何士友：中興不會盲目復(fù)制蘋果模式

　　作者：張思

　　中興手機(jī)“保持低調(diào)，跟著運(yùn)營商走”的策略，已經(jīng)令它成為了終端產(chǎn)業(yè)中全球出貨量比肩iPhone的一股“隱形力量”。那么，它未來能成為真正的終端巨頭嗎？

　　聯(lián)想樂Phone挑戰(zhàn)iPhone，漢王電紙書挑戰(zhàn)iPad，一時間蘋果成為國內(nèi)眾多終端廠商的“趕超”對象。不過，從某種程度上講，距離蘋果最近的中國廠商卻是中興通訊。據(jù)國外市場研究公司iSuppli調(diào)查顯示，中興終端今年一季度全球市場份額位列第七，僅次于第六名的iPhone。

　　雖然蘋果被不少終端廠商當(dāng)作追趕目標(biāo)甚至向它發(fā)起挑戰(zhàn)，但是最接近蘋果的中興通訊卻并沒有把iPhone當(dāng)作趕超或者學(xué)習(xí)的對象。

　　中興終端的掌門人、中興通訊執(zhí)行副總裁何士友認(rèn)為雖然iPhone有其獨(dú)到之處，但是中興不會盲目復(fù)制蘋果模式，因?yàn)槭澜缟喜簧偃缰Z基亞般的終端巨頭都難以復(fù)制蘋果的成功。中興要做的應(yīng)該是結(jié)合不同的發(fā)展階段經(jīng)營好自己，何士友坦言“中興要清醒定位自己的狀態(tài)，腳踏實(shí)地面對現(xiàn)實(shí)�！�

　　大多數(shù)國人或許對帶有ZTE標(biāo)志的手機(jī)還比較陌生，甚至也有可能因?yàn)槭謾C(jī)外觀設(shè)計(jì)不夠炫而對這個國產(chǎn)品牌嗤之以鼻，但是這絲毫不影響中興手機(jī)市場份額的躥升。

　　在手機(jī)出貨量方面，2009年第4季度，中興的手機(jī)出貨量為1340萬部，在全球市場占4%的份額。前4名的諾基亞、三星、LG和索愛的市場份額分別為38%、21%、10%和4.4%。雖然有數(shù)據(jù)顯示中興已經(jīng)有趕超索愛之勢，但是中興手機(jī)內(nèi)部卻達(dá)成一致：“還是不要太看重這個排位，低調(diào)發(fā)展才是關(guān)鍵�！�

　　不過，低調(diào)做事的同時則是充滿豪情的目標(biāo)。何士友給中興終端提出的目標(biāo)也是明確的──再用5年左右的時間終端市場份額躋身前三，要讓中興的手機(jī)業(yè)務(wù)從“隱形力量”變成真正的行業(yè)巨頭。

　　自知之明

　　最近，3G的盈利模式正在逐漸被運(yùn)營商與手機(jī)廠商發(fā)現(xiàn)，各種應(yīng)用程序商店紛紛上線。不過中興明確表示不打算跟風(fēng)。何士友認(rèn)為蘋果最成功的地方在于它的商業(yè)模式，但是這種商業(yè)模式給蘋果帶來巨大成功的同時，也讓運(yùn)營商又愛又恨。“iPhone是好產(chǎn)品，的確可以吸引很多用戶。但如果作為運(yùn)營商來和他談，蘋果就要與運(yùn)營商業(yè)務(wù)分成，因?yàn)閕Phone里面的一些軟件運(yùn)用全部都是蘋果公司的，他的付賬模式并不是通過運(yùn)營商付賬。運(yùn)營商希望用iPhone來吸引一些客戶，但實(shí)際上運(yùn)營商在增值服務(wù)方面所獲得的收入?yún)s并不多。”

　　而對于中興而言，或者說對于除了蘋果以外的所有終端廠商而言，其品牌都很難支撐他們與運(yùn)營商抗衡。中興手機(jī)也曾參與過2003年左右的手機(jī)廠商白熱化競爭，最后終于決定在2005年退出國內(nèi)手機(jī)市場。何士友說，那時中興內(nèi)部就提出：“一定要清楚中興通訊的長項(xiàng)是什么？中興通訊能做什么？”

　　設(shè)備廠商的血統(tǒng)讓中興終端選擇了“跟隨運(yùn)營商，走定制化手機(jī)”的道路。事實(shí)證明這是一條非常務(wù)實(shí)的路徑：在品牌影響力上，中興遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于諾基亞、三星和索愛這些傳統(tǒng)的手機(jī)廠商，同時還面臨著國內(nèi)其他手機(jī)廠商的低價(jià)競爭。

　　打品牌、拼渠道都是耗資巨大、風(fēng)險(xiǎn)極高的道路，唯有與運(yùn)營商合作、與自身的通信設(shè)備相結(jié)合才是一條最務(wù)實(shí)的道路。

　　隨后在手機(jī)市場策略上，中興呈現(xiàn)兩種思路：在其設(shè)備比較容易進(jìn)入的市場，其手機(jī)是跟隨設(shè)備進(jìn)入，為運(yùn)營商提供全套的解決方案；而在一些中興通信設(shè)備很難進(jìn)入的高端領(lǐng)域市場，則由中興手機(jī)作為先頭部隊(duì)，取得國際上一些大牌運(yùn)營商的信任，隨后拉動中興設(shè)備進(jìn)入這部分市場。

　　為何在高端市場，中興手機(jī)比中興設(shè)備更容易進(jìn)入？在何士友看來這就是中興手機(jī)走差異化路線的重要體現(xiàn)：“我們在海外都會和運(yùn)營商合作，海外的運(yùn)營商對中興通訊有了解，雖然消費(fèi)者對中興通訊沒有了解，但是這些運(yùn)營商在發(fā)展過程當(dāng)中需要終端，也需要終端能夠提供差異化的服務(wù)，所以在這種情況下中興通訊與運(yùn)營商之間的合作是有可能的。同時我們也注意到大牌廠商，像諾基亞、摩托羅拉、三星，他們因?yàn)橐?guī)模比較大，某種角度上對運(yùn)營商的定制服務(wù)還看不上，甚至他們做這樣的產(chǎn)品成本比較高。而小廠商又不具備這樣的技術(shù)，運(yùn)營商不夠信任，所以我們走了中間差異化的過程�！�

　　通過在海外市場與運(yùn)營商的合作，支撐了中興終端的發(fā)展。雖然曾經(jīng)退出中國市場，但中興終端的隊(duì)伍反而更加壯大，中興通訊內(nèi)部終端方面的員工已經(jīng)達(dá)到了8000人，其中研發(fā)人員達(dá)到4000多人。因?yàn)橛羞@種積累，隨著國內(nèi)3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，中興終端開始反攻國內(nèi)市場。

　　“中國的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)更加需要終端廠商，所以這個時候中興通訊回到了國內(nèi)市場�！本驮谥T多手機(jī)終端廠商還在觀望如何站隊(duì)的時候，中興宣布支持3G的全線三個標(biāo)準(zhǔn)�！拔覀兾磥砭褪菄�繞運(yùn)營商定制，圍繞整體解決方案的優(yōu)勢。我相信中興終端是能夠在一流廠商里面具有競爭力的，可以保持持續(xù)增長態(tài)勢。”

　　就是這樣一種務(wù)實(shí)的態(tài)度，令中興終端的發(fā)貨量近3年來突飛猛進(jìn)。何士友的目標(biāo)：未來幾年里面，我們的年復(fù)合增長必須超過30%；如果持續(xù)不斷保持這樣的增長，在5年左右的時間，中興的終端有希望進(jìn)入全球前3名。

　　目前來看，蘋果的路是成功的，然而蘋果的成功卻很難復(fù)制。從掌門人何士友到中興終端的每一個人都清楚：蘋果的路并不適合中興，緊跟運(yùn)營商才是一個具有設(shè)備廠商血統(tǒng)的終端廠商的成功之路。

　　把握轉(zhuǎn)折

　　今天中興終端的快速成長中很大程度上要?dú)w功于2005年的那次抉擇。從2002年開始，國內(nèi)的手機(jī)終端市場呈現(xiàn)一片繁榮的景象：眾多國產(chǎn)品牌如波導(dǎo)、TCL、夏新馳騁市場，居民手機(jī)擁有量大幅飆升。

　　一切看起來那么美好，而在繁榮景象背后卻隱藏著巨大的危機(jī)�；貞浤莻�時期，何士友用了“瘋狂”二字。終端廠商瘋狂地鋪渠道，瘋狂地追求銷售量，然而龐大的渠道支出與可觀的銷售量換來的卻不是利潤。

　　中興也曾瘋狂，也曾在那個時期賣出過不少手機(jī)，但是何士友和中興其他的高層卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)極其不正常：“表面上看你的業(yè)務(wù)有非常多的出貨量，但是實(shí)際上如果看經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，則風(fēng)險(xiǎn)太高。也就是說你做的越多，風(fēng)險(xiǎn)越大，賠率越多，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間是不平等的。每一個企業(yè)都有自己的風(fēng)險(xiǎn)，手機(jī)廠商、渠道、廠家都應(yīng)該有風(fēng)險(xiǎn)，但當(dāng)時這些風(fēng)險(xiǎn)都疊加到手機(jī)廠商那里。”

　　高投入換來的是高風(fēng)險(xiǎn)，這在中興內(nèi)部是不允許的，于是2005年引發(fā)了前文提到的中興手機(jī)內(nèi)部的討論：什么事情中興通訊能做？什么事情中興手機(jī)不能做？中興的長項(xiàng)是什么？

　　中興當(dāng)時的商業(yè)模式面臨兩種競爭：一種是來自一流廠商的競爭；第二來自其他國內(nèi)廠商的競爭。在這種情況之下，中興希望能夠選擇一個其他國內(nèi)手機(jī)廠商攻擊不到、同時一流廠商暫時不重視的市場，“那么我們就能夠發(fā)展下去，起碼能夠生存下去”何士友坦言，“所以我們當(dāng)時做出一些調(diào)整，首先放棄做渠道，這些并不是中興的專長�！�

　　事實(shí)證明，這一次放棄保住了中興手機(jī)。從2006年開始，盛極一時的諸多國內(nèi)手機(jī)廠商紛紛死去。從2005年中興手機(jī)放棄渠道，轉(zhuǎn)而在國際市場通過與運(yùn)營商合作尋找機(jī)會。經(jīng)過2006年一年的整理，從2007年開始，中興終端迎來了快速發(fā)展的3年。2007年中興手機(jī)銷售收入同比增長69.16%，并保持了21.7%的較高毛利率水平。

　　聚焦新市場

　　提到中興終端的發(fā)展，很多人都更為關(guān)注中興手機(jī)，但是何士友認(rèn)為中興終端的另外兩個業(yè)務(wù)也相當(dāng)重要。一個是數(shù)據(jù)移動寬帶多媒體(即原來的數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)部門)業(yè)務(wù)，另一個則是家庭移動寬帶融合類產(chǎn)品。

　　“2009年，中興通訊數(shù)據(jù)卡全球出貨量逾2000萬部，較2008年增長200%以上，增長速度位居全球第一�！敝信d通訊移動寬帶產(chǎn)品線總經(jīng)理張亞東給出了這樣的數(shù)據(jù)。隨著3G數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)在全球的推出，中興數(shù)據(jù)卡脫穎而出，也和運(yùn)營商之間的密切合作分不開。

　　據(jù)何士友回憶數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)是從歐洲率先開始發(fā)展起來的，“我們在跟歐洲的沃達(dá)豐合作的過程中，2006年沃達(dá)豐提出要發(fā)展數(shù)據(jù)卡業(yè)務(wù)。在這種情況下，我們在第一時間研發(fā)，2007年推出產(chǎn)品。”由于數(shù)據(jù)卡是一個創(chuàng)新類的產(chǎn)品，消費(fèi)者品牌概念并不強(qiáng)。比起手機(jī)，數(shù)據(jù)卡更容易打入歐美市場。

　　率先與全球運(yùn)營商開展合作的中興和華為，已經(jīng)獲得了合作先機(jī)以及成本優(yōu)勢，在數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品上將諾基亞和三星這樣的傳統(tǒng)手機(jī)巨頭擋在了門外。比起最后淪為雞肋的上網(wǎng)本業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)卡反而更具有“3G殺手”的基因。

　　在何士友看來，數(shù)據(jù)卡并非是一個階段性的產(chǎn)品，未來也具備較為廣闊的空間；同時作為一個能夠植入更多增值服務(wù)，又不需要像上網(wǎng)本那樣付出高昂補(bǔ)貼的產(chǎn)品，必然會受到運(yùn)營商們的歡迎。

　　中興未來比較看重的第二類產(chǎn)品就是家庭融合類產(chǎn)品。隨著移動寬帶的發(fā)展，數(shù)字家庭將會從概念逐漸轉(zhuǎn)化為應(yīng)用，“這個數(shù)字家庭會結(jié)合家里所有的家電、消費(fèi)品，包括家里的安全、監(jiān)控等等。而融合類產(chǎn)品正好就是中興通訊的優(yōu)勢，市場對品牌要求不高，而這樣一個非常復(fù)雜的融合類產(chǎn)品，又是中興通訊做網(wǎng)絡(luò)和整體解決方案的優(yōu)勢�！�

　　除了與運(yùn)營商合作的戰(zhàn)略方向不變以外，在這兩塊新市場的發(fā)展，將會是中興未來快速發(fā)展的支點(diǎn)。

　　彌補(bǔ)品牌軟肋

　　很多人不知道，何士友給中興終端提出的目標(biāo)是：再用5年左右的時間，終端市場份額躋身前三。想要達(dá)到這個目標(biāo)，把自己這股“隱形力量”變成真正的 “行業(yè)巨頭”，單純依靠與運(yùn)營商的合作是不夠的。畢竟手機(jī)的最終使用者是消費(fèi)者，中興終端的每個人都清楚自己的軟肋在哪里，而現(xiàn)在所要做的就是惡補(bǔ)品牌這一課。

　　中興終端目前站穩(wěn)的市場都是對品牌要求度并不高的市場。而與運(yùn)營商的緊密合作究竟能夠支持中興走多遠(yuǎn)？中興終端究竟能否搭運(yùn)營商的順風(fēng)船深入人心？還是隨著其他終端廠商加入深度定制，由于品牌影響力較弱而最終淡出消費(fèi)者視線？

　　最近，中興就在終端外觀設(shè)計(jì)上苦下功夫，以避免“中途下船”。在中興內(nèi)部員工的BBS上，大家對于中興手機(jī)的詬病從來沒有少過。中興手機(jī)被打上了 “工程師設(shè)計(jì)的手機(jī)”的烙印——雖然穩(wěn)定但是“很難看”。

　　最近一年來，中興終端提出了“設(shè)計(jì)驅(qū)動研發(fā)”的策略，在激勵機(jī)制和流程上做調(diào)整，邀請首席設(shè)計(jì)師，并且對于優(yōu)秀的設(shè)計(jì)給予獎勵。一改曾經(jīng)的先做研發(fā)，最后設(shè)計(jì)外觀的流程，首先強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)，比如手機(jī)的外形、工藝、材質(zhì)；接著是設(shè)計(jì)用戶界面；然后再確認(rèn)低層的軟硬件。另外，其每年超過收入10%的研發(fā)投入，在傳統(tǒng)手機(jī)廠商中也是不多見的。

　　中興很清楚，在3G網(wǎng)絡(luò)發(fā)展之初運(yùn)營商非常需要手機(jī)終端廠商的支持，這時候誰最先伸出手就會獲得更多的定制訂單。然而隨著網(wǎng)絡(luò)的逐漸成熟，眾多廠商的加入，品牌仍然是消費(fèi)者做最終選擇的重要依據(jù)。除非中興想永遠(yuǎn)徘徊在低端機(jī)以及亞非等不成熟市場，否則品牌問題就是中興必須解決的問題。

　　已經(jīng)邁出一步的中興能否獲得市場的認(rèn)可，還有待時間來檢驗(yàn)，目前最讓何士友擔(dān)心的仍然是品牌的影響力比較小，但是他相信“中興的品牌還是很有價(jià)值的，品牌的溢價(jià)是被低估的”。雖然如此，何士友的態(tài)度再一次展現(xiàn)了中興終端的務(wù)實(shí)：“但是你不能抱怨說‘都低估我’，這有一個過程，我們要爭取在未來被更多的人使用和喜歡，這時候品牌的價(jià)值就自然被體現(xiàn)出來了�！被蛟S這番話能夠解釋為什么中興不會跳出來挑戰(zhàn)iPhone，也不會瘋狂地鋪渠道、做廣告，反而是采用跟隨運(yùn)營商逐漸滲透的方式，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　現(xiàn)在的中興似乎又與2005年時一樣，處在一個十字路口。把握住機(jī)會，或許它就是明天的手機(jī)巨頭。同樣，如果中興所作的一切——強(qiáng)化設(shè)計(jì)、加大品牌影響力的做法都沒能奏效的話，那么中興終端崛起也只能是曇花一現(xiàn)。

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