評論：讓地頭力再次成就華為

　　人們一手創(chuàng)造了上帝，然后頂禮膜拜；人們一手創(chuàng)造了組織，然后甘心被奴役。尼采對此狡黠地一笑說：“上帝死了�！庇谑牵�人們說尼采瘋了。沒有人再理睬他。人們斷定，尼采陷入了令人窒息的孤獨(dú)。尼采卻在一邊孤傲地冷笑：“孤獨(dú)？你配嗎？”

　　“不愿被自己的組織消滅”

　　一如尼采，任正非是一個(gè)徹頭徹尾的孤獨(dú)者。當(dāng)周邊的人在奴役中安然入睡、鼾聲大作的時(shí)候，那個(gè)醒著的人該受罪了。任正非這回要革命的對象，就是他一手拉扯起來的高管團(tuán)隊(duì)，是他20年來時(shí)刻不離的體制。

　　他要讓華為重新具有活力，就不得不把以推式為主的體制調(diào)整成以拉式為主的體制。在推式體制中，資源掌握在上層，是中央集權(quán)的強(qiáng)大動力在推，一些無用的流程、一些不必要的崗位、一些冗雜的人員都會在有安全保障的控制點(diǎn)中得到存活的價(jià)值。而一旦“拉式”組織成型，資源在一線，那些曾經(jīng)顯要的節(jié)點(diǎn)或人物，完全可能被剪掉。

　　道理很簡單，但真要實(shí)行就復(fù)雜了�？梢哉f這是世紀(jì)難題。20世紀(jì)最具影響力的三位管理大師——少校工程師愛德華·墨菲、教育工作者勞倫斯·彼得、歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森曾經(jīng)分別提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，對組織中常常會人浮于事、到處是不勝任的人當(dāng)?shù)赖默F(xiàn)象進(jìn)行了解析。

　　——墨菲說，這是人類的習(xí)性，人們傾向于不勝任。如果事情有一種可能會搞糟，就一定會有人出來把它搞糟。神使鬼差，最不想出現(xiàn)的結(jié)果必定會出現(xiàn)。它的適用范圍非常廣泛，它揭示了一種獨(dú)特的社會及自然現(xiàn)象。它的極端表述是：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生，并造成最大可能的破壞。

　　——彼得原理則進(jìn)一步解釋了不勝任是一種既定的現(xiàn)實(shí)，是人們職場成功的標(biāo)志。任何一個(gè)組織，每個(gè)員工最終都會被晉升到不勝任的職位。每一個(gè)職位最終都會由不勝任的員工把持。一個(gè)人在一個(gè)組織中，總會達(dá)到他晉升的天花板，這個(gè)極限就是不勝任。員工并不是懶惰，而是能力達(dá)到了邊界。

　　——而帕金森定律則強(qiáng)調(diào)，不勝任是一種官僚惰性使然，官僚們在故意制造不勝任。于是，帕金森定律強(qiáng)調(diào)：“雇員的數(shù)量和實(shí)際工作量之間根本不存在任何聯(lián)系”。不是工作量的增加導(dǎo)致人員的增加，而是增加的人員導(dǎo)致工作量的增加。因?yàn)楣芾砘顒訒�自己制造工作。工作量少不一定顯得散漫慵懶，相反他可能比誰都忙。

　　墨菲、彼得和帕金森是冷峻的智者，他們站在企業(yè)旁觀者的立場上，有著很到位的觀察和思考。他們對人類本性的揭露，對改進(jìn)管理有著極大的正向意義。

　　可惜，他們不是企業(yè)參與者，不用每天都面對一個(gè)個(gè)必須解決的問題，不用每天必須對客戶和協(xié)作商的問題及時(shí)回復(fù)。一個(gè)個(gè)迫切需要解決的問題使企業(yè)不同于其他組織，有著更為強(qiáng)大的免疫力和生命力。企業(yè)主或高管作為參與者，有一種自我激勵而又能去激勵別人的本能。這種本能使他們貼近生活而又能積極參與生活，在一個(gè)個(gè)困頓無助的難題面前，頭拱地往前走，將看上去張牙舞爪的危難，紛紛化解。

　　按照墨菲、彼得和帕金森的發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)企業(yè)組織在上下兩重力量的作用下，所有人最終都會達(dá)到不勝任，組織最后會被自己的官僚機(jī)構(gòu)壓垮。任正非要擺脫這種宿命。他要抗?fàn)帲∷�不曾被獅虎消滅，更不愿意被自己的組織消滅。

　　如何對抗“帕金森定律”

　　人是過客，企業(yè)不休。世界上每天都有老朽的企業(yè)垮下去，每天也有新銳企業(yè)脫穎而出。世界上大部分企業(yè)在一定階段保持著旺盛的生命力，而總是有一大批更具生命力的企業(yè)，跨越老牌帝國，把商業(yè)往前推進(jìn)。有些企業(yè)生下來就速朽，可是也給世界增添了一抹亮色；有些企業(yè)卻能長期扎根于生活這個(gè)巨大礦脈之上，生生不息，升華出一種自我革新的力量。是的，扎根于生活的巨大礦脈之上，把公司建構(gòu)在全員生生不息的地頭力之上，這是那些持續(xù)保持世界一流水平的公司不二的真諦。

　　功夫大師李小龍指出：“人是一種有生命力的動物，富有創(chuàng)造性，任何時(shí)候都比既定的方式或體系重要�！崩钚↓埥厝�道背后的哲學(xué)是：人類如何走向自我解放。

　　任正非認(rèn)同李小龍的哲學(xué)。他知道，一個(gè)企業(yè)最重要的資源就是那些走向了自我解放，從而富有創(chuàng)造力的員工。他們在任何時(shí)候都比既定的方式方法、規(guī)程制度重要。

　　任正非的求索代表了一代又一代企業(yè)家的求索。任正非的目標(biāo)是讓華為這個(gè)已經(jīng)具有2000億元規(guī)模的大企業(yè)，依然保持小公司生生不息的創(chuàng)造力。他希望每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場都有突破性解決問題的地頭力。這個(gè)宏大的抱負(fù)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？一個(gè)大規(guī)模公司如何能夠建構(gòu)在生生不息的地頭力之上？這是不是有點(diǎn)過于貪婪？是不是有點(diǎn)公然蔑視彼得原理與帕金森定律的強(qiáng)勢作用？是不是在幻想返老還童？是不是一個(gè)白日夢？

　　任正非提出的拉式體制，并不是新東西。豐田公司1950年代初，就開始實(shí)行了。而且一直到今天，依然是這種體制在起作用。

　　1950年，豐田剛剛起步時(shí)遇到的困難是難以想像的。沒有資金，沒有設(shè)備，沒有技術(shù)，沒有訂單，卻依然想造汽車。為了解決這些難題，豐田的領(lǐng)導(dǎo)去美國轉(zhuǎn)了一圈，得到的卻是相反的東西。他們看到美國汽車巨頭有太多的資金、太多的設(shè)備、太龐大的生產(chǎn)線。他們有堆積如山的存貨，可以有上千上萬輛制造出來的汽車在倉庫里。他們有實(shí)力養(yǎng)尊處優(yōu)，有資金囤貨，這些跟豐田都不相關(guān)。最后豐田發(fā)現(xiàn)，唯一可以依靠的就是一線員工的地頭力和創(chuàng)造力。沒有資金囤貨，就只能拋棄推式生產(chǎn)方式，只能生產(chǎn)有訂單的汽車。豐田汽車的現(xiàn)場，也沒有那么多儀器設(shè)備，出現(xiàn)問題可以科學(xué)嚴(yán)密排查。他們只能在出現(xiàn)問題的現(xiàn)場，靠一線員工的敏銳觸覺，抓住問題點(diǎn)。一旦出現(xiàn)問題，絲毫不能拖延，發(fā)現(xiàn)問題的員工可以直接停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。把生產(chǎn)線的開啟和停止權(quán)力交給一線員工，是一個(gè)大膽的嘗試，也是沒有辦法的辦法。誰也沒想到，當(dāng)時(shí)那些被逼出來的做法：只生產(chǎn)必要的東西(準(zhǔn)時(shí)化)與一線自動停機(jī)(自動化)，竟成為后來聞名于世的豐田方式的兩個(gè)輪子。

　　美國汽車業(yè)高管曾經(jīng)在70年代就注意到了拉式體制的好處，可是幾十年過去了，一直到出現(xiàn)了金融危機(jī)，幾大汽車巨頭瀕臨倒閉，美國汽車業(yè)也沒有學(xué)到豐田的拉式生產(chǎn)。因?yàn)�，拉式生產(chǎn)骨子里是反官僚的，是不承認(rèn)官僚體系的。而那些熬了許多年總算獲得錦衣美食的高管，無論如何不能放棄切身的利益。所以，一年又一年，沒有任何變化。

　　任正非對豐田方式有著獨(dú)特的偏好。他曾幾次去豐田考察學(xué)習(xí)，那篇著名的文章《華為的冬天》，就是在考察了豐田如何過冬之后寫出來的。一般人去日本豐田考察可能醉心于一系列的工具，而任正非關(guān)注的卻是豐田方式背后的心智。

　　對“豐田方式授予一線員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力”這一條，他有著強(qiáng)烈的共鳴。他一直想保持一個(gè)創(chuàng)造者的沖力，一直想讓華為所有的一線員工都成為最強(qiáng)大的創(chuàng)造者。

　　任正非要讓地頭力再次成就華為！他不要玄虛的東西，他要團(tuán)隊(duì)，但不是依賴資訊的團(tuán)隊(duì)，而是充滿地頭力的團(tuán)隊(duì)。地頭力的全部意義在于：做好一件事，一個(gè)人做一件事，堅(jiān)持做好一件事。

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