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換帥為什么？未來增長原動力何在？
3月30日下午3：30，剛剛在股東大會上接受完嚴苛“拷問”的中興通訊(000063)董事長侯為貴，繼續(xù)接受本報記者的獨家專訪和追問。
一向性格嚴謹?shù)暮�，身著慣常普通布夾克，談笑之間，表情輕松。對于逼問最緊的“敏感”話題——愛將殷一民去職中興總裁，侯簡而化之地回答說，“殷總在任六年，身體上、工作上都承受了很多壓力。辭去總裁職務，這不影響公司高層管理團隊的穩(wěn)定�！焙钫f，去職后的殷一民仍保留中興董事之位。
“技術出身，做過研發(fā)，管理過生產，長時間負責銷售，全球銷售體系管了很多年，對未來全球市場的布局和突破點會有清晰把握�！焙顬橘F把更多的言語用在了新任總裁史立榮身上。侯認為，史在中興通訊20多年的工作閱歷，與公司倡導的“市場驅動技術”型管理戰(zhàn)略相匹配。同時他強調，長期浸淫在全球銷售戰(zhàn)火中的史立榮，符合中興推崇的“打硬仗，打勝戰(zhàn)”的氣質。
當日下午，中興通訊在新產生的第五屆董事會后發(fā)布公告，宣布聘任史立榮為中興通訊總裁，并同時公布了新一任高級管理人員名單。從簡歷上看，此屆中興高管更趨于年輕化——18名高管中有12名年齡介于40－49歲之間，而介于30－39歲者有4名。
中興“民間”對史的描述有：典型少壯派，為中興當年出征海外市場第一人，外語好，執(zhí)行能力強，團隊認可程度高。侯為貴說，史是經內中興內部“民選”產生的總裁。
而不再出現(xiàn)在新一屆管理層、仍保留董事職務的殷一民，則為中興留下一張華麗的答卷，這也為他的突然去職平添一抹迷思。數(shù)據(jù)顯示，殷就任中興總裁的最近三年，中興公司的總資產、凈資產由2006年12月31日的257.61億元、113.26億元增至2009年9月30日的596.92億元、163.61億元，分別增長131.71%和44.46%；公司收入2007年度為347.77億元、2008年度為442.93億元、2009年1-9月為428.43億元，分別較上年同期增長49.81%、27.36 %、41.27%；公司凈利潤2007年度為12.52億元、2008年度為16.60億元、2009年預計突破25億元，分別較上年同期增長63.26%、32.58%、46%。
侯為貴向記者強調，此次管理團隊調整不會影響中興未來數(shù)年在全球華彩舞步的繼續(xù)。
1.未來業(yè)績發(fā)動力在哪？
《21世紀》：中興剛剛產生了新一屆董事會，你如何總結上一屆班子取得的成績？另外，大家都很擔心過去三年的高速成長能否在未來繼續(xù)？
侯為貴：我們做了十幾年的國際市場，感到很艱難，我們不是像很多國外公司那樣以并購方式成長出來的，我們這種自身積累的成長方式，基礎可能會更牢實一點。100多個國家，我們都是從零到有，從小到大這樣的成長過程。
全球電信設備和終端市場多年來一直維持在3000多億美金的體量，我們占的份額還不夠大，潛力還很大，每年增加一點。如果說延伸一下加上數(shù)據(jù)產品、存儲等產品市場，一共有5000多億美金。應該說這些都是公司的核心能力所能夠獲得的市場。
中興的增長應該是兩位數(shù)
《21世紀》：很多投資者擔心，今年可能運營商的投資會減少，比如說有預測稱國內運營商的資本開支會收縮20%，這勢必將影響到中興的發(fā)展后勁？
侯為貴：我們的投資機構也都在問我們，投資減少了，國內市場今年是什么目標啊？是減了還是增了，還是維持？今年，全球金融危機的影響也還有深層次的問題，今年國際市場會怎么樣？
我覺得今年國內市場還是可以的，為什么有增長？我們處于主流地位，從3G份額拿到國內市場第一名，奠定了我們進一步來擴大市場的條件和基礎。盡管今年國內市場投資會減少，但是國內市場的總量還會比去年增加。
國內投資下降，那是指聯(lián)通和電信。我們做了分析，移動還是占了中國市場的60%多，因為移動是大頭，今年我們和移動的合作在各個層面上要進一步體現(xiàn)出優(yōu)勢。所以我們會在今年擴大市場份額的要求下，增加國內業(yè)務收入，這是國內戰(zhàn)略。
國際方面，剛才講了去年金融危機在有些國家影響比較大，有些國家雖然影響不是很大，但是運營商非常擔心，所以不敢投資，今年他們就不得不投了，因為運營商市場有競爭需求，今年國際市場整體上會有一些恢復。不管經濟學家怎么評價，我們這個行業(yè)在國際市場容量上還會有個位數(shù)的增長，中興想占一些份額，我們的增長應該是兩位數(shù)。去年，國際市場有很多高端客戶、主流客戶都在主動找我們，我們會找到更多的訂單。
我們的要求是，今年國際、國內同比增長，有可能國際會增長多一點。
印度市場不賺錢也要做
《21世紀》：我們更關注中興在一些已取得“量”的優(yōu)勢的市場能否取得質的突破？比如印度，今年3G要發(fā)牌了，機會大，中興在印度的基礎也好，但是這個市場競爭異常激烈，很難賺錢，怎么量變到質變，把合同變?yōu)槔麧櫍?/P>
侯為貴：印度市場在我們公司占了7%左右的銷售，印度今年要發(fā)3G牌照，機會確實大。我們在印度也做了16年了，現(xiàn)在的員工是2000多人，90%是本地人，基礎確實相當好。但是在這個國家確實不太掙錢，不掙錢干嘛要做呢？這要以公司整體核算為標準。
它的確比其他國家銷售價格低一點，但是其它國家地區(qū)沒有印度這么大的市場，也就是說，印度不賺錢，但是對公司還是有巨大貢獻，比如說對研發(fā)、生產，只有規(guī)模上去了，整體成本才會下降，成本下降了，大家的成本和效益都在分攤。所以印度市場有時候還是要照顧它一點，雖然說它不掙多少錢，但是我們要把這個市場鞏固住。將來一兩年要在印度掙大錢還看不到，因為它的國情就是這樣，運營商就有20多家，運營商競爭都非常激烈，利潤很低，運營商都不掙錢，他能讓你掙錢嗎？
另外，它的老百姓很窮，人均GDP只有中國的1/3，印度的手機是在全球首先突破20美元/部以下的國家。過去我們覺得對印度的手機市場沒興趣，單價太低了，后來想想，這對我們怎么控制成本、精打細算也是一種鍛煉。
往后看，雖然印度這兩年內不會有大的利潤產生，但它逐步競爭的態(tài)勢有些變化，它的運營商正在購并，因為它不能老是不賺錢，購并以后將來會慢慢出現(xiàn)機會。
歐美市場切忌冒進
《21世紀》：反過來看發(fā)達國家市場，比如中興雖然這兩年開拓歐洲有質的突破，但是如何從質變轉換為量變呢？
侯為貴：歐洲和美國差不多，運營商的要求比較高，要求你有很多當?shù)胤⻊贞犖�，沒有這么多隊伍，他不敢把價值鏈的控制給你。而我們就會說，運營商沒有給我那么大的訂單，我哪能建立那么大隊伍呢？當?shù)厝肆Τ杀居趾芨摺?/P>
所以歐美市場，我們考慮是怎么能循序漸進，我不可能像印度一樣一下子放幾千人在那，畢竟印度本地員工比中國派過去還便宜，如果印度人工是2000元，那歐洲至少得2萬元。所以只能滾動發(fā)展，小單子做好再增加人手拿更大的單子。我也沒有幻想一年半載就能在歐洲和美國做得很大。但是這個過程我們認為積累是必須的，在發(fā)達國家市場占比也是要靠我們的人力資源的積累逐步成長起來。這個過程中，不要在那弄了一個很大的財務窟窿，以后這么大的窟窿我拿什么去補呢？我的投入要量力而行，但是抓住好的機會就要鉆進去，每年有一定幅度的成長，這是我們在歐美的策略。
《21世紀》：移動寬帶的普及是否意味著中興會加大在終端設備上的投入，目前中興終端僅占銷售額25%，未來這塊的貢獻是否會加大？
侯為貴：這幾年我們的終端還是做得比較穩(wěn)健，一直有很好的盈利，而且我們目前中低端的數(shù)量做得比較大，去年突破6000萬臺，從數(shù)量上來講是全球前五六了。今年目標是能夠在智能手機中、高端方面有突破，因為我們有這樣的研發(fā)能力，手機研發(fā)已經做了10多年了。歐美市場我們也是很多從手機和數(shù)據(jù)卡突破開始的。
2.“我對新的管理團隊很有信心”
《21世紀》：中興對高管團隊的最新調整，如何反映中興未來的戰(zhàn)略？
侯為貴：殷總前面已經干了六年了，他自己感覺到壓力很重，當然，他現(xiàn)在還是公司董事。我們公司的策略是高層管理要相對穩(wěn)定，高管人才也都是經過多年在公司實踐成長起來的，應該說每一個高層管理者都管過很大的隊伍。
這次讓史擔任總裁，法律流程上已經審批完了，應該說他有很多優(yōu)勢，因為他是技術出身，原來是一個IC設計師，過去也是做過研發(fā)、搞過生產，后來比較長時間是管理銷售，管公司全球銷售也管了很多年，對全球市場他很敏感，整個布局非常清晰，下一步的發(fā)展重點以及市場戰(zhàn)略突破口在哪里等，這些他還是把握得比較準確，有很大的優(yōu)勢。
我們說市場驅動研發(fā)，研發(fā)應該怎么去做？最終研發(fā)的目的是要獲得市場，否則研發(fā)對于企業(yè)來講沒有什么價值。所以史在從市場的銷售角度推動研發(fā)方面有優(yōu)勢。
當然，公司的高層管理團隊是一個整體，新團隊的推薦過程是民主化的，因為總裁要跟其他領導進行合作，所以公司領導層面推薦占的權重比較大，還有上層干部也有參加推薦權，整個過程還是民主集中制。
我覺得接下來的發(fā)展應該說還是充滿信心，在前面這么多年的基礎上應該能夠更上一個臺階，我對這點不會有什么懷疑。
《21世紀》：從您個人角度來看，作為中興這樣一個事實上的跨國公司，他的領導人應該具備何種基本素養(yǎng)？
侯為貴：管理學界對這個問題談論得比較多，我認為那些都是條文，都是要求很全面的。當然，我認為各方面不能有太大的短板，一個領導帶一個團隊，首先能打勝仗，這個團隊整體大家認可你，能和你配合，這一點非常重要。戰(zhàn)略能力和執(zhí)行力兼?zhèn)�，因為管理之后還要執(zhí)行嘛。
但是每個人的方法并不一樣，就像運動員一樣。比如說打乒乓球，基本功可能差不多，不能有太大的短板，但是每個人贏球的路子并不相同，因為每個人的特長不一樣。領導者自己要有一個特長，并能夠發(fā)揮他的特長，其他方面不要有太大的短板，我想他就能夠做上去，這個運動員就能夠領先。
3.物聯(lián)網被炒得很厲害
《21世紀》：我們注意到中興近期在物聯(lián)網、三網融合等新興業(yè)務上有很活躍的舉動，中興如何布局未來的創(chuàng)新業(yè)務？
侯為貴：這些我們確實在做。舉一個例子，我們在天津有一家公司做物聯(lián)網已經很多年了。今天投資者也問了我們這個問題。物聯(lián)網這個東西短期不可能形成很大的規(guī)模，是一個新興的業(yè)務，需要一個成長的過程，雖然我們天津公司在國內物聯(lián)網上實際上已是第一名，大家都不知道，因為我們沒有怎么宣傳。
有一家做物聯(lián)網的上市公司，現(xiàn)在股票炒得挺高，但是我們在重慶有交通智能的項目，在競爭過程中我們勝出了。用戶選擇我們的原因是我們不僅在這個業(yè)務上早有積累，而且我們背后創(chuàng)建了一個很大的平臺。物聯(lián)網不是孤立的產品，需要靠整個網絡，后面還要有很多支撐的體系和服務。我們目前對這個新業(yè)務沒有定很高的任務目標，雖然物聯(lián)網被炒得很厲害，但是真正要形成幾十億元或者幾百億元的市場規(guī)模，還不是短期的事，業(yè)務的發(fā)展不是以人的意志為轉移的。
《21世紀》：你對其他創(chuàng)新型業(yè)務的拓展怎么看？
侯為貴：其他新業(yè)務，比如說我們在海外的運維托管服務，每年的增長速度比較快，超過50%。包括工程去年也做了100多億元。還有其他各種增值服務，我們也在不斷尋求能為公司快速增長，帶來收益，而不僅僅是一種炒作。
可能很多業(yè)務需要通過時間，可能也會有成長，可能有些新業(yè)務搞一段就熄火了，創(chuàng)新這個東西也不能說每一項都能成功，對新興業(yè)務我們是這種態(tài)度，鼓勵大家多拓寬一點，也容許失敗，不要損失太大就行，也要控制風險。
新業(yè)務目前在公司占比還不是很大，占10%，但這一塊公司一直很重視，它是公司長期成長、利潤來源，是一個長期的過程。
我們在公司三個拓展中談到其中一個拓展是從硬件設備為主向軟件服務拓展，這個拓展并不是說完全轉型，因為我總覺得設備供應商這個定位不能轉掉，這還是我們目前很多年都需要的，不要說100年，至少50年以內還是需要的，供應商的一些基礎設施還是要建的，不能一轉型就把這個丟掉了。
《21世紀》：中興的文化一直是非常務實、穩(wěn)健，但是我們發(fā)現(xiàn)近期涌現(xiàn)的一些公司，比如蘋果、谷歌，他們的創(chuàng)新精神帶來了一種不一樣的氣質，也生長出了一些新的商業(yè)模式。中興如何在保持過去優(yōu)勢同時，提升公司創(chuàng)造性的文化？
侯為貴：八大戰(zhàn)略里面，我們有一個基礎戰(zhàn)略就是差異化發(fā)展戰(zhàn)略，講的就是創(chuàng)新性東西要能夠形成商業(yè)化，因為現(xiàn)在很多的創(chuàng)新過于特別、專業(yè)，這種創(chuàng)新往往會給企業(yè)帶來傷害，標新立異不是創(chuàng)新。
我們也在鼓勵創(chuàng)新，不要怕失敗，從人才的角度選擇各種為我所用的人，包括我們在美國、歐洲都有引進一些研發(fā)人員，雖然不多，印度也有研究所，鼓勵各種人才都能夠加入到我們的大團隊里面，這樣可能對我們公司的創(chuàng)新會有幫助。
另外我還是強調，創(chuàng)新要深入一線，就是對市場、客戶要很敏感，要對市場的變化敏感，一定要結合市場的需求和潛在的需求做一些創(chuàng)新。
《21世紀》：創(chuàng)新人才是通過什么途徑獲得？在財務有盈余的情況下，公司是否也考慮以VC的方式并購一些創(chuàng)新型公司？
侯為貴：我們在國內外尋找一些有價值公司投一點，要找成長得好一點的。當然我們主要還是想找人，因為國外的人相對企業(yè)要便宜很多。去年下半年我們到美國去，在IC設計上找了幾個人，他們原來是做小公司的，也引入過VC的資金，后來做不下去了，最后核心團隊的董事長和CEO都過來了，我們只要兩個人就行了，這樣比收購公司經濟合算。這些人過來能夠帶來很多的創(chuàng)意，公司人才的結構可以得到優(yōu)化。
我的理念是，我們已經有大量的研發(fā)人員，再加上一兩個領頭的，哪怕他們帶來的是失敗的經驗，這能提升研發(fā)效率，也會產生創(chuàng)新工藝和價值。
當然我們也不能放棄小公司的風險投資，我們也在不斷地尋找，主要還是看性價比。
4.回應中華之爭：“我們互相競爭之后更強了”
《21世紀》：最后是個有點老生常談的問題。這么多年大家一直在討論中興和華為的競爭，兩家公司有相同的資源稟賦，比如說我們比較低成本的研發(fā)人員，背靠中國大市場等等，戰(zhàn)術打法上兩家公司也很相近，隨著國際市場上兩家中國公司的同時異軍突起，這是否會導向更嚴峻的惡性競爭？
侯為貴：大家可能有一種認識，認為我們兩家在很多地方看起來是一種惡性競爭，但是這只是一種表面現(xiàn)象。實質上我們從一開始到現(xiàn)在競爭了20多年，兩家企業(yè)通過競爭，在實力、能力、企業(yè)素質都在迅速提升，我想這要感謝競爭，不然的話，為什么外國同行越來越不如我們了？是因為我們互相競爭以后我們更強了，這是主流。
將來我們兩家都做得比較大了，是不是還一直這么惡性競爭下去？
我覺得，這么些年來，兩家的收入和利潤都在增長，以后應該會增長更多一點，而不是更少一點。畢竟大家的實力更強了，外部的競爭對手也相對在減少了，我覺得從市場的集中化角度來講，應該更良性一點，當然這個不是短期的，可能還有很多地方、很長時間內還會有很惡性的互相殘殺，這個更加考驗彼此。
事情都是兩面性的，大家都有這么多員工，靠領導去激發(fā)員工也很難，就是要靠每個地方的充分競爭，面對面打仗，大家才有斗志，才有激情，這個比領導的號召作用要大很多。所以我也有信心，在競爭中不斷地成長。
