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中研博峰 沈拓
從全球電信業(yè)整體來看，盡管轉(zhuǎn)型旗幟已經(jīng)高擎多年，但事實上面向綜合信息服務提供的戰(zhàn)略遷移只能說還在路上，尤其是轉(zhuǎn)型業(yè)務對于整體收入的貢獻還遠遠沒有成為支柱。這固然有業(yè)務自身成長規(guī)律、競爭壓力等種種客觀因素，但是其中一個重要的因素在于，電信運營商往往對于傳統(tǒng)業(yè)務經(jīng)營形成了經(jīng)營模式上的路徑依賴。電信運營商轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)，其實恰恰源自于組織記憶和組織本能所造成的路徑依賴。
今天，在全業(yè)務運營和3G的推動下，轉(zhuǎn)型日漸走向縱深。在這個時候，系統(tǒng)性地看待轉(zhuǎn)型業(yè)務所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)，并重新定義業(yè)務運營發(fā)展規(guī)則，變得尤為迫切。
一、業(yè)務價值定位差異化
電信業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務很大程度上已經(jīng)成為了個人、家庭與政企客戶所必需的生存必需品，也遵循著必需品的各項基本法則。因此，傳統(tǒng)業(yè)務的價值主張往定位于功能強大、成本低廉，從而提高客戶的購買意愿。
轉(zhuǎn)型業(yè)務則大不相同，相當多的轉(zhuǎn)型業(yè)務對于客戶來說都是“有了更好”，而并不是不可或缺。轉(zhuǎn)型業(yè)務的價值大多來源于客戶的非通信類消費需求，因此，它的價值主張需要緊密地立足于對客戶生活、娛樂、學習、消費等行為的深刻理解與緊密嵌套，它所力圖建立的客戶印象大多在于便利、快捷、流暢與時尚。正是由于轉(zhuǎn)型業(yè)務這樣的全新特征，使其在客戶的心智空間中還沒有形成傳統(tǒng)通信業(yè)務那樣清晰的品類定位，在客戶的錢包中更是遠遠沒有達到傳統(tǒng)通信業(yè)務那樣明確的份額割據(jù)。
二、驅(qū)動要素差異化
以話音業(yè)務為例，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模成長的主要驅(qū)動要素往往在于，鋪就通暢的“人人通信”管道，提供足夠低門檻的手機終端、廣泛的品牌傳播與渠道部署從而支持大規(guī)模放號，成本資源在吸引入網(wǎng)、持續(xù)在網(wǎng)、鼓勵通話方面的運用等。
而對比轉(zhuǎn)型業(yè)務，以內(nèi)容型增值業(yè)務為例，除了需要繼承話音業(yè)務發(fā)展中必要的網(wǎng)絡基礎、終端基礎和支撐系統(tǒng)基礎之外，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模的主要驅(qū)動要素則包括對于客戶感知、消費與使用各環(huán)節(jié)的巧妙介入與引導、超出傳統(tǒng)電信渠道的更廣泛意義上的渠道布放、對于定向目標客戶群的針對性傳播……轉(zhuǎn)型業(yè)務在發(fā)展驅(qū)動要素上與傳統(tǒng)業(yè)務的差異極為明顯。
三、成長規(guī)律差異化
傳統(tǒng)業(yè)務一般而言更多屬于必需品而非時尚品，其業(yè)務為客戶的接受過程往往從高端客戶開始，逐漸走向大眾化。過程中定價因素具有相當重要的作用。
轉(zhuǎn)型業(yè)務在這一方面也顯著區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務。以移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務為例，其早期客戶往往與支付能力無直接關聯(lián)，大多是低支付能力、低話音ARPU、高數(shù)據(jù)ARPU的用戶成為真正的先鋒用戶�？蛻粢�(guī)模的延伸拓展，往往與這些先鋒客戶的向外傳播與口碑影響力密切相關。而作為話音業(yè)務早期使用者的社會中堅群體，卻往往成為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的保守用戶。這意味著，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的成長生命周期特點，一般遵循著客戶對于時尚流行行為的追趕捕捉速度，按客戶對流行時尚的敏感度由高向低蔓延。這種規(guī)律已經(jīng)在多種轉(zhuǎn)型業(yè)務上得以體現(xiàn)。
四、銷售手段差異化
由于傳統(tǒng)業(yè)務的必需品、標準品特征，其售賣過程相對適宜以固定的模式開展。例如，面向政企客戶群的專線接入或電路租用業(yè)務，一般遵循客戶詢價(或主動推廣)、資源查勘確認以及商務談判、合同簽署、安裝開通這樣的典型模式。
各類轉(zhuǎn)型業(yè)務由于各自業(yè)務模式的不同，在銷售手段上與傳統(tǒng)業(yè)務差別很大。例如，面向政企客戶綜合信息解決方案的銷售過程中，需要融合客戶IT與CT的整合需求，呈現(xiàn)出非常典型的咨詢式方案銷售特征，往往需要團隊化配合、定制化投標運作以及相對更漫長的銷售周期。
五、運營模式差異化
傳統(tǒng)業(yè)務的運營大量集中于對于客戶基礎通信行為的分析與跟蹤之上，包括按照客戶通話貢獻價值的細分切割、MOU或基礎數(shù)據(jù)流量的分類貢獻的持續(xù)開發(fā)以及對應的資費方案設計、測算驗證與推出后效果分析等等。
轉(zhuǎn)型業(yè)務的運營復雜度則大大提高。例如，在面向移動互聯(lián)網(wǎng)的融合轉(zhuǎn)型過程中，電信運營商不僅需要站在業(yè)務的角度理解客戶，還要從客戶與客戶、客戶與信息內(nèi)容、客戶與其它商業(yè)資源實體的多種角度去全面完整地理解客戶行為，從中激發(fā)流量并誘發(fā)進一步的商機。這至少意味著，從經(jīng)營分析的角度看，電信運營商對于客戶行為軌跡的刻畫需要更完整，分析的維度需要更豐富、數(shù)據(jù)的挖掘需要更深刻；同時也意味著，基礎通信業(yè)務在完成訂購關系之后，運營維護工作主要集中于客戶的網(wǎng)絡資源保障。但轉(zhuǎn)型業(yè)務可能在尚未發(fā)生訂購關系的時候，就已經(jīng)開始需要圍繞體驗試用、交互行為開展高質(zhì)量的運營維護了。在發(fā)生訂購關系之后，仍然需要圍繞應用推介、內(nèi)容信息進行持續(xù)的深度運營。
六、服務支持差異化
由于傳統(tǒng)業(yè)務的規(guī)模化、標準化與單一化的特征，服務支持的重點一般在于對標準化業(yè)務的服務標準、規(guī)范、流程的建設管控與客戶感知的評測優(yōu)化。
相比而言，轉(zhuǎn)型業(yè)務呈現(xiàn)出明顯的分眾化、定制化與泛價值鏈化的特征，這決定了轉(zhuǎn)型過程中，服務范圍將明顯拓寬，服務差異化程度將顯著放大，服務管控范圍將大大延伸。例如，面向政企客戶的綜合ICT解決方案中，服務支持的范圍不僅在電信運營商的公網(wǎng)一側(cè)，而需要延伸至客戶的內(nèi)部網(wǎng)，服務支持的標準將以差異化SLA(服務等級協(xié)議)的形式成為對客戶的基本承諾，服務管控需要以客戶為導向，面向全程化端到端服務進行品質(zhì)保障。
七、支撐保障差異化
支撐保障的流程、模式一般是電信運營商多年經(jīng)營的沉淀產(chǎn)物，也往往是最能體現(xiàn)電信運營商組織記憶與運作慣性的地方。一個有趣的現(xiàn)象充分說明了這一點，當固網(wǎng)運營商向全業(yè)務運營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于簡單沿襲固網(wǎng)保障模式，在提供速度上缺乏競爭力，集中表現(xiàn)在對移動通信用戶的開通激活與維護支持速度慢；當移動運營商向全業(yè)務運營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于由于長期服務于規(guī)模化、標準化客戶群體，當需要圍繞重要政企客戶進行差異化的網(wǎng)絡質(zhì)量保障的時候，缺乏形成差異化的能力。支撐保障的轉(zhuǎn)型跟進不暢，是最有可能導致轉(zhuǎn)型業(yè)務失敗的因素。
八、發(fā)展預測與考核評估方式的差異化
對于已經(jīng)進入穩(wěn)定軌道的傳統(tǒng)業(yè)務來說，管理中的發(fā)展預測與考核評估方式也已經(jīng)相對穩(wěn)定，包括在充分的歷史數(shù)據(jù)積累基礎與穩(wěn)定低速增長預期基礎上的趨勢外推。同時，在考核中一般將市場份額、收入與利潤的增長要求納入到企業(yè)的KPI指標之中。
但如果將類似的預測與考核模式簡單運用于轉(zhuǎn)型業(yè)務，很可能會扼殺轉(zhuǎn)型業(yè)務或?qū)е罗D(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展“注水”。一方面，由于發(fā)展時間短，缺乏歷史數(shù)據(jù)積累，目標的設定很大程度會受到迫切希望向下傳遞壓力感的企業(yè)管理者的影響，而企業(yè)管理者對于轉(zhuǎn)型的主觀熱切渴望，又往往會加劇對轉(zhuǎn)型業(yè)務不切實際的財務貢獻目標設定上，這極容易導致注水攙假。另一方面，電信運營商的轉(zhuǎn)型業(yè)務價值構成非常復雜，如果統(tǒng)一使用收入絕對目標、利潤率目標進行衡量的話，不僅事實上很難科學公平，而且會導致殺雞取卵般的短視行為。
考核評估的簡單化沿襲，是很容易把轉(zhuǎn)型業(yè)務推向傳統(tǒng)業(yè)務路徑依賴的危險做法。這啟發(fā)我們，轉(zhuǎn)型業(yè)務的成功，不僅需要業(yè)務經(jīng)營本身，更需要企業(yè)各項配套經(jīng)營管理行為全面轉(zhuǎn)型變革，徹底擺脫路徑依賴。
九、組織結(jié)構、文化與人員能力的差異化
轉(zhuǎn)型業(yè)務往往在組織結(jié)構、文化與人員能力上也大多顯著差異化于傳統(tǒng)業(yè)務，但往往不適當?shù)匮赜昧藗鹘y(tǒng)業(yè)務的組織結(jié)構、文化特征與人員技能模式。例如，轉(zhuǎn)型業(yè)務需要具備鼓勵嘗試、包容失敗、兼容多元精神的文化特征，如果簡單沿襲傳統(tǒng)業(yè)務所鼓勵的最小化風險、保持穩(wěn)定增長的文化特征，將會是非常痛苦的事情。同樣，轉(zhuǎn)型業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務的內(nèi)在差異，決定了組織結(jié)構與人員技能要求必然存在顯著不同，簡單的沿用既有模式可能會從機制基礎上扼殺轉(zhuǎn)型業(yè)務。
