引領(lǐng)華為：任正非的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示

　　中國有詩云，“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年�！钡拇_，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，讓華為成長為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見卓識(shí)。在本文里，大衛(wèi)·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示。

　　中歐關(guān)系源遠(yuǎn)流長。自中國成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體以來，中歐相繼采取了一系列商業(yè)舉措，將雙邊關(guān)系推向了一個(gè)新的高度。特別值得一提的是一帶一路(絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略包括了一系列外交舉措以及自由貿(mào)易區(qū)的建立，受到了外界的廣泛關(guān)注。越來越多的中國企業(yè)開始在歐洲投資并收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，其中有一家企業(yè)在歐洲尤為活躍，它就是 中國電信 巨頭華為。

　　早在2012年，這家跨國公司的銷售收入和凈利潤就超過了 愛立信 ，成為全球領(lǐng)導(dǎo)者，但該公司在歐洲商業(yè)圈卻鮮為人知，這聽起來也許有些難以置信。事實(shí)上，華為2014年和2015年在歐洲市場非�；钴S，與多家歐洲企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，聚焦安全領(lǐng)域的云存儲(chǔ)和手機(jī)應(yīng)用等。該公司的創(chuàng)始人任正非甚至視歐洲為公司的第二個(gè)本土市場。

　　華為于1987年成立于中國經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳。在成立之初，華為，作為一家私營企業(yè)，不得不與當(dāng)時(shí)壟斷市場的國有企業(yè)競爭。但是，華為奮斗拼搏的精神讓華為成功抵御了各種負(fù)面影響，成為唯一一家名符其實(shí)的全球化中國公司。目前，在91家躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)的中國大陸企業(yè)中，華為是唯一一家海外收入超過國內(nèi)收入的中國企業(yè)，其海外收入占總收入的67%。事實(shí)上，公司現(xiàn)在變得越來越強(qiáng)大。2014財(cái)年，華為銷售收入再創(chuàng)新高，達(dá)到2881.97億人民幣(約合465.15億美元)，凈利潤達(dá)到278.66億人民幣(約合44.9億美元)。

　　華為這家中國企業(yè)巨頭，在國際舞臺(tái)上大放異彩，取得了驕人成績，人們不禁要問：華為商業(yè)成功背后的哲學(xué)和驅(qū)動(dòng)力是什么？很多人會(huì)說，是因?yàn)槿握�非為華為繪制了成功藍(lán)圖。現(xiàn)在華為實(shí)行輪值CEO制度，由三位董事會(huì)成員輪流擔(dān)任輪值CEO，每屆任期6個(gè)月。即便如此，華為創(chuàng)始人對華為發(fā)展節(jié)奏和方向仍有巨大的影響。根據(jù)對華為員工、華為高管以及任正非本人的訪談，筆者總結(jié)了華為成功的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示(見圖1)。

圖一：任正非的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示

　　1.以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)

　　毫無疑問，任正非領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于他非常清楚華為的目標(biāo)——成就客戶夢想，任正非也確實(shí)身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造價(jià)值，通過一個(gè)個(gè)故事，不斷向員工傳遞一個(gè)理念：華為員工應(yīng)致力于實(shí)現(xiàn)公司使命，即提供通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。

　　要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務(wù)，這也是公司取得成功的關(guān)鍵。在華為成立之初，華為產(chǎn)品不如競爭對手的產(chǎn)品，這一點(diǎn)任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認(rèn)為，只有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設(shè)備經(jīng)常出問題，華為的技術(shù)人員就經(jīng)常利用晚上客戶設(shè)備不使用的時(shí)間段，去客戶的機(jī)房里維修設(shè)備，并且對于客戶提出的問題，華為是24小時(shí)隨時(shí)響應(yīng)。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術(shù)和好的設(shè)備，但卻忽略了服務(wù)。華為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為公司贏得了真正關(guān)心客戶需求這一美譽(yù)，并同時(shí)讓華為贏得了競爭優(yōu)勢。再如早期中國沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會(huì)鉆進(jìn)機(jī)柜將電線咬斷，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時(shí)，在華的跨國企業(yè)都對此不屑，認(rèn)為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認(rèn)為只需為客戶提供技術(shù)。而華為卻不這么認(rèn)為，在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶解決了這一問題，華為也認(rèn)為自己有責(zé)任去這么做。得益于這一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，華為在開發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗(yàn)，后來也因此在中東地區(qū)贏得多個(gè)大客戶。

　　2.靈活應(yīng)變，愿景驅(qū)動(dòng)

　　任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整愿景。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會(huì)偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力源自他積極主動(dòng)的態(tài)度。他總是關(guān)注未來，很少停留在過去。談及華為創(chuàng)始人的優(yōu)點(diǎn)，人們總會(huì)說：任正非總是展望十年后華為會(huì)變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發(fā)展計(jì)劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財(cái)季或財(cái)年制定發(fā)展計(jì)劃。

　　任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時(shí)識(shí)別未來十年將面臨的挑戰(zhàn)，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年�！钡拇_，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)華為通過三個(gè)階段(每個(gè)階段約為十年)的發(fā)展，讓華為成長為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見卓識(shí)。有意思的是，華為在每個(gè)發(fā)展階段都會(huì)有特定的關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略。

　　任正非稱在第一個(gè)發(fā)展階段(1987年至1997年)，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質(zhì)量服務(wù)，只能靠艱苦奮斗。在第二個(gè)發(fā)展階段(1997年至2007年)，華為與 IBM 合作，建立了自己的管理架構(gòu)。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立�！蓖ㄟ^與IBM合作，華為學(xué)習(xí)西方公司的最佳實(shí)踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認(rèn)識(shí)，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實(shí)踐。他不斷向員工口頭傳達(dá)這一要求，稱有時(shí)需要“削足適履”。他認(rèn)為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”�？梢钥闯�，任正非的全球抱負(fù)依然是生存與發(fā)展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰(zhàn)略是簡化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過有效創(chuàng)新成就客戶夢想。任正非擔(dān)心第二階段的模式會(huì)導(dǎo)致決策不夠高效。與第一個(gè)混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長；有人擔(dān)心，華為會(huì)失去創(chuàng)新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結(jié)構(gòu)化的管理框架下允許一些混亂，從而激發(fā)創(chuàng)新。

　　3.激發(fā)員工斗志

　　要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊(duì)伍，就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質(zhì)。任正非特別愛講故事，他經(jīng)常通過一個(gè)個(gè)故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當(dāng)時(shí)，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個(gè)故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時(shí)候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下華為有其一！

　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到項(xiàng)目中去。特別是在公司創(chuàng)業(yè)初期，他運(yùn)用這一戰(zhàn)略，成為員工的思想導(dǎo)師和領(lǐng)袖。作為一位領(lǐng)袖，他不斷傳遞公司愿景；作為一位思想導(dǎo)師，他引領(lǐng)員工朝目標(biāo)邁進(jìn)。例如，在創(chuàng)業(yè)初期，華為產(chǎn)品開發(fā)不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。1997年，他訪問了美國貝爾實(shí)驗(yàn)室。據(jù)說，任正非當(dāng)時(shí)對貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作成果驚嘆不已，竟然感動(dòng)得哭了�；氐缴钲诤�，任正非告訴所有員工：他已經(jīng)深深地愛上了貝爾實(shí)驗(yàn)室！這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發(fā)人員堅(jiān)信：他們終有一天會(huì)超越貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究人員！

　　4.保持謙卑，艱苦奮斗

　　任正非在引領(lǐng)華為追求夢想時(shí)，他非常清楚自己的不足，他從不認(rèn)為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質(zhì)時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)：他的知識(shí)并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)和很強(qiáng)的執(zhí)行力，但同時(shí)保有謙卑的心態(tài)。盡管他的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)了很多人，引領(lǐng)公司渡過了轉(zhuǎn)型期，但他還是經(jīng)常講：自己能力有限，在團(tuán)結(jié)員工這方面可能不如很多人認(rèn)為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領(lǐng)袖”的帽子，而是強(qiáng)調(diào)沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。

　　同樣，任正非不是一個(gè)技術(shù)專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實(shí)。但他從不認(rèn)為這是劣勢。相反，他認(rèn)為這恰恰是他的優(yōu)勢，因?yàn)樗麍?jiān)信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創(chuàng)造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術(shù)，不過我可以讓大家朝著共同的目標(biāo)努力�！彼�取長補(bǔ)短，求賢若渴，逐步提高華為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，由此贏得廣泛贊譽(yù)。

　　責(zé)任共擔(dān)、利益共享是華為的一項(xiàng)基本理念。截至2014年12月31日，任正非個(gè)人僅持有華為1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有(數(shù)據(jù)來源：《華為2014年年報(bào)》)，這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)每個(gè)員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功；更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。

　　5.指令式管理風(fēng)格

　　在中國，領(lǐng)導(dǎo)體制往往具有自上而下、等級分明的特點(diǎn)，華為大致上也沿襲了這種風(fēng)格。但與這種十分強(qiáng)調(diào)“控制”的管理風(fēng)格相比，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經(jīng)在軍隊(duì)服役有關(guān)。他嚴(yán)肅，有著強(qiáng)大的意志力，時(shí)刻把握決策權(quán)，在華為發(fā)展之初，他的意志力體現(xiàn)在堅(jiān)持把奮斗和生存當(dāng)做公司首要戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)華為的口號(hào)是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救�！�

　　但在決策執(zhí)行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)等重大決策方面，任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權(quán)，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，也帶來了很大的隨意和混亂；向西方全面學(xué)習(xí)了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規(guī)范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯(cuò)誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時(shí)更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種＂有限民主+適度集權(quán)＂的風(fēng)格，既避免了個(gè)人獨(dú)裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現(xiàn)象。

　　6.合作共贏

　　與競爭對手合作是華為文化的一大特點(diǎn)。一般來說，公司要么選擇進(jìn)攻，要么選擇妥協(xié)；換句話說，要么競爭，要么合作。在華為發(fā)展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務(wù)提供商，主要采取主動(dòng)出擊的策略。很顯然，任正非當(dāng)時(shí)認(rèn)為競爭可以推動(dòng)公司向前發(fā)展。不過，他認(rèn)為競爭的核心是尊重競爭對手。

　　華為采用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統(tǒng)治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識(shí)到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發(fā)展早期，華為會(huì)定期邀請東西方學(xué)者，一起探討各國歷史。

　　華為在英國也同樣采取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網(wǎng)絡(luò)安全認(rèn)證中心，確保設(shè)備質(zhì)量，并與英國信號(hào)情報(bào)機(jī)構(gòu)英國政府通信總部(GCHQ)進(jìn)行合作，保證網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實(shí)際上，華為之所以能在歐洲發(fā)展壯大，除了其堅(jiān)持以服務(wù)為中心的理念(詳見“以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)”部分)外，在一定程度上也要?dú)w功于其競合戰(zhàn)略。起初，歐盟官員確實(shí)想針對華為產(chǎn)品發(fā)起反傾銷調(diào)查。但愛立信和 諾基亞 相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。

　　7.強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力

　　作為一個(gè)領(lǐng)袖，任正非堅(jiān)持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項(xiàng)重要能力，還是華為文化的精髓。他認(rèn)為員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過思考，我們可以連點(diǎn)成線，制定靈活的愿景和戰(zhàn)略。任正非堅(jiān)信，只有具備大視野，才能作出明智的戰(zhàn)略決策。

　　有趣的是，這種戰(zhàn)略需要將思考能力與全員學(xué)習(xí)結(jié)合起來。華為大力投資營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)員工進(jìn)行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導(dǎo)我們采取行動(dòng)，樹立信念，創(chuàng)造未來。同時(shí)還要確保公司內(nèi)部能實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。華為鼓勵(lì)高管除了閱讀專業(yè)書籍外，還要閱讀專業(yè)領(lǐng)域以外的書籍。此外，華為還設(shè)有面向全球華為員工內(nèi)部論壇——心聲社區(qū)。任正非和其他高管的想法經(jīng)常會(huì)放在心聲社區(qū)，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個(gè)關(guān)于獎(jiǎng)金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經(jīng)常會(huì)在心聲社區(qū)遭受員工激烈的批評。

　　從以上七點(diǎn)看，這是否意味著任正非只是一位思想領(lǐng)袖？因?yàn)樗�的管理哲學(xué)一直強(qiáng)調(diào)思想的力量？我們認(rèn)為其實(shí)并不是這樣。雖然任正非在華為推崇不斷學(xué)習(xí)、自我批判，但他始終以創(chuàng)始人的身份滿懷激情地引領(lǐng)公司不斷發(fā)展。在華為員工看來，任正非是一位以行踐言的卓越領(lǐng)袖。他堅(jiān)持持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷獲取新信息，力爭把華為發(fā)展成行業(yè)最好的技術(shù)公司，為客戶提供最卓越的服務(wù)。

　　作者：大衛(wèi)·德克萊默 田濤

　　大衛(wèi)·德克萊默：英國劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院管理學(xué)畢馬威教席教授、中國溫州大學(xué)榮譽(yù)教授和中國浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所研究員。移民英國前曾擔(dān)任中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授。著有《積極的領(lǐng)導(dǎo)力：如何克服拖延癥，成為大膽的決策者》(Pro-active Leadership：How to overcome procrastination and be a bold decision-maker)一書。

　　田濤：浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長。著有《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書，是《投資與合作》(TopCapital)雜志的創(chuàng)始人和主編。