曾經打出口號“敢做敢當當”的當當網，繼搶公章之事被網友戲稱“一人做事一人當，當當做事當當當”后，又一次出現(xiàn)在了公眾的視野中。
據京東官方宣布，1月10日，京東圖書與當當網在京簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，當當官方旗艦店在京東全面上線運營。當當官方旗艦店將涵蓋當當網所有圖書品類，包括當當網獨家渠道的貨品，實現(xiàn)與當當網全站的貨品通聯(lián)、價格對標。同時，雙方還將在打擊盜版書方面展開合作。
時隔多年，曾經“水火不容”的兩家企業(yè)，如今卻握手言和。
一切都好似造化弄人，從剛開始當當網處于圖書霸主地位時，何曾想到現(xiàn)在會向自己瞧不起眼的京東伸出求助之手，不單單身份地位天翻地覆，甚至自己還瀕臨淘汰。
只是當當網如今的局面也很大程度上是自己“作”的，令人惋惜卻并不詫異，畢竟參考蘇寧入駐阿里的先例來看，最終入駐京東也在預料之中，只是時間早晚的問題。
被拍在沙灘上的“前浪”
1999年，與阿里巴巴同年創(chuàng)辦的當當網，一經問世，便劍指同為線上賣書起家的亞馬遜。
以至于當當網在國內興盛時刻，亞馬遜拿著1.5到2億美金的全現(xiàn)金欲收購當當網。要知道這一事件發(fā)生在2004年，那時北京全市住宅每平方均價才堪堪6000元人民幣。
可惜，那時的當當網并沒有堪比亞馬遜的電商理解。電商在當時的階段實際不應該是以盈利為主，而是快速打造一種商業(yè)生態(tài)，再為這種生態(tài)建立起屬于自己的壁壘，以此才能帶來巨大的流量價值和現(xiàn)金流價值。
然而當當副總裁陳立均卻曾公開發(fā)言，2018年當當GMV為150－160億元，利潤超過4億元，掙錢能力在電商行業(yè)僅次于阿里、京東、唯品會，排名第四�！耙倭⒂谇拔澹瑳]有任何負債，其他人都不如當當，說當當沒落是錯誤認知”。
但沒有一個企業(yè)的發(fā)展或沒落是僅觀察經營利潤的，相反更多的是把盈利的錢全部重新投進業(yè)務中。
以2018年上市的拼多多為例，招股書披露的數(shù)據顯示其2016年的銷售及推廣開支為1.69億元，到2017年就飆升到了13.4億元，而到了2018年，第一個季度的花費都幾乎追平了去年一年的，為12.2億元。
更別談深諳燒錢大道的阿里與京東，在當年也是將“燒錢”策略刻進了骨子里，用海量資金打通了供應鏈、物流、商戶等困難，在全品類擴張的路上越走越遠，將增強用戶黏性的一站式購物法深挖到了極限。
這也體現(xiàn)出了當當在面對競爭對手的時候，想法有多么天真。而體現(xiàn)出當當網對電商理解欠缺的經典案例，便是當年與京東之間展開的“大戰(zhàn)”。
在當當網上市不久，便與已經多領域發(fā)展的京東在2010年底，拉開了在圖書領域大戰(zhàn)的帷幕。據劉強東表示，當日“當當在圖書供應商對京東進行封殺”，同一時間，京東宣布圖書“直至價格降到零”。
隨后，當當宣布斥資4000萬進行3C、百貨、圖書等產品大幅降價，京東則宣布將開展8000萬元的促銷。這場價格戰(zhàn)最終由政府相關部門介入而各方收手。
但圖書大戰(zhàn)的火苗還未熄滅，京東2011年以更加激烈的形式延續(xù)圖書大戰(zhàn)。
2011年，劉強東放出“5年內不允許京東圖書部門盈利”的狠話，在價格上與當當網死磕，直言“要打就要來狠的！”。
當當判斷，京東掀起的價格戰(zhàn)是暫時的，當當能借助上游的供應商聯(lián)盟，由出版商出面制止圖書價格戰(zhàn)。但事與愿違，到了2012年10月，當當網與京東甚至上演了逼出版社“二選一” 的暗戰(zhàn)。
期間當當網創(chuàng)始人李國慶一直不理解，認為這樣打下去意味著京東每賣一本書，都是要虧錢的，并不認可這一舉動。
實則京東通過家電補貼圖書，又通過標準化的圖書獲得大量訂單和用戶，鞏固了自有物流的核心競爭優(yōu)勢。圖書只是一個流量入口，用戶還可以在京東購買其他更多的商品。相輔相成之下，已經上市的當當自然消耗不過造血能力強大的京東。
以及當當一直想守著圖書這個一畝三分地，看怎么在這個市場做到盈利，完全不知道3C電商怎么做，也忽視了另一個板塊的巨大的商業(yè)價值。
綜合因素下，明明是圖書領域的霸主，卻成了造就京東圖書輝煌的“踏板”，當了電商的“前浪”。
早在2017年第三季度，京東圖書以36.2%的市場份額，首次超越當當網的35.1%成為市場第一，天貓以17.5%的份額位居第三。
有趣的是，自京東創(chuàng)立以來，不斷沖擊著前面的競爭對手，而當當上市之后卻防范后面的追擊者，不得不說，思維成就高度。
妥協(xié)的當當
其實當當入駐其他平臺并非第一次，早在2012年便曾入駐天貓，建立旗艦店。
當時當當?shù)牡谝灰庠甘恰罢堖M來、走出去”，希望通過與國美、酒仙網等合作伙伴搭建電商聯(lián)盟，形成綜合電商阻擊京東商城。
但是，在這第一意愿之下，也暗藏著對流量的渴望。李國慶表示“只要有好的流量，倒扣流水也比廣告費便宜”，還用實體店打比方：人家在人流熱鬧的商業(yè)街上搞一個商業(yè)地產，當當就是賣商品的當然要入駐了，再說租金也不貴。
不過當時的李國慶，即使是入駐，當當在選擇平臺時，也都刻意的避開了京東，入駐淘寶、抖音、拼多多等電商平臺。
而一旦選擇入駐平臺，那么入駐京東只是時間問題。
源于自身業(yè)務的匱乏，當當網也承受不起電商的資金消耗，加上圖書賽道玩家眾多，當當急需一個新的突破點才有一線生機。
據業(yè)內分析，入駐京東，哪怕新增幾萬個新客，對于當當而言，都是一個巨大的增量，因為京東用戶的購買力，在所有電商平臺中屬于佼佼者，長期在京東上購物的，都是家庭收入比較不錯的。并且京東一直是把圖書當作核心品類發(fā)展，一些愛閱讀的人士也習慣了在京東上買書，這些只要稍微外溢一點，當當?shù)臉I(yè)績增速都會有大幅提高。
于是在京東龐大的流量誘惑下，當當終究選擇了妥協(xié)。
從公司的發(fā)展看，李國慶和俞渝兩夫妻的能力都很強，但是當當始終沒有外部智囊或者團隊里面的戰(zhàn)略分析，這或許也是企業(yè)經營愈加失利的原因之一。相反京東的發(fā)展有很大成分來自職業(yè)經理人。
當初的劉強東在和今日資本、高領資本融資的時候，便吸收了許多投資機構的建議。就連騰訊也是張磊給劉強東牽線搭橋的。同時創(chuàng)辦的阿里，身邊有一大票頂級戰(zhàn)略分析師，包括曾鳴老師對于商業(yè)模式的理解非常深。
而當當從創(chuàng)建到結束，就是一個夫妻店，讓當當網的船舵一分為二。
寫在最后
當當網這類存在于人們記憶里的企業(yè)，無論是什么時候提起都會令人噓唏不已。
1999年便創(chuàng)立的當當網，一直到2021年都還保持著5.46億人民幣的市值，對于這類細分領域的垂直企業(yè)而言，已然是一個相當成功的結果。只可惜在當時坐擁天時地利人和的當當，如今卻為了流量低下了高昂的頭顱。
當當走到今天，其正確的決策或許不在少數(shù)，但企業(yè)經營有時比拼的是誰犯錯更少。囿于個體的局限性，作為夫妻店且長期保持這種經營狀態(tài)的當當，犯下了不少諸如在發(fā)展初期重視盈利等問題，正是這些錯誤的決策將曾經主營領域、業(yè)務模式和市場狀況都占優(yōu)的當當，推下了電商爭霸的主擂臺。
這或許值得更多夫妻店模式的企業(yè)思考。
