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多年以后，當(dāng)企業(yè)間的國家邊界愈發(fā)模糊，人們再談?wù)撝袊髽I(yè)全球化進(jìn)程時(shí)，一定還會(huì)記得2016年，發(fā)生在中國巨頭樂視與北美電視第一品牌Vizio之間的并購案例。之所以會(huì)被記起，是因?yàn)檫@起并購或許會(huì)成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)現(xiàn)全球化的標(biāo)桿。
這場風(fēng)傳了近半個(gè)月的并購案，近日有了結(jié)局。在與谷歌、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭的競爭中，來自中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)樂視最終勝出，成功將北美電視第一品牌Vizio收入囊中。在很多業(yè)內(nèi)人士看來，并購Vizio是樂視全球化進(jìn)程中的一次“神來之筆”。
事實(shí)上，消費(fèi)電子領(lǐng)域類似的并購已有先例：2014年，TCL多媒體以1522萬美元收購三洋位于墨西哥的工廠和90%的股權(quán);2015年，海信以21億日元(相當(dāng)于1.35億人民幣)的價(jià)格獲得夏普在墨西哥工廠的全部股權(quán)和資產(chǎn)以及北美品牌使用權(quán)。而樂視此番并購的直接影響更為顯著，入主Vizio后，樂視全球液晶電視銷量將一舉超越索尼，達(dá)到1400萬臺(tái)，跨進(jìn)全球前三的門檻，并將穩(wěn)居北美電視市場領(lǐng)頭羊的位置。
隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長以及企業(yè)擴(kuò)張的迫切需求，最近幾年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“出�！币殉蔁岢�，并在全球范圍內(nèi)擁有越來越強(qiáng)大的話語權(quán)。以BAT為代表的一眾中國企業(yè)依靠強(qiáng)大的資本力量，通過不斷并購照亮海外征途，而在頻繁的資本擴(kuò)張之后，卻不約而同地遭遇著品牌滲透緩慢、價(jià)值被低估等一系列尷尬。
樂視通過并購Vizio宣告進(jìn)入北美市場，除了讓更多美國消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了這家來自中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)，也更容易撬動(dòng)全球最頂尖的金融資源與產(chǎn)業(yè)資源。而對(duì)于眾多水土不服的中國企業(yè)來說，此次并購的意義更為深遠(yuǎn)——不僅完善了海外供應(yīng)鏈布局，更打破了中國企業(yè)全球化過程中遭遇的品牌壁壘與渠道壁壘，而后者對(duì)于中國企業(yè)的出海模式，有著更大的借鑒意義。
買買買與價(jià)格戰(zhàn)齊飛中企全球化受阻品牌認(rèn)同度
中國企業(yè)正在用資本鋪就一條通向海外的道路，其中尤以獨(dú)占國內(nèi)市場紅利、急于拓展全球市場和影響力的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭為甚。
在已經(jīng)過半的2016年，阿里在海外市場辦了這樣幾件事：
1，花10億美元收購了東南亞電商龍頭Lazada。
2，7億美元領(lǐng)投AR技術(shù)公司MagicLeap，未來很可能將全資收購，用以支持阿里平臺(tái)的虛擬視頻購物技術(shù)。
3，阿里云繼在美國、香港、新加坡設(shè)立數(shù)據(jù)中心后，4月份宣布進(jìn)軍韓國云計(jì)算市場。
相比于過去撒胡椒面式的國際化步伐，阿里今年開始強(qiáng)攻新興市場和布局云計(jì)算。而伴隨著國際化的重點(diǎn)逐漸清晰，阿里在海外的前景卻愈發(fā)模糊。
5月份，包括Gucci美國、美時(shí)尚品牌MichaelKors和Tiffany等國際知名品牌宣布退出國際反假聯(lián)盟(IACC)，以此抗議阿里以普通會(huì)員身份加入該組織，直到聯(lián)盟宣布暫停阿里的會(huì)員資格，事件才得以平息。
更嚴(yán)重的是，在美國上市的阿里，一直面臨著“美國人能買阿里巴巴的股票，但大部分人并未使用過阿里服務(wù)”的尷尬。盡管淘寶與天貓?jiān)趪鴥?nèi)風(fēng)生水起，但美國投資者和消費(fèi)者對(duì)阿里的陌生感，還是讓公司股價(jià)遭到沽空。
打假不力與陌生感導(dǎo)致的品牌爭議，讓阿里遲遲無法實(shí)現(xiàn)“移動(dòng)端”與“國際化”兩翼齊飛，而比阿里面臨更嚴(yán)峻海外市場形勢的中國企業(yè)還有很多。
國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)軍者海爾，進(jìn)入美國市場之初，對(duì)自身產(chǎn)品的定位就是“廉價(jià)品”，這讓海爾進(jìn)入美國十年后，仍然無法擺脫當(dāng)?shù)叵M(fèi)者印象中低質(zhì)低價(jià)的形象;同樣依靠成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略走出國門的小米，如今也淪為了低端機(jī)的代名詞。
中國企業(yè)“走出去”，首先要解決“你是誰”這個(gè)終極命題。在國內(nèi)再風(fēng)光無限的中國企業(yè)，走出國門面對(duì)海外用戶時(shí)也只是“陌生人”，依靠成本優(yōu)勢展開的價(jià)格競爭，仍然無法解決商業(yè)規(guī)則的差異化與信息不對(duì)稱導(dǎo)致的信任缺失。
并購Vizio樂視進(jìn)軍北美打破品牌渠道壁壘
賈躍亭在寫給樂視北美員工的信中說，“十年前，偉大的蘋果公司開啟了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代;然而現(xiàn)在的蘋果模式已經(jīng)無法代表下一代互聯(lián)網(wǎng)的需要，時(shí)代呼喚顛覆者�！�
樂視因此選擇進(jìn)入美國市場。賈躍亭在信中表達(dá)，樂視用一系列成績證明了生態(tài)模式在中國的成功�，F(xiàn)在，樂視希望將生態(tài)模式帶到美國、帶向世界，直至引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入ET時(shí)代。
從阿里到海爾，從電商到家電，中國企業(yè)在海外遭遇的尷尬，更深刻地反映了品牌表達(dá)不僅要宣告“我是誰”，更應(yīng)交代三個(gè)層面的信息：
1，我們賣什么產(chǎn)品?
2，這些產(chǎn)品將如何改變你的生活?
3，我們的使命是什么?要產(chǎn)生什么影響?
并購Vizio，讓樂視實(shí)現(xiàn)了在北美用戶心中最直觀的品牌表達(dá)。與海爾們不同，Vizio從誕生的那一刻起，就將自己的核心價(jià)值定位于提供普通用戶買得起的“奢侈品”。
當(dāng)海爾、格蘭仕等一批中國家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者進(jìn)入美國市場時(shí)，沃爾瑪曾經(jīng)是一條非常重要的渠道，而Vizio采取了與海爾們完全不同的品牌戰(zhàn)略——既沒有選擇家電連鎖巨頭百思買，也沒有進(jìn)駐廉價(jià)超市沃爾瑪，而是選擇進(jìn)駐全美最大的會(huì)員制量販店好市多。
百思買高額的進(jìn)場費(fèi)必將提高商品的價(jià)格，沃爾瑪?shù)亩ㄎ粍t意味著品牌的廉價(jià)，而好市多會(huì)員制量販店的屬性，恰恰滿足了Vizio對(duì)“奢侈品”形象的定位，和鎖定普通消費(fèi)者的目標(biāo)。
賈躍亭說，生態(tài)消費(fèi)時(shí)代里，用戶不應(yīng)再為渠道溢價(jià)、品牌溢價(jià)買單，而應(yīng)為核心價(jià)值買單。此番并購，讓樂視通過Vizio在價(jià)值遷移與品牌形象上實(shí)現(xiàn)了完整的映射。
“我們要讓美國消費(fèi)者知道，樂視是誰?來美國干什么?樂視生態(tài)是怎樣的?”樂視北美負(fù)責(zé)人許長虹曾說，樂視不希望美國消費(fèi)者和媒體把樂視當(dāng)作一家硬件公司，而是一個(gè)包括硬件、應(yīng)用、平臺(tái)、內(nèi)容的生態(tài)系統(tǒng)。而這種映射，不僅讓美國用戶對(duì)樂視有了更真實(shí)的了解，更讓樂視品牌的表達(dá)在起跑階段就領(lǐng)先眾多中國企業(yè)。
生態(tài)落地模式或成中企全球化標(biāo)桿
賈躍亭曾說，北京代表全球最大的互聯(lián)網(wǎng)市場;而洛杉磯則代表了全球娛樂內(nèi)容生產(chǎn)的最先進(jìn)生產(chǎn)力;硅谷則是全球基礎(chǔ)高科技中心�！氨甭骞琛本�將會(huì)成為未來十年全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心引擎。
樂視成功并購Vizio，意味著“北洛硅”這條樂視全球化主線得到進(jìn)一步夯實(shí)的同時(shí)，也重新構(gòu)建了全球電視產(chǎn)業(yè)的格局。
作為美國第一大電視廠商，Vizio在品牌、供應(yīng)鏈以及大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域擁有核心優(yōu)勢。截至2015年三季度，Vizio品牌觸達(dá)北美8000家渠道商的15萬個(gè)貨架，分發(fā)渠道滲透率高達(dá)81%;累計(jì)售出超出7300萬臺(tái)電視，每日生產(chǎn)1000億電視觀看大數(shù)據(jù)，用戶累計(jì)觀看時(shí)間超過35億小時(shí)。
入主Vizio，不僅讓樂視在北美市場打破了品牌壁壘和渠道壁壘，同時(shí)也完善了供應(yīng)鏈布局：
Vizio強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，將成為樂視在智能硬件制造產(chǎn)業(yè)鏈上的又一強(qiáng)援。除此之外，Vizio強(qiáng)大的品牌觸達(dá)能力以及分發(fā)渠道滲透率，將讓樂視從屏—芯—終端—渠道—用戶、從亞太到北美再到全球市場，通過垂直整合能力與橫向開放能力構(gòu)建起強(qiáng)大的全球化垂直供應(yīng)鏈體系。
在硬件終端領(lǐng)域，樂視結(jié)合Vizio也實(shí)現(xiàn)了全覆蓋：
樂視超級(jí)電視已經(jīng)完成從40寸到120寸電視的全系產(chǎn)品線建設(shè)，Vizio的產(chǎn)品則覆蓋了從24寸到80寸電視用戶的需求。此外，通過在手機(jī)、汽車以及VR等領(lǐng)域的前瞻性布局，樂視已經(jīng)成為中國最具有用戶廣泛聯(lián)結(jié)權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);而Vizio具有平板電腦生產(chǎn)能力，這使得雙方在大屏領(lǐng)域之外仍能完美互補(bǔ)。樂視+Vizio意味著最“全屏”組合。
從品牌到渠道再到終端，結(jié)合樂視已有的強(qiáng)大內(nèi)容生態(tài)和視頻云平臺(tái)，樂視入主Vizio的裂變效應(yīng)，將遠(yuǎn)超眾多中國企業(yè)在海外市場攤大餅式的資本輸出，而樂視獨(dú)有的UP2U用戶理念，也將讓美國乃至全球用戶參與到樂視生態(tài)落地生根的進(jìn)程當(dāng)中。
賈躍亭曾在寫給樂視北美員工的信中說，只有樂視“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”這樣獨(dú)一無二的生態(tài)模式，才能提供核心價(jià)值，讓用戶建立起屬于自己的生態(tài)理想國，而Vizio這家曾經(jīng)“解決了普通消費(fèi)者買不起好電視”的企業(yè)，或許將成為樂視生態(tài)落地北美最合適的伙伴。
