3G的倒逼式管理改革：人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

　　本報(bào)記者 黃鍇 上海報(bào)道

　　去年的5月24日，國(guó)家三部委正式宣布電信重組方案的當(dāng)晚，楊玲還在加班做方案。

　　對(duì)這位美世咨詢中國(guó)電信行業(yè)咨詢服務(wù)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商提出的困惑都是相似的：重組以后，三大運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)調(diào)整以及人力資源方向的定位，該何去何從……對(duì)于國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，重組大考實(shí)際上在倒逼其內(nèi)部的管理變革。

　　難念的經(jīng)

　　不過(guò)，內(nèi)部的變革總是靜悄悄。

　　被更多人熟知并且看作標(biāo)志性的事件，還是各家運(yùn)營(yíng)商3G新標(biāo)識(shí)的發(fā)布——因此，4月28日聯(lián)通公布的“沃”品牌，加上電信天翼和移動(dòng)G3發(fā)布的標(biāo)識(shí)，被視為運(yùn)營(yíng)商的整合邁出第一步，“全業(yè)務(wù)時(shí)代”新一輪競(jìng)爭(zhēng)大幕的開(kāi)啟。

　　事實(shí)上，不論是3G業(yè)務(wù)制高點(diǎn)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，還是重組后，每家運(yùn)營(yíng)商所延伸出來(lái)的新業(yè)務(wù)，要能夠從產(chǎn)品線以及地域上整合新舊業(yè)務(wù)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，無(wú)法跨越的是組織架構(gòu)和“人”的融合問(wèn)題，其復(fù)雜性甚至要高于業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的融合，也是最棘手的利益敏感型難題。處理不慎者，可能面臨長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)耗和管理漏洞風(fēng)險(xiǎn)。

　　據(jù)了解，整個(gè)電信行業(yè)重組涉及的人員規(guī)模超過(guò)百萬(wàn)人。在美世上海總經(jīng)理付權(quán)看來(lái)，“電信行業(yè)的融合最核心的問(wèn)題不在于業(yè)務(wù)的融合，而在于人的融合，不是技術(shù)融合的問(wèn)題，是人的問(wèn)題”。

　　對(duì)于這三大運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，“全業(yè)務(wù)”的運(yùn)營(yíng)時(shí)代的到來(lái)，催生了一系列亟待解決的新的管理問(wèn)題。而這種新形態(tài)下的人力資源融合，涵蓋了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織文化、人員結(jié)構(gòu)、激勵(lì)制度等諸多維度，企業(yè)管理者都要做相應(yīng)的考量。

　　工信部數(shù)據(jù)顯示，今年一季度電信業(yè)累計(jì)收入增長(zhǎng)僅為1.7%，遠(yuǎn)低于去年同比10%左右的增速。城市通信的飽和、運(yùn)營(yíng)商激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)都是導(dǎo)致盈利增速放緩的原因�？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，隨著業(yè)務(wù)的趨同，電信業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越白熱化。

　　付權(quán)認(rèn)為，中國(guó)電信行業(yè)整體上看，在目前來(lái)講有兩大問(wèn)題，一個(gè)是傳統(tǒng)問(wèn)題，即如何整個(gè)轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高其的運(yùn)營(yíng)效率；另外一個(gè)問(wèn)題是在整個(gè)3G融合和中國(guó)電信行業(yè)重新整合之后，運(yùn)營(yíng)商面臨的比如文化上的整合問(wèn)題，比如領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題、組織結(jié)構(gòu)和流程體系再造問(wèn)題。在此期間，伴生的是薪酬體系重新設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

　　事實(shí)上，自1994年中國(guó)電信業(yè)的第一次裂變至今，經(jīng)過(guò)幾次重組，三家運(yùn)營(yíng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力各有千秋，由此，在此次重組后面臨的困境也不盡相同。

　　付權(quán)談到，對(duì)新移動(dòng)來(lái)說(shuō)，此次重組，并未如愿，而“中國(guó)移動(dòng)很難找到十年或者五年前，能夠高歌猛進(jìn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。那么，怎么維持優(yōu)勢(shì)地位？核心在于如何給客戶提供更好的服務(wù)上，這個(gè)是它的問(wèn)題�！敝劣谛码娦�，則是“如何煥發(fā)青春和活力，如何產(chǎn)生變革？”從組織架構(gòu)調(diào)整上，新聯(lián)通則將面臨最大的挑戰(zhàn)，畢竟聯(lián)通和網(wǎng)通是“兩家規(guī)模實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，合并后如何進(jìn)行整合”。

　　在付權(quán)看來(lái)，重組之后給新聯(lián)通的時(shí)間是很有限的。因?yàn)樾码娦排c新移動(dòng)的強(qiáng)弱組合，會(huì)降低整合上的難度。比如說(shuō)中國(guó)電信只收購(gòu)了C網(wǎng)，“C網(wǎng)其實(shí)人很少，完全也沒(méi)有用C網(wǎng)的那些人，電信用了自己原來(lái)一批經(jīng)營(yíng)小靈通的一批人。因?yàn)閷?duì)他來(lái)講其實(shí)是一樣的，只不過(guò)是技術(shù)不一樣而已。對(duì)于整個(gè)管理環(huán)節(jié)上來(lái)講，管理流程來(lái)講沒(méi)有太大的挑戰(zhàn)。增加高端客戶數(shù)量對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)幾十年本地網(wǎng)的公司來(lái)講不是什么問(wèn)題。他只要把它變成一個(gè)事業(yè)部就可以了�！�

　　中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)鐵通，付權(quán)認(rèn)為它只需要按照總分模式或者母公司和子公司來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控模式的調(diào)整就可以了。“它不是融合，它只不過(guò)是又加了一個(gè)積木在樓里面，搭了一個(gè)大樓，你放了一塊積木在旁面，這塊積木是一個(gè)福利性的。對(duì)他來(lái)講沒(méi)有任何的增值服務(wù)或者對(duì)他價(jià)值鏈能力產(chǎn)生的好處�！�

　　“不同步”難題

　　在電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，這些運(yùn)營(yíng)商還面對(duì)著從“以產(chǎn)品導(dǎo)向”到“以客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變的過(guò)程。

　　原來(lái)幾家電信運(yùn)營(yíng)商的分類的方式，都是以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹骷軜?gòu)分配方式，比如語(yǔ)音業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)當(dāng)中可能又分了各種品牌。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和新增用戶增加速度的降低，電信運(yùn)營(yíng)商在近年來(lái)，相繼開(kāi)始以客戶導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　對(duì)三家企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的客服都是“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的模式，譬如客服部門會(huì)分為語(yǔ)音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等，每項(xiàng)服務(wù)下又分為若干個(gè)子品牌。轉(zhuǎn)型之后，盡管不同品牌與產(chǎn)品的區(qū)分仍然存在，但前端與客戶的對(duì)接流程需要發(fā)生變化——具體說(shuō)來(lái)，客服部門不再以產(chǎn)品來(lái)劃分，而通常是以“個(gè)人客戶、家庭客戶、大客戶”三類，通過(guò)整體服務(wù)，向不同群體提供一套全方位的解決方案。

　　不過(guò)由于所涉機(jī)構(gòu)龐大，加之最新一次的產(chǎn)業(yè)重組，“現(xiàn)在這個(gè)階段的協(xié)調(diào)對(duì)他們來(lái)說(shuō)都是最困難的”。

　　不僅如此，對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，原本大部分的收入來(lái)自個(gè)人用戶，集團(tuán)客戶只占總收入的很小一部分。朝“客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型后，對(duì)大客戶的服務(wù)就顯得尤為重要�！拔磥�(lái)，大客戶業(yè)務(wù)會(huì)慢慢擴(kuò)張。這種收入結(jié)構(gòu)和模式，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致整個(gè)架構(gòu)與管理流程的轉(zhuǎn)變�！睏盍嶂赋�。

　　眼下，三大公司面臨的共同挑戰(zhàn)是，前端的客服戰(zhàn)略按照客戶的類型劃分，但后臺(tái)的支撐部門仍是根據(jù)技術(shù)和職能進(jìn)行劃分，包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、運(yùn)營(yíng)部門等，前后端尚未實(shí)現(xiàn)良好對(duì)接。

　　換句話說(shuō)，前端分為三類的客服部門，要面對(duì)后臺(tái)一二十個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門提供的服務(wù)，往往會(huì)拖累整個(gè)流程的效率。“一個(gè)極端例子是，一家企業(yè)既需要移動(dòng)服務(wù)，也需要固網(wǎng)服務(wù)，一些高層還要定大額的套餐。于是，某家運(yùn)營(yíng)商提供了一攬子解決方案，并非常高興地拿到了那張訂單。但客戶經(jīng)理回公司后，必須來(lái)回穿梭在十幾個(gè)部門間完成這種整合服務(wù)，經(jīng)過(guò)了一個(gè)月還沒(méi)搞定。這時(shí)客戶等不及，或許已經(jīng)轉(zhuǎn)向另一家運(yùn)營(yíng)商了�！备稒�(quán)解釋說(shuō)。

　　事實(shí)上，運(yùn)營(yíng)商重組后的整合還處在起步階段，要一下子進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整并不現(xiàn)實(shí)。而就國(guó)外的情況看，無(wú)論是國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)行的前后端模式還是以客戶為導(dǎo)向的事業(yè)部模式，都各有成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　對(duì)前后端架構(gòu)而言，前端的客戶聚焦與后臺(tái)的專列細(xì)分之間需要一個(gè)專門的組織，或一個(gè)共享平臺(tái)來(lái)協(xié)調(diào)雙方的流程。這部分員工應(yīng)該既懂客戶，又懂技術(shù)。除了設(shè)立實(shí)體部門去解決外，還有一些企業(yè)通過(guò)虛擬的運(yùn)作方式操作，即以兩邊抽調(diào)的方式形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　另一種模式是按照個(gè)人、家庭和集團(tuán)事業(yè)部的形式運(yùn)作，每一個(gè)事業(yè)部從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)到客戶服務(wù)等，完全實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這樣就實(shí)現(xiàn)了前后端平臺(tái)的統(tǒng)一。

　　德國(guó)電信就是個(gè)不錯(cuò)的例子。老牌的德國(guó)電信公司在經(jīng)歷了利潤(rùn)下滑、裁減員工的局面后，從三年前開(kāi)始對(duì)架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。它將T-Com和T-Online合并管理，提供面向個(gè)人用戶的寬帶和固網(wǎng)業(yè)務(wù)；T-Mobile保持不變，繼續(xù)提供移動(dòng)通信業(yè)務(wù)；T-Systems則與企業(yè)客服部門合并，為集團(tuán)的大中型企業(yè)客戶提供服務(wù)。

　　“可以說(shuō)，前后端與事業(yè)部?jī)煞N架構(gòu)各有優(yōu)劣。事業(yè)部制的方式對(duì)客戶非常聚焦，但跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)就會(huì)比較困難。前后端方式?jīng)]有這個(gè)問(wèn)題，但在流程上更復(fù)雜。”楊玲指出，她認(rèn)為就目前看來(lái)，運(yùn)營(yíng)商更傾向于“向前后端型過(guò)渡”。

　　人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

　　在運(yùn)營(yíng)商的“客戶導(dǎo)向”運(yùn)動(dòng)中，具體說(shuō)來(lái)，公司原先只需賣給客戶固網(wǎng)或?qū)拵�，如今就得想法子向客戶銷售一套“整體解決方案”，即一張賬單解決所有的問(wèn)題。于是，運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需要全面改造，相對(duì)應(yīng)的技術(shù)人員急需跟進(jìn)，賣整體解決方案的客戶經(jīng)理、銷售團(tuán)隊(duì)也必須快速到位。這些都是運(yùn)營(yíng)商共同面對(duì)的人才缺口。

　　從這個(gè)角度看，三家企業(yè)未來(lái)互相挖角的趨勢(shì)似乎不可避免。在楊玲眼里，要避免核心人才的流失，除了薪資和津貼的激勵(lì)作用外，運(yùn)營(yíng)商更應(yīng)讓員工感受到職業(yè)的發(fā)展空間。換句話說(shuō)，企業(yè)要將人才放在適合他的崗位上，這樣才能盡量發(fā)揮員工的能量。甚至，對(duì)特定人才的績(jī)效考核指標(biāo)也要發(fā)生變化，使他接受更嚴(yán)格的要求，從而使人才得到更佳的職業(yè)發(fā)展通道。

　　不難發(fā)現(xiàn)，三大運(yùn)營(yíng)商對(duì)核心人才的定義和需求各有側(cè)重，“大方向是缺什么補(bǔ)什么”，比如電信相對(duì)更缺移動(dòng)人才。在固網(wǎng)和移動(dòng)人才之外，運(yùn)營(yíng)商考慮的是價(jià)值鏈的擴(kuò)張，從單一的運(yùn)營(yíng)延伸至內(nèi)容和信息服務(wù)，這部分人才就需要慢慢建立起來(lái)。

　　要想在短期內(nèi)擁有全業(yè)務(wù)能力的核心人才，外部獲取是一種簡(jiǎn)單的方式，但最根本的方式仍是通過(guò)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。這種調(diào)整與優(yōu)化并不是一日之功，也沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，電信企業(yè)要做的，就是設(shè)立一個(gè)合理的人力資源架構(gòu)，并逐漸向這個(gè)體系轉(zhuǎn)型。

　　百萬(wàn)人員量級(jí)的融合，帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題是：在總量控制前提下，如何追求最佳人員的使用效率？建立“內(nèi)部標(biāo)桿”體系是一種可行方案。

　　楊玲不久前曾幫一家省級(jí)電信企業(yè)進(jìn)行人力規(guī)劃，采用了“內(nèi)部標(biāo)桿”方式。具體說(shuō)來(lái)，當(dāng)企業(yè)找不到合適的外部標(biāo)桿時(shí)，內(nèi)部的組織規(guī)模和業(yè)務(wù)類似程度足以建立內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)分析體系，通過(guò)企業(yè)設(shè)定內(nèi)部標(biāo)桿，使用人部門了解自己的效率配置定位，在未來(lái)提交人員配置要求時(shí)能更趨于理性分析，并將人員的增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合。

　　楊玲建議，在運(yùn)營(yíng)商做人力資源規(guī)劃時(shí)，第一步是對(duì)公司所有人才進(jìn)行盤點(diǎn)，掌握現(xiàn)有架構(gòu)與人才匹配的狀況�！霸谶@一階段企業(yè)需要弄明白，哪些人是你的核心人才，它們分布在哪里，要把他們找出來(lái)�！苯酉聛�(lái)，企業(yè)就可以根據(jù)現(xiàn)狀和預(yù)定目標(biāo)來(lái)設(shè)置人才的獲取方式，包括外包、招聘、內(nèi)部自薦等，并整理成人才規(guī)劃。

　　在她看來(lái)，每家企業(yè)都苦于探究未來(lái)最優(yōu)的人才框架，“事實(shí)上，很難有人能精確的指出這個(gè)所謂的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。”何況，當(dāng)前的外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期還處于嘗試與探索的磨合過(guò)程中，對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言，“我們只要能把握好大方向，并且對(duì)近一到兩年的規(guī)劃精細(xì)到位，并形成動(dòng)態(tài)的人才規(guī)劃配套系統(tǒng)，才是務(wù)實(shí)之道。”

　　對(duì)身為巨大型公司的運(yùn)營(yíng)商而言，如何讓組織架構(gòu)和人員規(guī)劃具備彈性，隨著業(yè)務(wù)變化而變化，是一個(gè)無(wú)法一勞永逸的管理難題。

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