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張昊
新利來將是樂語收購的第11個(gè)大型手機(jī)連鎖賣場品牌。
它十分符合樂語的收購維度：昌平區(qū)市場份額前三名、擁有10家門店，以及成熟的管理團(tuán)隊(duì)。為此，張磊和他的團(tuán)隊(duì)這幾個(gè)月一直在忙活這件事，“進(jìn)入收尾階段，反倒是更忙了�！�
張磊所在的部門叫策略投資部，七八個(gè)人的團(tuán)隊(duì)在15000人的樂語里并不起眼。但就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)，在2007-2009年期間，帶領(lǐng)項(xiàng)目組完成了數(shù)十次大型收購。不同的時(shí)期在面對(duì)金飛鴻、協(xié)亨、百老匯、冠芝霖等老牌子時(shí)，樂語總是在“蛇吞象”，但沒有消化不良，更沒有水土不服。“困難之處在于每一次收購中，樂語的位置和收購對(duì)象的情況都在變，很難找出一條通用的規(guī)律。而且，收購的后續(xù)工作如此繁雜，未知因素太多了。”張磊說。
今年依然會(huì)很忙碌，按照樂語的計(jì)劃，年底要達(dá)到1500家店，這相當(dāng)于目前店鋪總數(shù)的一倍。在迪信通等競爭對(duì)手開始放慢速度思考轉(zhuǎn)型時(shí)，樂語依然是邊跑邊轉(zhuǎn)型，這股“橙色旋風(fēng)”來勢(shì)洶洶。
重新定位
如果一家企業(yè)的成長路徑充斥著并購，而且規(guī)模極快速地呈幾何級(jí)數(shù)遞增，那么它總會(huì)引來一些非議，樂語也是如此。特別是近兩年電子商務(wù)勢(shì)如破竹，整條產(chǎn)業(yè)鏈開始重新審視傳統(tǒng)渠道的價(jià)值，而樂語此時(shí)的擴(kuò)張被認(rèn)為是“冒進(jìn)”。
其實(shí)，對(duì)于樂語總裁費(fèi)東平來說，在2007年做出這個(gè)決定并不容易。當(dāng)時(shí)，樂語的前身派普是三星的全國代理商，即使只做這塊業(yè)務(wù)，樂語每年幾百萬部的分銷也有幾十億元的收入。做B2B業(yè)務(wù)，輕車熟路，而且來錢也快。更何況受金融危機(jī)的影響，國內(nèi)手機(jī)連鎖賣場過得都不好，一部分經(jīng)營不善的加盟店關(guān)門退市，使得整個(gè)行業(yè)的資金鏈?zhǔn)艿綐O大沖擊。
按理講，這并不是一個(gè)好的切入點(diǎn)，行業(yè)未來的不清晰會(huì)讓每個(gè)商業(yè)決策都失去最基本的支撐。費(fèi)東平當(dāng)然了解這一點(diǎn)，但他并不認(rèn)同時(shí)下手機(jī)連鎖賣場的理念，“它們對(duì)經(jīng)營模式和規(guī)模缺乏足夠的認(rèn)知，這讓很多企業(yè)在戰(zhàn)略方向上不知所措�！�
雖然分銷和零售不同，但同為渠道的一部分，費(fèi)東平深知規(guī)模在其中的分量。所以，一開始他就認(rèn)為手機(jī)連鎖賣場會(huì)進(jìn)入一個(gè)寡頭的時(shí)代，絕不是一個(gè)區(qū)域市場。因?yàn)橹挥幸劳杏谌珖袌觯�、物流、IT等才有可能最大限度地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，而這正是一家連鎖企業(yè)應(yīng)該具備的核心競爭力。
此外，傳統(tǒng)手機(jī)賣場的業(yè)務(wù)目的過于單一，“除了賣手機(jī)就沒有別的了，撐死再賣個(gè)手機(jī)卡、電池什么的。我理想中的渠道，應(yīng)該是運(yùn)營一整套服務(wù)，而不是簡單的銷售。”沒想太多，費(fèi)東平?jīng)Q定試水手機(jī)賣場。
融合與管理
但樂語并沒有選擇迪信通式的發(fā)展路徑：以加盟店為主，再配合自建和收購。在樂語高級(jí)副總裁趙健看來，樂語缺少知名度，這在品牌形象相對(duì)成熟的市場里，并不適合采用加盟店的方式。此外，零售在啟動(dòng)之初，手機(jī)連鎖賣場價(jià)格并不高，收購和自建的成本相差不大，而且自建還可以節(jié)約大量的時(shí)間成本。
于是，樂語開始了一連串的收購。2008年，從河北第一大手機(jī)連鎖賣場國訊開始，樂語收購了河南新亞、云南百老匯、江蘇冠芝霖、湖南飛鴻、內(nèi)蒙中域時(shí)代等5家區(qū)域性手機(jī)零售企業(yè)。在2009年收購了上海協(xié)亨之后，樂語在全國已經(jīng)有了450家店面，進(jìn)入了行業(yè)的第一梯隊(duì)。隨后，樂語在納斯達(dá)克上市，成為中國第一家在國外上市的通訊零售連鎖企業(yè)。其后，樂語又在2010年收購了北京金飛鴻等，門店數(shù)量增至800多家。零售業(yè)務(wù)增長迅猛，甚至已經(jīng)超過了原有的分銷業(yè)務(wù)。
樂語有兩個(gè)專門的部分負(fù)責(zé)收購，除了上文提到的策略投資部外，還有一個(gè)拓展部。兩者的區(qū)別在于，策略投資部負(fù)責(zé)十家以上大型連鎖賣場的收購，而拓展部更多的工作是發(fā)展新店以及收購小型連鎖賣場。
張磊的工作是評(píng)估潛在收購目標(biāo)的價(jià)值，“最簡單的辦法就是看市場份額，公司有一個(gè)硬性的規(guī)定就是要達(dá)到當(dāng)?shù)厥袌龅那叭��！贝送猓昝尜Y源、品牌、團(tuán)隊(duì)都是樂語重點(diǎn)考察的項(xiàng)目。在得到完整的評(píng)估資料后，就開始和收購目標(biāo)進(jìn)行多輪談判。達(dá)成初步協(xié)議后，樂語會(huì)成立一個(gè)專門的項(xiàng)目組，除了策略投資部的員工外，還會(huì)有財(cái)務(wù)、人事等部門的同事進(jìn)入，從而完成收購后的對(duì)接工作。
但對(duì)于連鎖賣場這種重品牌，輕資產(chǎn)的經(jīng)營模式，品牌是其價(jià)值里最重的一塊。例如樂語收購協(xié)亨時(shí)，花了1.7億元，名義上這就是100多家店面的價(jià)格。而同樣規(guī)模的另一家企業(yè)，樂語在收購時(shí)卻花了近雙倍價(jià)格，差別就在于后者的品牌和經(jīng)營能力更好。
而其他諸如門店、團(tuán)隊(duì)等因素的價(jià)值映射則比較脆弱。手機(jī)賣場多集中于城市的某個(gè)區(qū)域，因此在山西太原，樂語僅有的四家店都在一條街上，走路十分鐘就可以經(jīng)過所有的店。這并不是唯一的例子，進(jìn)行了眾多收購之后，不可避免地會(huì)出現(xiàn)資源重疊。尤其是在統(tǒng)一品牌之后，門店資源的整合將是一個(gè)大工程。
對(duì)于樂語來說，這些問題至少現(xiàn)在還并沒有影響到經(jīng)營，收購的價(jià)值依然很高。更讓他們頭疼的反而是收購的后續(xù)事項(xiàng)，尤其是兩種企業(yè)文化的融化。趙健告訴本報(bào)記者：“從技術(shù)上來講，完全沒有問題，只要接入我們的系統(tǒng)就好。企業(yè)文化的不同最主要體現(xiàn)在經(jīng)營理念上，比如A公司原本只賣手機(jī)，不像我們有一條龍服務(wù)，這就需要得到他們的認(rèn)同�！�
樂語先是在人員政策上給予最大限度的開放，被收購企業(yè)的員工可以選擇來總部上班，也可以留在原有公司。而樂語也采用地方分公司式的管理架構(gòu)，在某個(gè)省份或區(qū)域，不同類型、不同品牌的店鋪都?xì)w分公司管理。
但這種架構(gòu)有一個(gè)很大的弊端就是上下不一致。樂語此前擁有十多個(gè)品牌，還有四種店鋪類型：自營店、商超店(商場店中店)以及品牌專賣店和運(yùn)營商店(分別與手機(jī)廠商和電信運(yùn)營商合作)。不同的品牌和類型都有不同的管理模式，這使得總部信息并不能覆蓋所有的利益訴求點(diǎn)。
比如總部制定了一個(gè)推廣計(jì)劃，一些分公司的執(zhí)行就會(huì)延遲，因?yàn)樵谀莻�(gè)時(shí)間，它在做自己的項(xiàng)目，而總部的計(jì)劃會(huì)占用不少資源�！睆埨诮�(jīng)常需要跟分公司溝通，“雙方的視野是不一致的。”
但這種架構(gòu)又能極大地降低人力成本，“樂語已經(jīng)是一個(gè)一萬多人的公司了，即使是增加一塊錢的餐補(bǔ)，一年都要多花費(fèi)幾百萬元�！狈质聵I(yè)部自然會(huì)明晰很多管理目標(biāo)，但相關(guān)的人力、管理等成本也會(huì)成倍增加，而這對(duì)于急需圈地的樂語來說，性價(jià)比自然不高。
啟動(dòng)轉(zhuǎn)型
樂語如今的規(guī)模讓其有資本去實(shí)現(xiàn)自己的理念，在密集收購之后，樂語迅速地啟動(dòng)了樂語的兩個(gè)轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品到服務(wù)、從銷售到運(yùn)營。
它首先是調(diào)整了樂語的擴(kuò)張路徑。未來幾年，樂語依然保持高速度增長，但更多采用自建的方式，只有在沒有業(yè)務(wù)單元的地區(qū)才會(huì)考慮采用并購方式。這個(gè)決策基于樂語品牌的統(tǒng)一，在800多家門店的基礎(chǔ)上，樂語已經(jīng)有了一定的品牌影響力。此時(shí)把旗下品牌合并，采用統(tǒng)一的推廣方式，會(huì)形成一個(gè)合力，同時(shí)也會(huì)減少各種管理問題的出現(xiàn)。
自建門店將是真正體現(xiàn)樂語態(tài)度的地方，費(fèi)東平把它形容成“一個(gè)用來逛和玩的地方”。他希望把門店開到社區(qū)里，一個(gè)門店只負(fù)責(zé)方圓幾公里內(nèi)的用戶，每個(gè)店受到所在商圈的影響，差異化會(huì)比較大。
日本的手機(jī)零售企業(yè)就是采用這種方式。NTT是日本最大的電信公司，它在全國有2000家手機(jī)店。它認(rèn)為在每個(gè)地方只要超過一萬居住人口的，都有必要設(shè)一個(gè)店，這個(gè)店就應(yīng)該輻射到周圍的一萬人�！盀槭裁此@么算？如果一個(gè)人一個(gè)月打200元電話費(fèi)，一萬個(gè)人一個(gè)月就有200萬元的收入。此外，這一萬人還有換機(jī)、換卡的需求。”NTT選定一個(gè)區(qū)域后，會(huì)采用分成的方式開店，“它會(huì)給合作者10%的現(xiàn)金分成，200萬元的規(guī)模給20萬元，而20萬元基本覆蓋店面的房租了。”這種類似7-11的手機(jī)零售店都不是很大，但幾乎覆蓋了日本的各個(gè)商圈。而在中國，樂語號(hào)稱是最大的手機(jī)連鎖賣場，還不到1000家店。
在這種模式下，手機(jī)終端銷售、電信運(yùn)營商銷售和增值服務(wù)的比重大約是4:3:3，而樂語助理總裁李軍則笑稱國內(nèi)的一些企業(yè)還停留在“1.0時(shí)代”，也就是后兩者的收入比例極少�！半S著智能機(jī)份額的提升，這個(gè)行業(yè)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化�！�
樂語馬上要在上海開一家“3.0時(shí)代”的店，這也是樂語的一個(gè)試點(diǎn)�！叭绻粋�(gè)人買了一部黑莓手機(jī)，我們根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)推算他大概一年換一次手機(jī)，就在第9個(gè)月的時(shí)候開始通過郵件或其他形式給他推送黑莓的新款機(jī)型。此外，剛購機(jī)時(shí)會(huì)給他制定一個(gè)適合他身份的花費(fèi)套餐。而在使用過程中，我們會(huì)觀察他每個(gè)月的通話情況，如果套餐不合適，隨時(shí)建議他更換更好的套餐�！痹谮w健的描述中，樂語的服務(wù)的確有別于時(shí)下的手機(jī)連鎖賣場。
樂語正在建造的網(wǎng)上商城也是其社區(qū)服務(wù)化的重要載體。它的網(wǎng)上商城更像是第五種門店，不同于其他的B2C，它的職能并不是以銷售產(chǎn)品為主，而是更多地充當(dāng)線下門店的延伸�！皝聿粊淼昀锒疾恢匾�，因?yàn)樗枰臇|西我們都替他準(zhǔn)備好了，然后推送給他，他有自己的選擇權(quán)利。這一套體系能幫我們實(shí)現(xiàn)一個(gè)結(jié)果，以前手機(jī)店最大的問題是‘上門’，今天下雨了，銷量就不行，超過營業(yè)時(shí)間了，店鋪就關(guān)門了。而現(xiàn)在，下雨無所謂，關(guān)門也無所謂，隨時(shí)隨地都可以享受到服務(wù)。”在樂語的網(wǎng)上商城，用戶不僅可以在網(wǎng)上購買服務(wù)，而且可以尋找最方便的門店，通過預(yù)約到店里消費(fèi)�！霸跉W美，電信服務(wù)被認(rèn)為是跟衣食住行同樣重要的民生服務(wù)，它本就應(yīng)該是社區(qū)化的，而在國內(nèi)，這個(gè)概念的規(guī)模化落地并不容易。”趙健稱。
