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目前我國通信市場已經逐步進入成熟期，市場競爭焦點由增量市場轉向存量市場，渠道將更多地承擔存量客戶維系和價值提升相關的功能。流量漫游費取消后，運營商的“新零售”要從線下向線上進一步延伸，未來，渠道在存在形態(tài)、銷售內容、組織形式上都將發(fā)生更大的變革。
一、三大運營商均積極探索全渠道升級轉型之道
目前，電信運營商正處于由分散的多種渠道向渠道融合轉型的關鍵時期，三大運營商積極推動渠道轉型工作。
中國移動主要推動建立線上線下一體化渠道營銷體系。力推電子渠道多樣化，已成立中國移動電子渠道中心，目前主要基于自有平臺發(fā)力，但互聯(lián)網(wǎng)整體電渠能力尚不足。社會渠道仍是主要觸點，自營營業(yè)廳占主導，相比競爭對手，規(guī)模較大，目前實體渠道集中化改革，部分省市在嘗試片區(qū)化，下一步計劃是推動實體渠道集中化改革，構建“連鎖+電商+協(xié)同”的高效渠道運營架構，打造“終端、內容、流量、渠道”四位一體的運營體系。
中國電信采取“高效擴張、專業(yè)運營、提高效率”的渠道發(fā)展策略。在電子渠道方面，建立電渠運營中心，設立歡go網(wǎng)廳。社會渠道方面，一方面推進劃小經營承包與倒三角服務支撐，提高酬金補貼，一方面持續(xù)推進“6萬家廳店+6萬名直銷經理”渠道建設，并啟動天翼農村合伙人計劃，與京東合作拓展農村渠道。下一步計劃是加大與廠商渠道資源互投力度，實現(xiàn)渠道升級，重塑電子渠道定位，推進渠道互聯(lián)網(wǎng)化。
中國聯(lián)通在渠道互聯(lián)網(wǎng)化方面的進程持續(xù)加速。一方面，與京東、騰訊、百度、阿里合作推出各種互聯(lián)網(wǎng)卡類產品，另一方面開設沃易購網(wǎng)上營業(yè)廳，并在電子商務平臺開設網(wǎng)店。在社會渠道上，不僅保持與家電連鎖、手機連鎖前幾強的合作，還積極拓展與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)渠道復用的合作，與阿里、京東、蘇寧等公司合作對營業(yè)廳進行綜合化改造，例如與阿里巴巴聯(lián)合打造的“中國聯(lián)通智慧生活體驗店”。此外，部分公司還在推動小CEO培養(yǎng)，未來將持續(xù)推動全渠道互聯(lián)網(wǎng)化運營，強化集約化業(yè)務運營的管理。
二、運營商在線上線下渠道的建設上仍存在問題
長期以來，運營商線上、線下渠道相對獨立運營，運營體系重復建設，產品設計和營銷策略缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，存在互相競爭的情況，這不但增加了企業(yè)的渠道運營成本，也越來越難以滿足用戶全渠道無縫化的購物需求。
首先，線上線下協(xié)同不足。省市之間、省公司與專業(yè)公司的協(xié)同，實體與電子渠道在體系、模式、平臺、運營方式等方面均存在區(qū)隔。實體渠道與電子渠道的定位和分工在功能上存在重疊，機制配套尚顯不足。
實體渠道方面，存在“運營成本高、場景覆蓋少、功能服務單一”的弊端，人工成本高，耗時長，無法快速循環(huán)轟炸，獲客成本高企，規(guī)模效應和成果效應都大打折扣，擴張存在困難，觸點單一，不適應或者不能滿足信息普及的要求。
電子渠道方面，主要存在能力較弱、入口分散不統(tǒng)一問題。電子渠道的營銷能力不足的業(yè)務承載率低，未能達到減輕線下負擔、提升渠道整體效能的作用，沒有形成遍地開花、觸手可及的線上營銷氛圍與接口。
此外，社會渠道與電子渠道普遍存在對客戶需求的洞察能力不足，營銷觸點獲取能力不足等問題。缺乏大數(shù)據(jù)支撐能力，營銷的屬地化與分散化運營普遍，營銷活動轉化率較低，缺乏對受眾的吸引能力。
三、國外運營商重點發(fā)力渠道整合
Verizon重點完善全渠道建設，強化網(wǎng)廳功能，提升后臺支撐能力，在優(yōu)化用戶線上體驗上加大投資，網(wǎng)廳的業(yè)務分流能力顯著提高。AT&T成立電子商務中心，面向客戶提供AT&T One Platform，這是全美前10名的電子商務網(wǎng)站，除了提供終端、資費套餐、增值業(yè)務等的銷售服務，還提供包括賬戶管理及支持服務在內的自服務功能。此外，還篩選核心營業(yè)廳以打造電子渠道與傳統(tǒng)渠道的組合運營。NTT DOCOMO為發(fā)展融合化渠道，推動實體渠道連鎖化運營，向“體驗+服務+銷售”轉型。搭建電子渠道統(tǒng)一平臺，建立以電子商務為核心的渠道運營體系。德電成立專業(yè)化銷售公司，設立獨立的終端捆綁直銷公司以負責營業(yè)廳的運營與管理，渠道由成本中心向利潤中心轉變。Vodafone將渠道訪問從產品/服務導向逐步演進為以客戶的需求驅動，電子渠道提供完整的產品/服務介紹，包括服務資費、促銷等，還包括豐富的自服務功能，注重用戶體驗和運營效率，實現(xiàn)跨渠道服務�？梢钥吹�，國際運營商通過電子渠道來完成那些價值不高但是重復性高的活動，通過這種方式達到了“高成本渠道為高價值產品提供服務”的目標。而對于實體渠道，主要是強化以客戶為中心的功能，進一步突出電子渠道銷售、體驗、服務的功能。
四、無縫切換的全渠道融合渠道轉型的優(yōu)先選擇
目前，在新零售的引領下，渠道融合、數(shù)據(jù)打通和物流融合已經成為大勢所趨，在不同類型渠道之間無縫切換的全渠道融合成為當前運營商渠道轉型的共同選擇，運營商首先需轉變渠道定位，將社會渠道角色輔助化，由主體渠道向輔助渠道轉變，而電子渠道則從“業(yè)務分流”向“主流渠道”轉變，承擔主動營銷、業(yè)務辦理的功能。
實體渠道可定位為新增拓展及體驗營銷的主渠道，直營渠道主要承擔體驗、培訓、銷售的功能，社會渠道主要承擔銷售、服務的功能，實現(xiàn)功能多元化，推動實體渠道從傳統(tǒng)的銷售及服務渠道，向銷售、體驗、服務、本地化四大營銷功能轉變。推動集中化、多元化經營，嘗試經營混業(yè)化，與小業(yè)態(tài)門店、大型連鎖商超、線上企業(yè)合作，為用戶提供新型營銷服務。
電子渠道可定位為存量用戶價值經營的核心渠道，加速互聯(lián)網(wǎng)化，電商化，與外部主流互聯(lián)網(wǎng)渠道合作，采取網(wǎng)盟模式，入駐電商平臺。豐富觸點，通過產品體系建設與集約化運營，發(fā)揮包括網(wǎng)廳、掌廳、微廳在內的自有核心渠道的觸點價值提升潛力。另外，還需推動運營互聯(lián)網(wǎng)化，加速傳統(tǒng)的運營模式向互聯(lián)網(wǎng)化轉變，結合大數(shù)據(jù)，打造智能化、場景化營銷模式，充分利用交互、VR、業(yè)務融合打包等模式推動機制創(chuàng)新轉型。
強化O2O協(xié)同以推動集中化統(tǒng)一運營管理。強化線上的網(wǎng)盟、平臺模式、代理分銷與線下實體渠道模式的協(xié)同，強化物流、信息流、資金流三者的協(xié)同，建立資源、數(shù)據(jù)線上線下共享互通的閉環(huán)機制，設計覆蓋線上線下的服務及產品以推動渠道線上線下分流。
強化組織架構、人員素質等配套管理能力的提升。在組織架構上，持續(xù)深化從集團到地方的組織變革，可成立專職負責全渠道建設與運營的機構，梳理從省公司到一線營業(yè)的人員，在業(yè)務流程、系統(tǒng)支撐、考核激勵等方面圍繞融合型渠道做相應的調整，并通過核心能力強化和產業(yè)鏈合作來實現(xiàn)渠道的大數(shù)據(jù)能力、精準營銷、電商能力的儲備與提升。
作者：鄧璐 來源：中國通信院
