中年赤子難說離別，從寧宇離職看運(yùn)營(yíng)商的人才隱憂

又一個(gè)傳言變成現(xiàn)實(shí)，中國(guó)移動(dòng)元老級(jí)員工寧宇正式宣布離職。

寧宇不是離職大軍中級(jí)別最高的，但卻是具有代表性的行業(yè)權(quán)威性。他的出走，算得上是運(yùn)營(yíng)商眾多離職事件中的里程碑。很多人都在扼腕嘆息，我卻覺得這其實(shí)是件好事：從企業(yè)看是人才流失，但放在行業(yè)看則是人盡其才。

人才流失將繼續(xù)加劇  企業(yè)人才或出現(xiàn)斷層

與運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)變革速度相比，體制機(jī)制改革的進(jìn)程相對(duì)遲緩。體制內(nèi)的大部分人被龐大的組織機(jī)構(gòu)“體制化”了。越來越多人選擇保守，因?yàn)橹挥斜Ｊ夭挪蝗菀追稿e(cuò)，殊不知當(dāng)保守成為企業(yè)的主流，想象力會(huì)被扼殺，這勢(shì)必會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。

運(yùn)營(yíng)商真正應(yīng)該反思的是——經(jīng)過多年的發(fā)展，員工隊(duì)伍的核心能力到底是什么？

運(yùn)營(yíng)商身邊往往圍繞著大量設(shè)備廠商和解決方案提供方。在規(guī)模迅速膨脹的日子里，運(yùn)營(yíng)商只有依靠大量的第三方支撐力量才能確保業(yè)務(wù)發(fā)展。從網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)優(yōu)化到產(chǎn)品策劃和營(yíng)銷推廣，甚至系統(tǒng)規(guī)劃、戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)和創(chuàng)新管理，第三方可以說無處不在。

因此運(yùn)營(yíng)商的員工長(zhǎng)期處于甲方的“場(chǎng)”里，大家從“自己動(dòng)手”逐漸變成“指揮別人”，本該掌握的技術(shù)、產(chǎn)品和營(yíng)銷等實(shí)戰(zhàn)工作反而更多交由第三方完成。長(zhǎng)此以往，員工核心能力大幅萎縮。

這樣造成的結(jié)果有兩個(gè)，一是員工個(gè)人能力長(zhǎng)期處于低水平重復(fù)，自己缺乏成就感，成長(zhǎng)極其緩慢；二是企業(yè)大量經(jīng)營(yíng)決策事實(shí)上是掌控在第三方的手里，項(xiàng)目該不該啟動(dòng)、該做多大往往是由廠商的人提建議，相當(dāng)于把命運(yùn)交給了別人。

運(yùn)營(yíng)商員工隊(duì)伍的能力“空心化”現(xiàn)象嚴(yán)重，并且一代一代的新員工在眾多第三方的“馴服”和越來越多的“規(guī)矩”中不斷迷失自我。這時(shí)出現(xiàn)了一個(gè)尷尬局面——“人才斷層”。

運(yùn)營(yíng)商里的人大抵可以按照“想走”、“能走”2個(gè)維度分為4類：第一種是想走且又能走的，他們當(dāng)中絕大部分已經(jīng)離開；第二種是想走卻不能走的，他們整日吐槽卻沒有辦法跳槽，各種負(fù)能量爆棚；第三種是不想走也不能走的，“混”是他們的常態(tài)；第四種是能走卻不想走的，他們常常在理想與現(xiàn)實(shí)的邊緣痛苦掙扎，企圖改變點(diǎn)什么卻發(fā)現(xiàn)無能為力。

有人曾形容運(yùn)營(yíng)商像是“圍城”，在城里的人想出去看看外面的世界，而城外的人卻躍躍欲試想進(jìn)城。

從早先成立虛擬運(yùn)營(yíng)商浩浩蕩蕩、到后來成立鐵塔公司的人心思動(dòng)，再到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮中的暗流涌動(dòng)，運(yùn)營(yíng)商隊(duì)伍似乎一直在經(jīng)歷著某種意義上的“考驗(yàn)”，一次比一次更直接、更頻繁。

運(yùn)營(yíng)商該如何做？

員工離職本身并沒有對(duì)錯(cuò)，只是選擇了不同的路。但作為企業(yè)有義務(wù)、更有責(zé)任掌握并滿足員工的合理訴求。運(yùn)營(yíng)商該如何控制和引導(dǎo)員工離職呢？

一是重建員工核心能力培養(yǎng)機(jī)制，讓想進(jìn)步的員工切實(shí)體會(huì)到自己的進(jìn)步。

二是建設(shè)“人才特區(qū)”，為有想法又難以在體制內(nèi)施展拳腳的人盡可能創(chuàng)造寬松的政策環(huán)境，真正做到讓想干事的人有機(jī)會(huì)、能干事的人有舞臺(tái)、干成事的人有地位。

三是重新評(píng)估現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制，在政策范圍內(nèi)盡量爭(zhēng)取更多的資源，同時(shí)提高激勵(lì)有效性，讓人力資源成本成為企業(yè)的催化劑、驅(qū)動(dòng)力。

四是增強(qiáng)員工的情感維系，盡可能減小勞資對(duì)立。建立積極健康的企業(yè)文化、營(yíng)造溫馨舒適的交流環(huán)境，讓企業(yè)成為員工的另一個(gè)家。

五是明確政策導(dǎo)向，拒絕“畫餅充饑”。無論是好消息還是壞消息，在特殊時(shí)期，大家需要的是明確的政策，而不是似是而非的解讀。

當(dāng)然，知易行難。運(yùn)營(yíng)商要挽留員工，尤其是那些一起奮斗、一起成長(zhǎng)的員工，并不是一件容易的事，還是要俯下身子、耐住性子，了解員工的真實(shí)狀態(tài)與訴求，才能提升員工的激情與干勁。