通信防災(zāi)減災(zāi)需關(guān)注業(yè)務(wù)持續(xù)性管理

　　愛(ài)立信：未雨綢繆才能履險(xiǎn)如夷

　　時(shí)間進(jìn)入21世紀(jì)之后，人類(lèi)的日常工作、生活都與通信建立了密不可分的聯(lián)系。然而頻頻發(fā)生的自然災(zāi)害以及許多人為事件，往往會(huì)影響到電信網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)行，所以電信行業(yè)在強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)升級(jí)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)，急需對(duì)突發(fā)事件的管理給予足夠的重視。

　　災(zāi)害應(yīng)急需要常備不懈

　　2008年年初，華南地區(qū)發(fā)生雪災(zāi)，直接經(jīng)濟(jì)損失超過(guò)1000億元，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商有數(shù)萬(wàn)基站中斷服務(wù)； 2008年5月12日，四川汶川發(fā)生大地震，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)8451億元，已確認(rèn)的死亡人數(shù)接近7萬(wàn)人。震區(qū)的通信網(wǎng)絡(luò)也多次陷入癱瘓，并在主震發(fā)生初期一度影響了抗震救災(zāi)的組織工作，為此運(yùn)營(yíng)商都通信廠商都調(diào)派了大批設(shè)備和人員趕往現(xiàn)場(chǎng)搶修。

　　除了自然災(zāi)害以外，還有許許多多不可預(yù)料的突發(fā)事件，會(huì)對(duì)通信系統(tǒng)的安全造成嚴(yán)重影響。比如惡意攻擊、硬件損壞，空調(diào)等輔助系統(tǒng)損壞，電力等市政設(shè)施發(fā)生故障，人為的破壞、偷搶?zhuān)�工作人員發(fā)生意外等等。如果說(shuō)突發(fā)事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失還可以計(jì)算的話(huà)，由此帶來(lái)的對(duì)運(yùn)營(yíng)商品牌和聲譽(yù)上的損失就無(wú)法估量了。比如近期國(guó)內(nèi)某航空公司飛行員罷工引起業(yè)務(wù)中斷，在廣大乘客中產(chǎn)生了非常壞的影響，這種影響會(huì)潛移默化地改變客戶(hù)的行為，進(jìn)而損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

　　為了降低這些不可抗拒的災(zāi)害、突發(fā)事件對(duì)電信業(yè)務(wù)的影響，運(yùn)營(yíng)商可以考慮采用國(guó)際上流行的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理(BCM)模型，來(lái)強(qiáng)化自身的防災(zāi)減災(zāi)能力，提高災(zāi)后恢復(fù)業(yè)務(wù)的速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，出現(xiàn)大的災(zāi)害事件之后，沒(méi)有做業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃的企業(yè)中，只有10%能夠存活下來(lái)。

　　業(yè)務(wù)連續(xù)性管理以體制對(duì)抗災(zāi)害

　　業(yè)務(wù)持續(xù)性管理(BCM)并不是什么新鮮的概念，已經(jīng)被許多西方企業(yè)采納到日常經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。業(yè)務(wù)持續(xù)性管理其實(shí)就是一種整體管理流程，先確定可能對(duì)企業(yè)正常運(yùn)作造成影響的威脅，然后有一整套方法來(lái)建立一個(gè)體制架構(gòu)，從而阻止或有效的抵消這些威脅，保證災(zāi)害期間企業(yè)能夠盡可能的減少損失，災(zāi)后企業(yè)能夠盡快恢復(fù)業(yè)務(wù)，以保護(hù)企業(yè)的利益和聲譽(yù)。

　　國(guó)際上流行的BCM模型由6個(gè)關(guān)鍵部分組成，也可以看作6個(gè)步驟。第一步是深入理解企業(yè)自身的情況，找出企業(yè)賴(lài)以生存的關(guān)鍵，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和業(yè)務(wù)影響分析來(lái)發(fā)現(xiàn)會(huì)對(duì)危及這個(gè)“關(guān)鍵”的問(wèn)題，估算可能造成的損失，并給出可以接受的業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間。比如電信運(yùn)營(yíng)商的骨干傳輸網(wǎng)和一個(gè)基站，可以接受的業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間肯定是不同的。第二步是制定BCM策略，即在深入理解企業(yè)情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、資源和成本來(lái)制定BCM策略，選擇能夠降低風(fēng)險(xiǎn)的措施。第三步是開(kāi)發(fā)和實(shí)施BCM應(yīng)對(duì)方案，方案中應(yīng)包括人員職責(zé)分配和培訓(xùn)、計(jì)劃的啟動(dòng)條件、應(yīng)急程序、支援機(jī)制、災(zāi)后復(fù)原程序等。第四步是讓BCM融入企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)持續(xù)的管理、協(xié)調(diào)與監(jiān)督的過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的目標(biāo)。第五步是有計(jì)劃的按照BCM應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行演練，保證計(jì)劃能夠順利執(zhí)行，同時(shí)還要根據(jù)演練中發(fā)生的問(wèn)題不斷加以改進(jìn)。第六步是制定有關(guān)政策和保障制度，完善BCM項(xiàng)目群管理。

　　最后一個(gè)環(huán)節(jié)并不是業(yè)務(wù)持續(xù)性管理活動(dòng)的終結(jié)，企業(yè)所處的環(huán)境總是在變化的，而B(niǎo)CM模型也會(huì)從許多方面改造企業(yè)，所以完成第六個(gè)環(huán)節(jié)之后，企業(yè)需要進(jìn)入第一個(gè)環(huán)節(jié)，展開(kāi)新一輪的自我革新。這樣周而復(fù)始地進(jìn)行下去，企業(yè)對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力將逐步提高。