運(yùn)營：從國企到“國企”

　　作 者：李志宇

　　長期以來，運(yùn)營商無法擺脫傳統(tǒng)國企的典型弊端：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，缺乏內(nèi)部激勵與制約；粗放經(jīng)營，特別關(guān)注數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)張；預(yù)算約束軟化，容易形成投資沖動和資產(chǎn)沉淀等，不過由于處于技術(shù)創(chuàng)新頻繁的高新技術(shù)行業(yè)之中，所以能夠部分改變資本產(chǎn)出或者投資收益遞減的一般規(guī)律。多年來，人們看到運(yùn)營商股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中于政府部門；各級國有電信企業(yè)高度重視用戶、收入以及利潤等數(shù)量規(guī)模指標(biāo)；盲目投資和重復(fù)投資現(xiàn)象此起彼伏，無序價格競爭等行為屢見不鮮。

　　不過這一現(xiàn)象隨著運(yùn)營商國內(nèi)外上市融資而有所轉(zhuǎn)變。以國內(nèi)外資本市場的上市融資為突破口，運(yùn)營商的經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換正在加速進(jìn)行，形成多元產(chǎn)權(quán)以后公司化的法人治理結(jié)構(gòu)逐步建立；在電信市場出現(xiàn)局部性供大于求的狀況下，規(guī)模效益不同步的現(xiàn)象開始突出，由此引發(fā)了電信國企的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，數(shù)量規(guī)模性的指標(biāo)考核逐漸退居次要位置，結(jié)構(gòu)效益性的指標(biāo)開始主導(dǎo)經(jīng)營思路；多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)帶來的內(nèi)部監(jiān)督和市場競爭形成的外部約束正在共同推動電信國企投融資機(jī)制的變換，自主性的理性投資逐漸成為主流。

　　中國電信：輸血不如造血

　　中國電信集團(tuán)公司成立于2002年，公司下屬“中國電信股份有限公司”和“中國通信服務(wù)”兩大控股上市公司，形成了主業(yè)和輔業(yè)雙股份的運(yùn)營架構(gòu)，中國電信股份有限公司于2002年在中國香港及美國紐約上市。

　　目前三大運(yùn)營商中，只有中國電信尚未引入策略股東。中國電信董事長兼首席執(zhí)行官王曉初表示，“現(xiàn)在不是引入策略性股東及進(jìn)入A股市場的時機(jī)，因為公司長遠(yuǎn)的現(xiàn)金流可以應(yīng)付發(fā)展需要，發(fā)新股會對策略股東產(chǎn)生攤薄效應(yīng)�！�

　　2004年12月，王曉初提出了中國電信要從“固話提供商”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略�！爱�(dāng)時固網(wǎng)已經(jīng)基本停止增長，移動對固網(wǎng)的替代加劇，規(guī)模和增長均超過固網(wǎng)�！睂τ谥袊�電信在轉(zhuǎn)型之初面臨的嚴(yán)峻形勢，王曉初回憶。

　　在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體思路之下，中國電信一方面要滿足消費(fèi)者需求，另一方面要保證國有資產(chǎn)的保值增值，在這個基礎(chǔ)上，開始迅速縮減固網(wǎng)投資。

　　“轉(zhuǎn)型最困難的地方在于思想認(rèn)識的改變�！蓖鯐猿跽J(rèn)為，按照中國電信原來的架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式運(yùn)作，同一個客戶可能固話業(yè)務(wù)員剛進(jìn)行了接觸，馬上又有寬帶業(yè)務(wù)員與其溝通，很多時候客戶就會很困惑，也感到不便。為了解決這個問題，中國電信將其組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。目前，中國電信前端渠道銷售部門的組織架構(gòu)為：政企客戶部、家庭客戶部和個人客戶部三部分。這種組織架構(gòu)的好處在于面對同一個客戶，提供的是一個整體解決方案。在電信內(nèi)部，運(yùn)用這種方式需要人員之間和部門之間的大量溝通與協(xié)作。

　　2007年，中國電信在轉(zhuǎn)型“現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了“聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略”。這是中國電信轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一次深化。

　　對于中國電信而言，上市融資只是自身改造的一個步驟，使其完成了從本土運(yùn)營商到國際電信運(yùn)營商角色的轉(zhuǎn)變，而真正促使電信改變的，是其自身造血功能的增強(qiáng)與完善。

　　中國移動：為投資者創(chuàng)造價值

　　中國移動是1997年在中國香港和美國上市的，開創(chuàng)了中國國有電信企業(yè)在海外上市的先河。談及國有企業(yè)在海外上市以后最大的變化，中國移動集團(tuán)公司總裁王建宙表示，從公司管理層到每個員工都有一個非常堅定的想法，就是我們所做的事情都是為了投資者創(chuàng)造價值。在公司內(nèi)部，經(jīng)常會圍繞技術(shù)問題、業(yè)務(wù)問題、經(jīng)營問題展開諸多爭論，但爭論中只要碰到損壞公司在資本市場上價值的情況，所有人都要服從為投資者創(chuàng)造價值這一理念，可以說意識的轉(zhuǎn)變是最大的轉(zhuǎn)變。

　　王建宙認(rèn)為，對于公司管理層而言，最困難的就是如何處理好投資者、客戶和員工之間的關(guān)系。原來在國企的時候，要處理好國家、企業(yè)和個人的三者關(guān)系，那時候有個說法——國家得大頭，企業(yè)得中頭，個人得小頭，所以在處理三者關(guān)系時一旦碰到矛盾，就有一個非常清楚的排序。如今的三者關(guān)系就很難排序了，每個人有每個人的答案，投資者、客戶和員工在長期利益上是一致的，但畢竟他們是不同的利益群體，在一些短期利益上很容易發(fā)生沖突。這個問題確實沒有正確的答案。一個上市公司的管理層，平時碰到最困難的問題是什么？就是如何平衡投資者、客戶和員工之間的關(guān)系。

　　最后，王建宙表示，作為一個上市公司的管理層還有一項很重要的工作，就是必須經(jīng)常傾聽分析師的意見，并讓市場知道公司真實的情況，要讓分析師接受正確的觀點。

　　中國聯(lián)通：戰(zhàn)略投資者發(fā)揮實質(zhì)影響

　　在三大運(yùn)營商中，中國聯(lián)通是中國唯一一家同時在美國紐約、上海和中國香港三地上市的電信運(yùn)營企業(yè)。同時，中國聯(lián)通也是引進(jìn)海外戰(zhàn)略投資者最為積極主動的。 2009年9月6日，中國聯(lián)通和西班牙電信聯(lián)合發(fā)布公告稱，雙方已經(jīng)簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。雙方還宣布簽署了股權(quán)認(rèn)購協(xié)議，互購對方規(guī)模相當(dāng)于10億美元的股份。這也就意味著西班牙電信正式成為了聯(lián)通的首要合作伙伴。交易完成后，中國聯(lián)通對西班牙電信的持股比例約為0.88%；西班牙電信對聯(lián)通的持股比例由原來的5.38%上升至約8%。

　　相對于其他兩家運(yùn)營商，中國聯(lián)通對于資本市場更加重視。希望通過資本市場引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的心情也最為迫切。與西班牙電信的合作，無疑是看中了其在WCDMA市場的運(yùn)營經(jīng)驗，也為日后向海外發(fā)展做鋪墊，而在資本市場的融資，也為中國聯(lián)通WCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)籌集必要的資金。

　　縱觀三家運(yùn)營商的變革，可以看出運(yùn)營商在從純粹國企轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓢�資控股的股份制企業(yè)過程中，企業(yè)的管理體制在向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，運(yùn)營商身上的行政色彩逐漸減少，而更加面向市場，注重用戶的需求。

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