華為任正非：春風(fēng)送暖入屠蘇

　　丘慧慧

　　“春風(fēng)送暖入屠蘇”，數(shù)月前，華為總裁任正非在那篇充滿寫意的“2010年新年獻(xiàn)詞”中引用這句詩來表達(dá)華為在新舊交接之時的心情。

　　華為的員工注意到，這是“老板”任正非創(chuàng)業(yè)以來22年里首度使用“春天”一詞。上世紀(jì)90年代末，習(xí)慣于未雨綢繆的華為經(jīng)常引用的任氏物語是“華為的紅旗還能扛多久”？本世紀(jì)初，任氏的盛世危言“華為的冬天”幾乎成為IT界人手一冊的警世通言。

　　從“冬”到“春”，謎底或許就在華為于3月31日在其官方網(wǎng)站發(fā)布的2009年年報(bào)。據(jù)記者了解，華為2009年實(shí)現(xiàn)全球銷售收入1491億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率14.1%；凈利潤為183億元人民幣，凈利潤率12.2%；經(jīng)營性現(xiàn)金流達(dá)217億元人民幣，同比增長237%。

　　對比2008年的數(shù)據(jù)，華為2009年財(cái)報(bào)的亮點(diǎn)，除了業(yè)績持續(xù)增長外，營業(yè)利潤率及凈利潤率上升(2008年分別為13%和6.28%)以及經(jīng)營現(xiàn)金流飆升是其突出表現(xiàn)。

　　華為的冬春交替

　　根據(jù)華為高級副總裁徐直軍曾在2009年初預(yù)測，華為2009年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和現(xiàn)金流的改善，某種程度上應(yīng)歸功于華為近年持續(xù)引進(jìn)的管理優(yōu)化項(xiàng)目。譬如，華為2008年聘請了國際顧問公司埃森哲針對客戶關(guān)系管理進(jìn)行優(yōu)化，該項(xiàng)目直接針對公司的CRM(客戶關(guān)系管理)改善，提高公司的回款管理，以提高“從合同到現(xiàn)金”的變現(xiàn)能力。

　　作為非上市公司，華為自己公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有多大的可信度？對此質(zhì)疑，或許能從華為的納稅額中得到部分印證。據(jù)華為總部所在地——深圳龍崗區(qū)的政府官員向本報(bào)透露，華為2009年全年納稅總額高達(dá)140多億元人民幣(華為高管向本報(bào)透露的數(shù)據(jù)是將近150億元)。

　　事實(shí)上，關(guān)于“老板”今年初首度引用“春天”一詞，華為內(nèi)部論壇已展開一場大討論。亦有聲音認(rèn)為，視當(dāng)下為“華為的春天”是危險的。與此同時，一向只關(guān)注“如何活下去”的華為，也在內(nèi)部廣泛收集意見，對過去20年中華為的經(jīng)驗(yàn)以及隱蔽在經(jīng)驗(yàn)背后的“陷阱”進(jìn)行總結(jié)。

　　一個不容置疑的事實(shí)是，在全球電信設(shè)備舞臺上，華為已然爭取到一個顯赫的位置。根據(jù)Gartner最近的統(tǒng)計(jì)：2009年，華為在全球市場的占有率已從去年的11.5%上升至14.2%，趨近愛立信的20.8%。更為重要的是，這一年，華為由于業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健成長，已經(jīng)與諾西、阿朗等傳統(tǒng)對手拉開了距離。

　　據(jù)華為內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，受2008－2009年初惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢影響，華為2009年一季度之時，全球28個地區(qū)部中有11個為負(fù)增長，形勢一度極為嚴(yán)峻；至二季度，華為適時調(diào)整戰(zhàn)略，擴(kuò)大高增長區(qū)域拓展進(jìn)程，在中國、印度、中亞、北非等地加大力度；到第三季度除中國、印度等局部市場外，海外其它區(qū)域仍整體下降了3%，7個地區(qū)部整體增長不足。形勢扭轉(zhuǎn)來自于第四季度，中國3G年底突破以及歐洲準(zhǔn)4G商用網(wǎng)絡(luò)挪威LTE等大項(xiàng)目的快攻戰(zhàn)略。

　　中國企業(yè)的執(zhí)行力順應(yīng)了全球跌宕的時勢，或是華為勝出根本所在。2005年，華為成功進(jìn)入沃達(dá)豐“短名單”，成為其21世紀(jì)合作伙伴，標(biāo)志華為在歐洲實(shí)現(xiàn)重大突破。之后五年，正是全球電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生巨變與裂變的5年，此消彼長，中國企業(yè)崛起，西方企業(yè)因財(cái)務(wù)困境而衰退、被迫兼并，成為全球經(jīng)濟(jì)衰退中最突出的兩張表情。

　　華為2009年表情的內(nèi)在注解來自何方？任氏物語的兩個最新版本，或能饋其一二：首當(dāng)其沖的是“讓聽得到炮聲的人來決策”，這是華為管理從集權(quán)向分權(quán)前置的標(biāo)志；其次是“深淘灘，低作堰”，以都江堰的修建原則，比喻產(chǎn)品運(yùn)作與交付過程中基于準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的完美交付能力。

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