhàn)略部署和節(jié)奏把控。
咪咕其次要做的，是充分挖掘集團公司未開發(fā)的能力。
咪咕可以挖掘中移動總部在基礎設施(CDN、WEB Cache、云計算等)、大數(shù)據(jù)、通用能力(位置、支付、認證、互聯(lián)網(wǎng)資源協(xié)作、線下渠道和客服支持)等方面資源。一方面幫助中國移動將未開發(fā)的資源變現(xiàn)，另一方面充分利用這些資源幫助自己變得更強大。
過去，中移動的基地公司習慣賴在母公司的懷里，現(xiàn)在，它們需要結伴走向前臺。
