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特約撰稿人 云睛
2011年，中國電信提出了要做“智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位。我們可以通過分析這一定位來觀察國內(nèi)運營商對目前全業(yè)務(wù)運營市場的判斷。
中國電信“綜合信息服務(wù)提供商”定位難落地
所謂做“智能管道的主導(dǎo)者”，可以解讀為運營商將主要精力集中在具有集約運營能力的市場，包括固網(wǎng)、移動和寬帶市場。這些市場是其他市場的支柱和基礎(chǔ)，因此運營商必須在精細化、高質(zhì)量、高服務(wù)水平等方面下功夫。而所謂智能，這就要求運營商一方面要做到為客戶提供貼近業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品，另一方面要將網(wǎng)絡(luò)流量價值提升到重要位置。
中國電信長期以來為商業(yè)客戶提供分等級的管道服務(wù)，在這個領(lǐng)域已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，但在面對大眾市場移動寬帶數(shù)據(jù)流量激增這一問題時，與其他運營商一樣亟需研究對策。在筆者看來，運營商與其談難以落地的“綜合信息服務(wù)提供商”，不如回歸到實實在在、可以落地的“管道”上；與其用傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)通道大打價格戰(zhàn)，不如研究“智能”，發(fā)掘價值。
作為綜合平臺的提供者，中國電信仍處在成長期，尚未進入深度耕耘、大力挖掘潛力的階段，因此其目前主要任務(wù)是市場的整合和拓展。中國電信雖然擁有多個強大的業(yè)務(wù)平臺，但這些平臺間缺乏體系和協(xié)作，無法發(fā)揮出整體作戰(zhàn)力量，而從固網(wǎng)寬帶與移動業(yè)務(wù)結(jié)合的嘗試中嘗到了業(yè)務(wù)綜合性甜頭的中國電信，仍然有大量的潛在價值有待發(fā)掘。對于運營商而言，一方面要意識到全業(yè)務(wù)市場對未來現(xiàn)金收入來源的重要性；另一方面，還要增加在有效占有和拓展全業(yè)務(wù)市場方面的經(jīng)驗值。因此，成為“綜合平臺的提供者”這一定位是較難實現(xiàn)但又決定運營商未來命運的。如果這個戰(zhàn)略能夠成功，運營商在提供如行業(yè)應(yīng)用和系統(tǒng)集成等與用戶信息應(yīng)用緊密結(jié)合的解決方案時就定能殺出一條血路來。
此外，內(nèi)容和應(yīng)用領(lǐng)域是傳統(tǒng)價值鏈中運營商所未涉足的，但在未來電信競爭格局變化中，這一領(lǐng)域?qū)\營商的傳統(tǒng)盈利模式帶來的威脅最大，例如移動廣告、媒體、搜索等。而在如今三網(wǎng)融合、固網(wǎng)移動化、互聯(lián)網(wǎng)競爭等趨勢下，運營商必須參與到游戲中，去培養(yǎng)能力、積累資源、探討發(fā)展模式。從另一個角度看，運營商在內(nèi)容和應(yīng)用領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、知識儲備均非常薄弱，因此將自身定位為“參與者”是一種相對穩(wěn)妥的姿態(tài)。
德國電信由“分”到“合”提升綜合業(yè)務(wù)能力
總體而言，中國電信的轉(zhuǎn)型定位充分結(jié)合了市場需求與自身優(yōu)勢，但由于缺乏對未來格局革命性變化的判斷，這一定位只是符合一般邏輯思維的發(fā)展和變化的定位。回過頭來，我們通過觀察德國電信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，得出一些具有可參考性的結(jié)論。
1998年，德國電信按專業(yè)劃分整合全球資產(chǎn)，形成四個戰(zhàn)略部門：T-Com、T-Mobile、T-Online以及T-Systems。2005年，德國電信宣布了為期三年的“卓越計劃”，并對企業(yè)架構(gòu)進行了第一次大規(guī)模的改革，將T-Com和T-Online合并管理，提供面向個人用戶的寬帶和固網(wǎng)業(yè)務(wù)；T-Mobile保持不變，繼續(xù)提供移動通信業(yè)務(wù)；T-Systems與企業(yè)客戶部門合并，捆綁了大中型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，同時為個人用戶和企業(yè)用戶提供服務(wù)。這一戰(zhàn)略調(diào)整使德國電信在ICT解決方案、移動業(yè)務(wù)、固定和寬帶業(yè)務(wù)三個專業(yè)市場上的能力和運營方式都有了很大提高。雖然各部門聯(lián)合作戰(zhàn)的能力有所下降，但專業(yè)程度得到提升，尤其是在ICT解決方案中，T-Systems構(gòu)建了強大的自身業(yè)務(wù)提供能力。2009年，德國電信實施“One Company”重組計劃，該計劃在德國的開展分為兩個階段實施，第一階段，移動部門并入固定部門；第二階段，德國的兩個業(yè)務(wù)單元融合成為Deutsche Telekom AG的全資子公司。重組之前，德國電信實際上僅由T-Systems、T-Com和T-Mobile三個業(yè)務(wù)單元組成，各細分領(lǐng)域的專業(yè)性得到了有效提升；而重組之后，在“One Company”計劃之下，德國電信的綜合業(yè)務(wù)能力又得到了進一步的提升�！ �
在2009年的關(guān)于未來戰(zhàn)略發(fā)展的報告中，德國電信提出了融合轉(zhuǎn)型思路：“我們認為，移動和固定網(wǎng)絡(luò)能力結(jié)合，進而提供媒體服務(wù)和多樣的內(nèi)容服務(wù)是最重要的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新推動力。”這一戰(zhàn)略調(diào)整意味著德國電信在橫向的規(guī)�；�(jīng)營及個性化項目領(lǐng)域，以及縱向的從內(nèi)容、應(yīng)用、平臺到網(wǎng)絡(luò)都建立了全業(yè)務(wù)的運營能力，具備了打“立體戰(zhàn)爭”的能力，因此表現(xiàn)出了更強的市場驅(qū)動力。
