民營影視遭遇“倒春寒”

　　編者按/繼2009年9月26日國務(wù)院《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》發(fā)布，2010年1月13日國務(wù)院決定加快推進電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合后，2010年4月8日，中國人民銀行又發(fā)布了關(guān)于金融支持文化產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展繁榮的指導(dǎo)意見。

　　政策環(huán)境一片大好，國內(nèi)文化娛樂產(chǎn)業(yè)也呈現(xiàn)出日漸興旺的勢頭。然而，作為這一領(lǐng)域最為活躍的民營影視制作商，隨著制播分離的推進，他們都在充滿希望卻又焦急地等待著這個行業(yè)走向成熟。從本期論壇的焦點話題可以看出，雖然影視行業(yè)整體向好，也不缺乏資金的支持，但是專業(yè)人才極度匱乏，商業(yè)模式缺少創(chuàng)新，播出與交易渠道受限，都在很大程度上抑制其規(guī)�；�的發(fā)展。而在新媒體的強勢沖擊下，影視制作商只有向全媒體的內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變，才能在大浪淘沙中找到自己的春天。

　　圓桌論壇

　　人才之困： 職業(yè)化人才缺乏

　　問題：在影視制作規(guī)模不斷擴大的同時，專業(yè)人才卻出現(xiàn)了極度匱乏的局面，專業(yè)人才斷檔，極大地制約了影視公司的規(guī)模和擴張。

　　支招：借用已經(jīng)成熟的平臺給新人鍛煉的機會，注重對員工的培訓(xùn)和職業(yè)化管理。

　　路彬彬：通過這幾年做節(jié)目，我發(fā)現(xiàn)最大的制約不是資金和制度，而是人�，F(xiàn)在做電影，很多大的明星制作人、動作導(dǎo)演、服裝導(dǎo)演全部可以從臺灣、香港過來，但是在內(nèi)地做電視，卻是一個非常窄的圈子。我的節(jié)目2009年在上海播過半年，但是我發(fā)現(xiàn)文化不一樣。我當時的主編是從中央臺出來的，他不懂得見客戶要穿什么衣服，不懂得工作會議是怎么樣的流程。而沒有職業(yè)化，在這個行業(yè)是沒有辦法發(fā)展起來的。所以，我覺得人才的培養(yǎng)是很迫切的�，F(xiàn)在的電視人，多數(shù)是由央視、北京臺、鳳凰臺培養(yǎng)出來的，這部分人需要很好的職業(yè)培訓(xùn)，這是制約中國電視發(fā)展的非常重要的問題。

　　李靜：我做的節(jié)目都是我在主持，我一半的工作是：用我的主持來豐富前期的臺本，我在臺下說的話比臺上多，其實都是在教他們。我現(xiàn)在的5個制片人，8年前就跟著我，我現(xiàn)在做的事有5件。但是當我做10件的時候，我就得再面對新的5個制片人，我感覺現(xiàn)在在內(nèi)地做電視就有點像作坊式的言傳身教，這顯然不是資金缺乏造成的，而是人才缺乏。

　　鐘麗芳：從進入這個行業(yè)到現(xiàn)在，我沒覺得錢是多么困難的一件事情，難就難在有沒有好的項目，有沒有好的人來做。無論是好的編劇還是導(dǎo)演，都面臨人才緊缺、掉檔的問題。你會發(fā)現(xiàn)老是那撥人，但下面的新人還沒有培養(yǎng)起來。其實，我們現(xiàn)在要做的是怎樣創(chuàng)造一個好的環(huán)境，不管是投資環(huán)境還是制作環(huán)境，要給一些新的導(dǎo)演、編劇、制片人機會，讓他們迅速成長起來。比如，我們現(xiàn)在就有意識地做一些新人的培養(yǎng)，常規(guī)劇一年六部，還有四五部的警匪題材，用這個來托新導(dǎo)演，不做特別大的投入，但是我給你搭好班子，比如好的制片人和副導(dǎo)演。

　　渠道之困： 制播分離流于形式

　　問題：名義上的制播分離，無法給予民營影視機構(gòu)真正寬松的發(fā)展環(huán)境。

　　支招：在制播分離中尋找新的商機，注重研發(fā)創(chuàng)新，實現(xiàn)版權(quán)銷售。

　　鐘麗芳：大家都說制播分離，其實只是形式上剝離，公司還是臺里的，并沒有實質(zhì)上的改變。但是，現(xiàn)在制播分離后，臺里對制作的投入量會加大，同時也加大了我們跟臺里的合作力度。比如我們跟上海文廣的合作，現(xiàn)在反而更多了，就是因為制播分離后的公司相對獨立了，有好的項目可以一塊合作。

　　楊暉：制播分離對于中國的民營媒體公司來講，仍然是一縷陽光，一絲春風(fēng)。實際上對于電視臺來說，他們會越來越發(fā)現(xiàn)：即便我們做到內(nèi)部的制播分離，也需要一些市場的活躍分子去激活這個市場。在我看來，市場上比較成熟的媒體公司恰恰是一個活躍分子，他們能有效地激活市場競爭。

　　制播分離一定是個大趨勢，任何一個行業(yè)成熟的標志就是看它的分工程度有多高，工業(yè)化時代制造零件的就制造零件，產(chǎn)業(yè)鏈劃分是很清晰的。我們現(xiàn)在這個行業(yè)，內(nèi)容是很貧弱的，平臺是絕對強勢的，像一個梨形，在這種情況下，只有走出這一步，讓大家對制播分離不僅是概念上的認識，同時還是一個事實上呈現(xiàn)的時候，才能去平衡和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，這個生態(tài)環(huán)境才能好一點。

　　至于在制播分離后，如何保證創(chuàng)新，我們是把創(chuàng)新作為一個管理系統(tǒng)來支持的。我們設(shè)立了自己的研發(fā)中心，實現(xiàn)節(jié)目原創(chuàng)，然后做運作模式的提煉和研究，做自己的模式手冊。我覺得，未來衡量內(nèi)容供應(yīng)商成熟的標志，一定是取決于你是不是能成功地實現(xiàn)版權(quán)銷售，比如《舞動奇跡》、《非誠勿擾》等都是在英美實現(xiàn)了版權(quán)銷售，而國內(nèi)目前還沒有實現(xiàn)，但我相信未來一定會實現(xiàn)。

　　模式之困： 過于依賴傳統(tǒng)廣告

　　問題：主要的收入仍來自傳統(tǒng)的廣告模式，上下游的產(chǎn)業(yè)鏈延伸不合理。

　　支招：首先要做很牛的內(nèi)容提供商，然后依托于全方位的媒體平臺，拉伸產(chǎn)業(yè)鏈。

　　王新艷：目前，中國民營電視機構(gòu)主要有三種運營模式：第一種是外制外包，比如光線傳媒、銀漢傳播等，他們獨立制作節(jié)目，再通過各種不同的方式將節(jié)目內(nèi)容賣給電視臺；第二種是內(nèi)制外包，即由民營公司提出創(chuàng)意，電視臺參與意見，然后由民營電視公司制作出樣片，電視臺認可后介入制作，然后民營公司退出，把主要精力放在節(jié)目的服務(wù)和經(jīng)營上，比如其欣然影視機構(gòu)與央視合作《幸運52》、《超市大贏家》就是這種模式； 第三種模式是內(nèi)制內(nèi)包，電視臺內(nèi)部設(shè)立制作中心，但這些制作中心吸納了部分民營資本，電視臺與這些內(nèi)部公司合作，自產(chǎn)、自銷、自播。

　　李靜：五年前，我看臺灣的電視節(jié)目時，就說五年后我們也會是這樣的。今年我的感覺是，現(xiàn)在一個節(jié)目出來，不出兩周各個臺就全部是這個節(jié)目的翻版，競爭態(tài)勢異常慘烈。所以，五年前我們就做好了準備，包括我們已經(jīng)向電子商務(wù)領(lǐng)域進軍(樂蜂網(wǎng)是提供女性時尚解決方案的B2C網(wǎng)站)。雖然我們做的每檔節(jié)目還是名列前茅，但這絕對不是我們的唯一，我們不能把雞蛋都裝在一個籃子里。

　　楊暉：我們給自己的定位是基于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的跨媒體整合運營商，而不僅僅是給傳統(tǒng)電視臺或傳統(tǒng)電視媒體提供內(nèi)容的企業(yè)。因為現(xiàn)在，除了有電視，還有網(wǎng)絡(luò)、手機和視頻。而傳統(tǒng)媒體和新媒體并存的這種局面，也讓我們看到了廣闊的空間，讓我們看到了對節(jié)目的未來認知，已經(jīng)不再是電視能概括的了，這個平臺也不再是被壟斷的了。在這種情況下，我們的做法是比別人快半步，開始做全媒體供應(yīng)。比如我們在和中國電信、中國移動談合作，2009年我們與土豆網(wǎng)合作制作了《互聯(lián)網(wǎng)的百萬富翁》，其中的六場決賽是由我們來做的，這是我們第一次和互聯(lián)網(wǎng)接觸。

　　電視臺是不可能給一個很窄眾的行業(yè)進行大規(guī)模運作的，但在互聯(lián)網(wǎng)上就可以實現(xiàn)，而且我們已經(jīng)開始進行商業(yè)模式創(chuàng)新。比如我們在做產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，以“創(chuàng)業(yè)”系列為例，我們周播節(jié)目有《誰來一起午餐》，季播有《我為創(chuàng)業(yè)狂》，線下有一年一度的中國行業(yè)領(lǐng)袖論壇，互聯(lián)網(wǎng)上有自己的創(chuàng)富大賽，在線下做中國創(chuàng)富的路演，我們可能還會投資一些創(chuàng)業(yè)題材的電影、電視劇，這就是一個產(chǎn)業(yè)鏈。一個跨媒體的整合運營概念，而且是用內(nèi)容來整合渠道。現(xiàn)在，我們大部分收入還是來自節(jié)目制作和廣告收入，但是，新媒體和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸這塊的收入正在以非�？斓乃俣仍鲩L著。

　　鐘麗芳：在商業(yè)模式上，我們主要從財務(wù)結(jié)構(gòu)上來平衡我們的風(fēng)險。為此，我們做了一個風(fēng)險控制包，這也是我們在商業(yè)模式上的一些探索。比如，把電影和電視業(yè)務(wù)融合到一起�，F(xiàn)在是電影一撥人、電視一撥人，完全不重疊。其實這是能夠重疊的，一劇多吃，一個電影火了就有可能火了電視，比如電影《神話》的電視劇賣得也不錯，《潛伏》反向拍電影，《武林外傳》也在拍電影，其實是能互相刺激的；另外在發(fā)行上，二者也是可以共融的�，F(xiàn)在就有一些公司來找我們談電影和電視劇打包的價錢；此外就是廣告，我們怎么把我們的電影、電視和廣告打成一個包來賣，也是我們一直探索的�，F(xiàn)在，央視的傳統(tǒng)廣告是很貴的，一個15秒的廣告就要賣到8萬~9萬元，而如果在我們電影中植入廣告，不僅可以覆蓋廣泛的受眾，而且還很精準，廣告的效果會更好。所以我們一直在嘗試怎么把兩者融合，這也是我們目前在商業(yè)模式上的一個探索。

　　王冉：現(xiàn)在VC鐘情的是能夠形成新的模式，而且有核心競爭力，有一定門檻和壁壘的商業(yè)模式，就像華誼兄弟的模式看起來簡單，但復(fù)制起來卻是非常有難度的。因為他們有上百個藝人對整個電影和電視劇制作進行支持，電視劇這塊即使不賺錢，藝人也能把錢賺回來。而電影、電視劇又是一個很好的平臺，構(gòu)建了這樣的一個體系。像保利博納也是這樣一個平臺，從投資制作到發(fā)行院線，實現(xiàn)了整個產(chǎn)業(yè)鏈的一體化�，F(xiàn)在一些制作公司可能會以為，有了資金的支持，以前拍一部電視劇現(xiàn)在可以拍三部；以前小制作，現(xiàn)在可以大制作；以前只做電影，現(xiàn)在還可以做電視劇，以為這只是一種簡單的復(fù)制，但其實很難建立起在市場上經(jīng)得起推敲的模式。

　　前景之困： 合并、獨立發(fā)展還是上市？

　　問題：有規(guī)模的民營影視公司太少，風(fēng)投看好一線大規(guī)模的公司，那么小型和中型公司呢？

　　支招：根據(jù)自身情況選擇投融資渠道，要么做出規(guī)模，要么選擇在某個領(lǐng)域做專。

　　楊暉：上市也好，被別人收購也好，都是一些手段，我覺得不管用什么方式，最終都會形成一個產(chǎn)業(yè)，中國現(xiàn)在還沒有內(nèi)容供應(yīng)集團出現(xiàn)，未來那么多的平臺、渠道，它們需要的是什么呢？優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。應(yīng)該形成一個合理的產(chǎn)業(yè)鏈，它不再是梨形結(jié)構(gòu)，而是個柱狀或者是一個長方形。內(nèi)容會越來越被需要，自己的成長是比資本更重要的事情。當然，資本能帶來很多方面的優(yōu)化，規(guī)模的壯大一定要借助資本的力量。但我們需要先把自己做好，在環(huán)境成熟后，各方面條件匹配之后，在一個合適時機，才會實現(xiàn)資本和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)價值最大化的呈現(xiàn)。

　　王冉：現(xiàn)在看影視行業(yè)的趨勢，融資規(guī)模是越來越大了。以前都是幾百萬至1000萬美元，現(xiàn)在動不動就3000萬~4000萬美元。我相信，在第一輪投資過后，投資公司不會再投給一些制作能力有限的三線制作公司，會更多地關(guān)注一線，或準一線的影視公司，并幫助它們做大。這對整個中國民營影視公司來講，未必會出現(xiàn)遍地開花、處處有資本的局面。

　　未來，我比較看好的一類公司是有相當大規(guī)模的公司，如保利博納、小馬奔騰；還有一類就是做類型片的，專心把這塊市場做好，形成一個比較穩(wěn)定的產(chǎn)出模式，比如：每年出一部愛情主打片、或者保證一年有3部動畫電影，這類公司將來被大的企業(yè)整合還是很有價值的；而比較沒有價值的就是看什么火就去拍什么的。

　　對于一些小公司，我的建議是：影視制作是個比較辛苦的活，不是靠忽悠就能忽悠出一片天來。第一要腳踏實地，扎扎實實拍出好的作品來；第二是在這個產(chǎn)業(yè)要有一個清晰的戰(zhàn)略定位。這應(yīng)該是一個堅定的策略。

　　本版文章除署名外，均由本報實習(xí)記者齊潔采寫

　　記者觀察

　　民營影視：我為內(nèi)容狂

　　民營影視制作商遇到的種種困境，其實是整個大文化產(chǎn)業(yè)都面臨的問題。尤其是在三網(wǎng)融合、新媒體日新月異的大潮沖擊下，傳統(tǒng)意義上的民營制作商如何突圍與應(yīng)對，是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。起家于節(jié)目內(nèi)容的民營制作商，還需要在內(nèi)容上尋找突圍之矛。

　　李靜的節(jié)目，從起家的《超級訪問》，到后來的《美麗俏佳人》、《非常靜距離》，之所以很受各類傳播平臺(包括電視及網(wǎng)絡(luò))的青睞，用她的話說：只要你能做出很好的內(nèi)容，你就可以很牛，就有了談判的條件；比別人快一步，給觀眾最新鮮的東西。而新和快，都是要以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為支撐的。

　　上海唯眾對自己商業(yè)模式的規(guī)劃更為清晰，即基于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的跨媒體整合運營商。從《波士堂》到《誰來一起午餐》、《我為創(chuàng)業(yè)狂》，再到線上創(chuàng)富大賽、線下創(chuàng)富路演，都是在用內(nèi)容來整合渠道，并延伸著自己的產(chǎn)業(yè)鏈。在上海唯眾總裁楊暉看來，中國目前還沒有內(nèi)容供應(yīng)集團出現(xiàn)，未來那么多的平臺渠道最需要的就是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。因此，她甚至自信地認為，我們只能是越來越被需要。

　　從這些影視制作界先行者的經(jīng)驗或探索路徑可以看出，無論媒體形式如何變幻，內(nèi)容將是核心競爭力，同時也是一個企業(yè)長期傲立于文化產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵性優(yōu)勢。正如德勤中國文化娛樂行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)合伙人王新艷所預(yù)測的那樣：民營影視發(fā)展的一個方向，是要通過持續(xù)做強“內(nèi)容”來實現(xiàn)價值鏈的延伸和完善。

　　當然，要想生產(chǎn)出“優(yōu)質(zhì)內(nèi)容”，需要人才和資金。這同時也意味著民營影視制作公司在管理水平、融資智慧等方面，還將面臨諸多的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。

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