中國(guó)電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：平臺(tái)整合是關(guān)鍵

　　特約撰稿人 云睛

　　2011年，中國(guó)電信提出了要做“智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺(tái)的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位。我們可以通過分析這一定位來(lái)觀察國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商對(duì)目前全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的判斷。

　　中國(guó)電信“綜合信息服務(wù)提供商”定位難落地

　　所謂做“智能管道的主導(dǎo)者”，可以解讀為運(yùn)營(yíng)商將主要精力集中在具有集約運(yùn)營(yíng)能力的市場(chǎng)，包括固網(wǎng)、移動(dòng)和寬帶市場(chǎng)。這些市場(chǎng)是其他市場(chǎng)的支柱和基礎(chǔ)，因此運(yùn)營(yíng)商必須在精細(xì)化、高質(zhì)量、高服務(wù)水平等方面下功夫。而所謂智能，這就要求運(yùn)營(yíng)商一方面要做到為客戶提供貼近業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品，另一方面要將網(wǎng)絡(luò)流量?jī)r(jià)值提升到重要位置。

　　中國(guó)電信長(zhǎng)期以來(lái)為商業(yè)客戶提供分等級(jí)的管道服務(wù)，在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但在面對(duì)大眾市場(chǎng)移動(dòng)寬帶數(shù)據(jù)流量激增這一問題時(shí)，與其他運(yùn)營(yíng)商一樣亟需研究對(duì)策。在筆者看來(lái)，運(yùn)營(yíng)商與其談難以落地的“綜合信息服務(wù)提供商”，不如回歸到實(shí)實(shí)在在、可以落地的“管道”上；與其用傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)通道大打價(jià)格戰(zhàn)，不如研究“智能”，發(fā)掘價(jià)值。

　　作為綜合平臺(tái)的提供者，中國(guó)電信仍處在成長(zhǎng)期，尚未進(jìn)入深度耕耘、大力挖掘潛力的階段，因此其目前主要任務(wù)是市場(chǎng)的整合和拓展。中國(guó)電信雖然擁有多個(gè)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)平臺(tái)，但這些平臺(tái)間缺乏體系和協(xié)作，無(wú)法發(fā)揮出整體作戰(zhàn)力量，而從固網(wǎng)寬帶與移動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)合的嘗試中嘗到了業(yè)務(wù)綜合性甜頭的中國(guó)電信，仍然有大量的潛在價(jià)值有待發(fā)掘。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商而言，一方面要意識(shí)到全業(yè)務(wù)市場(chǎng)對(duì)未來(lái)現(xiàn)金收入來(lái)源的重要性；另一方面，還要增加在有效占有和拓展全業(yè)務(wù)市場(chǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)值。因此，成為“綜合平臺(tái)的提供者”這一定位是較難實(shí)現(xiàn)但又決定運(yùn)營(yíng)商未來(lái)命運(yùn)的。如果這個(gè)戰(zhàn)略能夠成功，運(yùn)營(yíng)商在提供如行業(yè)應(yīng)用和系統(tǒng)集成等與用戶信息應(yīng)用緊密結(jié)合的解決方案時(shí)就定能殺出一條血路來(lái)。

　　此外，內(nèi)容和應(yīng)用領(lǐng)域是傳統(tǒng)價(jià)值鏈中運(yùn)營(yíng)商所未涉足的，但在未來(lái)電信競(jìng)爭(zhēng)格局變化中，這一領(lǐng)域?qū)�運(yùn)營(yíng)商的傳統(tǒng)盈利模式帶來(lái)的威脅最大，例如移動(dòng)廣告、媒體、搜索等。而在如今三網(wǎng)融合、固網(wǎng)移動(dòng)化、互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)等趨勢(shì)下，運(yùn)營(yíng)商必須參與到游戲中，去培養(yǎng)能力、積累資源、探討發(fā)展模式。從另一個(gè)角度看，運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)容和應(yīng)用領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、知識(shí)儲(chǔ)備均非常薄弱，因此將自身定位為“參與者”是一種相對(duì)穩(wěn)妥的姿態(tài)。

　　德國(guó)電信由“分”到“合”提升綜合業(yè)務(wù)能力

　　總體而言，中國(guó)電信的轉(zhuǎn)型定位充分結(jié)合了市場(chǎng)需求與自身優(yōu)勢(shì)，但由于缺乏對(duì)未來(lái)格局革命性變化的判斷，這一定位只是符合一般邏輯思維的發(fā)展和變化的定位�；剡^頭來(lái)，我們通過觀察德國(guó)電信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，得出一些具有可參考性的結(jié)論。

　　1998年，德國(guó)電信按專業(yè)劃分整合全球資產(chǎn)，形成四個(gè)戰(zhàn)略部門：T-Com、T-Mobile、T-Online以及T-Systems。2005年，德國(guó)電信宣布了為期三年的“卓越計(jì)劃”，并對(duì)企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行了第一次大規(guī)模的改革，將T-Com和T-Online合并管理，提供面向個(gè)人用戶的寬帶和固網(wǎng)業(yè)務(wù)；T-Mobile保持不變，繼續(xù)提供移動(dòng)通信業(yè)務(wù)；T-Systems與企業(yè)客戶部門合并，捆綁了大中型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，同時(shí)為個(gè)人用戶和企業(yè)用戶提供服務(wù)。這一戰(zhàn)略調(diào)整使德國(guó)電信在ICT解決方案、移動(dòng)業(yè)務(wù)、固定和寬帶業(yè)務(wù)三個(gè)專業(yè)市場(chǎng)上的能力和運(yùn)營(yíng)方式都有了很大提高。雖然各部門聯(lián)合作戰(zhàn)的能力有所下降，但專業(yè)程度得到提升，尤其是在ICT解決方案中，T-Systems構(gòu)建了強(qiáng)大的自身業(yè)務(wù)提供能力。2009年，德國(guó)電信實(shí)施“One Company”重組計(jì)劃，該計(jì)劃在德國(guó)的開展分為兩個(gè)階段實(shí)施，第一階段，移動(dòng)部門并入固定部門；第二階段，德國(guó)的兩個(gè)業(yè)務(wù)單元融合成為Deutsche Telekom AG的全資子公司。重組之前，德國(guó)電信實(shí)際上僅由T-Systems、T-Com和T-Mobile三個(gè)業(yè)務(wù)單元組成，各細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)性得到了有效提升；而重組之后，在“One Company”計(jì)劃之下，德國(guó)電信的綜合業(yè)務(wù)能力又得到了進(jìn)一步的提升�！　�

　　在2009年的關(guān)于未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的報(bào)告中，德國(guó)電信提出了融合轉(zhuǎn)型思路：“我們認(rèn)為，移動(dòng)和固定網(wǎng)絡(luò)能力結(jié)合，進(jìn)而提供媒體服務(wù)和多樣的內(nèi)容服務(wù)是最重要的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新推動(dòng)力�！边@一戰(zhàn)略調(diào)整意味著德國(guó)電信在橫向的規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)及個(gè)性化項(xiàng)目領(lǐng)域，以及縱向的從內(nèi)容、應(yīng)用、平臺(tái)到網(wǎng)絡(luò)都建立了全業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)能力，具備了打“立體戰(zhàn)爭(zhēng)”的能力，因此表現(xiàn)出了更強(qiáng)的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力。