“電聯(lián)同盟”應(yīng)放眼高遠

    【移動通信網(wǎng)】近期中國電信與中國聯(lián)通之間頻頻“來電”，先后在終端、網(wǎng)絡(luò)資源等方面達成緊密合作的戰(zhàn)略意向，引發(fā)了業(yè)界內(nèi)外的諸多猜測。近年來關(guān)于上述兩大運營商可能合并的傳言甚囂塵上，盡管多方辟謠但行業(yè)內(nèi)外依然有不少人、甚至包括兩大運營商內(nèi)部員工對此都篤信不疑；每逢年底運營商內(nèi)部正常的人事變動和職務(wù)調(diào)整，也都被解讀為“合并”的“前兆”。然而，此次“電聯(lián)同盟”并不能解讀為兩大運營商“合并”的基礎(chǔ)，但對于聯(lián)盟雙方卻有著長遠的戰(zhàn)略意義。

    “電聯(lián)同盟”為哪般

    盡管在此之前雙方已經(jīng)有了多層面的實質(zhì)性接觸，最近一次三大運營商的高層人事變動，實際上給“電聯(lián)同盟”營造了非常好的契機�！半娐�(lián)同盟”的誕生對雙方而言都是一次立足當前、共創(chuàng)未來的良好機遇。 

    首先是對抗強敵。目前4G市場中國移動一騎絕塵，優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和成功的終端戰(zhàn)略贏得了業(yè)界內(nèi)外的首肯。因此，攜手對抗強敵以彌補3G優(yōu)勢研判失誤、4G策略選擇失誤造成的不足，是燃眉之急。

    其次是減少內(nèi)耗。三大運營商的市場競爭是實實在在的“白刃戰(zhàn)”，過度競爭不但讓基層一線員工苦不堪言，對部分中國電信與中國聯(lián)通的優(yōu)勢業(yè)務(wù)（如寬帶業(yè)務(wù)）也造成了實際的阻礙。例如同盟雙方在寬帶市場競爭中經(jīng)常出現(xiàn)為了搶奪某個社區(qū)市場而形成“微區(qū)域壟斷”，既不利于雙方優(yōu)勢的最大化發(fā)揮，也不利于客戶的充分自主選擇，最終得益的卻是某些物業(yè)管理者。

    最后是“抱團取暖”。單純從與中國移動爭搶4G市場、預(yù)占5G未來的角度看，結(jié)盟只是解決近憂；而真正對整個通信基礎(chǔ)運營市場構(gòu)成長期威脅的，是行業(yè)發(fā)展前景乏力和各移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭在降價提速上不斷施壓的內(nèi)外交困。從工信部發(fā)布的2015年國內(nèi)通信市場的重點數(shù)據(jù)分析，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增量不增收、第二曲線拉動作用快速衰減、新領(lǐng)域依然無法打開局面是左右國內(nèi)電信市場未來走向的重要因素，通過“電聯(lián)同盟”尋求未來發(fā)展的新途徑，將有可能對同盟的未來產(chǎn)生重大積極影響。

    “電聯(lián)同盟”應(yīng)放眼高遠

    既然“電聯(lián)同盟”前景向好，是否就可以一舉改變國內(nèi)通信市場格局？筆者認為不應(yīng)盲目樂觀。一則目前中國移動的4G戰(zhàn)略部署和市場格局已經(jīng)與3G時代不可同日而語，F(xiàn)DDLTE的所謂優(yōu)勢也不如“電聯(lián)同盟”宣傳得強大，“電聯(lián)同盟”缺少扭轉(zhuǎn)局面的“王牌”；二則高層的戰(zhàn)略合作是否能夠轉(zhuǎn)化為基層的實際執(zhí)行成效，對于體制相對僵化的大型國有企業(yè)而言，干預(yù)和阻撓的不確定因素實在太多。例如，一直以來困擾運營商基層干部員工的就是KPI考核體系，在“殺紅了眼”的畸形政績觀影響下，是否能夠真正發(fā)揮同盟的作用還是個未知數(shù)。

    因此，“電聯(lián)同盟”應(yīng)當將未來戰(zhàn)略定位在更加高遠的層面，發(fā)揮自身優(yōu)勢尋求創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，才能夠贏得未來更大空間。

    一方面是準確定位。目前在個人客戶市場方面，中國移動從2015年下半年開始著重強調(diào)4G市場的穩(wěn)固和客戶的持續(xù)保有，領(lǐng)先優(yōu)勢一旦形成之后，個人客戶市場格局在短時間內(nèi)難有大的轉(zhuǎn)變。然而，4G無線數(shù)據(jù)傳輸雖然是個人客戶市場的業(yè)務(wù)重點，但也只是停留在管道層面，內(nèi)容/應(yīng)用/服務(wù)層面“電聯(lián)同盟”目前尚擁有一定領(lǐng)先優(yōu)勢，在管道價值被“降價提速”進一步擠壓的環(huán)境下，做好內(nèi)容/應(yīng)用/服務(wù)平臺比一味推動管道業(yè)務(wù)的增量更為重要。此外，家庭客戶市場、集團客戶市場一直以來都是中國電信和中國聯(lián)通的強勢市場，做好這兩大市場可以實現(xiàn)對個人市場的“側(cè)面包抄”。例如，從2015年消費者手機上網(wǎng)行為的時間分布來看，家庭和辦公室兩大固定環(huán)境依然是主要場景，而這兩大場景恰恰是“電聯(lián)同盟”的強勢市場，既可以發(fā)揮自身優(yōu)勢、又可以削弱對手鋒芒，連消帶打。

    另一方面是著力創(chuàng)新�？梢灶A(yù)見，2016年三大運營商之間管道類型業(yè)務(wù)的競爭將更加白熱化，但在數(shù)字化服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)等領(lǐng)域依然大有可為。當前OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商開始從服務(wù)個人客戶、借助移動互聯(lián)網(wǎng)手段縮短商業(yè)周期，加速向改變行業(yè)生態(tài)、提升行業(yè)價值轉(zhuǎn)變，進而繼續(xù)搶占新價值鏈的制高點。因此給“電聯(lián)同盟”的時間窗口也在逐漸收緊，應(yīng)從大數(shù)據(jù)應(yīng)用和價值變現(xiàn)、行業(yè)解決方案擴展、創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用等多方面著手，特別是推動家庭客戶市場和集團客戶市場的后向合作、走平臺化競爭道路。當然，這個領(lǐng)域的競爭對手僅中國移動一家，對“電聯(lián)同盟”能否緊密全面配合、充分發(fā)揮優(yōu)勢也是重大考驗。