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12月2日，中國聯(lián)通黨董事長王曉初在廣東深圳參加“國有企業(yè)混合所有制改革”論壇，分享中國聯(lián)通混改所有制改革的有關(guān)情況。這次論壇由深圳創(chuàng)新發(fā)展研究院、中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究會聯(lián)合主辦，王曉初作為此次論壇唯一的混改央企代表。
王曉初稱，“混”的核心就是股權(quán)變革，目前中國聯(lián)通關(guān)于“混”的工作基本已經(jīng)結(jié)束。這次中國聯(lián)通持有A股公司股份由62.7%降為36.7%，而戰(zhàn)略投資者持有股份達(dá)到35.2%。雖然國有資本合計持有53%，但最大的變化是國有股權(quán)實(shí)現(xiàn)了多樣化，公司治理結(jié)構(gòu)不再是“一股獨(dú)大”，避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制或內(nèi)部人說了算，切實(shí)保護(hù)了小股東利益，使得公司更加市場化。這些看似變化很小，但對央企來說，已經(jīng)邁出了很大一步。
王曉初稱，混改最大的落腳點(diǎn)在“改”，這也是公司當(dāng)前最主要的工作。
“很多人認(rèn)為改革是好事，我作為中國聯(lián)通混改的直接操刀手，感到改革充滿壓力、痛苦和挑戰(zhàn)。”王曉初稱，國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，“頭”越來越大，“四肢”越來越小；內(nèi)部管理人員越來越多，接觸客戶的人員越來越少。特別是中國聯(lián)通經(jīng)過多次融合重組，機(jī)構(gòu)不斷重疊，矛盾日積月累。在推進(jìn)混改過程中，聯(lián)通首先從改革臃腫的機(jī)構(gòu)入手，總部帶頭由27個部門壓縮至18個部門，減少了33%�！暗菑R拆掉了，和尚不好安排，這是最困難的事情�！蓖鯐猿跬嘎叮刂聊壳埃麄�工作量已完成92%，剩余工作在10天內(nèi)基本完成。
王曉初還表示，這次混改引入的戰(zhàn)略投資者，如BATJ等互聯(lián)網(wǎng)公司、垂直行業(yè)公司、金融集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)基金等，最近聯(lián)通與這些戰(zhàn)略投資者在九大領(lǐng)域里開展了合作�！昂芏嗳藫�(dān)心，互聯(lián)網(wǎng)公司之間都是競爭關(guān)系，董事會如何處理？我們把不同領(lǐng)域分開，利用各個互聯(lián)網(wǎng)公司的特長，分別開展多個領(lǐng)域的合作。通過這種共同合作、要素互補(bǔ)，在董事會成立之前，公司與各個股東關(guān)系變得非常和諧，產(chǎn)生了新的火花，不但沒有出現(xiàn)外界的擔(dān)憂，還有效地提高了公司的創(chuàng)新能力。”
這次聯(lián)通混改還有3%的員工股票激勵。王曉初稱，讓核心員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，人數(shù)約占全體員工的3%。主要是為了吸引和留住高端人才，同時讓企業(yè)的經(jīng)營者與國家利益、黨的利益、股東利益保持一致。但是員工要得到期權(quán)，需要付出巨大努力。
