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華為乍得代表處(圖片來源：中國企業(yè)家網)
在中國企業(yè)參與的國際市場競爭中，華為第一個擺脫價格戰(zhàn)枷鎖，但還遠未到歡慶的時刻
【《中國企業(yè)家》】(文 | 本刊記者 秦姍 編輯 | 張剛 攝影 | 史小兵)車子拐上一條坑坑洼洼、塵土漫天的土路，跑了十多分鐘后又拐了個彎，才進入一個不大的院子，這里是華為在乍得的代表處，兩層小樓就是他們生活、工作的地方。
乍得代表處在華為內部聲名遠播，戰(zhàn)亂、瘧疾、燥熱這里發(fā)生過“追死雞”事件：據(jù)說院子里養(yǎng)了只雞，因娛樂活動實在匱乏，有人閑暇時追雞跑當做消遣，沒想到那只雞后來被累死了。
在非洲大陸上，最艱苦、最混亂的地區(qū)都有華為的辦事處。行進中的華為用了10年時間開拓和經營非洲市場，如今非洲在華為內部大概貢獻了20%的營收，但即使作為中國國際化走在最前端的企業(yè)，在非洲，華為過去及現(xiàn)在都還在努力適應并改變著。
放棄“價格戰(zhàn)”
“華為的增長將從注重市場份額轉而注重利潤率�！薄A為高層今年在不同場合都曾談到這一話題。華為將不再試圖以低價拿下所有訂單，而要追求利潤。從2004年開始，因為海外市場的快速拓展，華為的利潤率從20%一路下滑至7%左右。
即使有這樣的數(shù)據(jù)佐證，單純說華為靠低價打開市場，也并不準確，尤其是在大量跨國運營商涌入非洲之后，更是如此。
作為最早走出國門的科技企業(yè)，華為的低價策略的確是塊“敲門磚”。初出國門，許多國家的電信運營商對華為沒概念，對中國沒有概念，或是概念還停留在毛澤東時代�！吧踔翛]有興趣了解一家來自中國的電信設備商。當時華為有一條政策，只要能夠請運營商人員到華為參與的通信展展臺，就能獲得公司獎勵。當時華為請不到高層，能請一些工程師就了不得，我們把他們當皇帝一樣帶到香港、瑞士的電信展會上�！比A為員工回憶當時的場景。
為了爭取進入市場的機會，華為初期會以免費贈送及國家貸款的形式爭取到一些邊緣性的項目。但僅靠價格，顯然不能撼動百年巨頭。
華為肯尼亞公司CEO何兆民對一段經歷記憶猶新：2007年3月15日—何上任不久，“突然接到運營商電話讓我去拿一個函，結果打開一看就懵了，我們的基站被人搬遷了�！彼f，完全沒有心理準備�？夏醽喪侨A為最早開拓的非洲市場之一，從1998年進入，直到2004年打敗沃達豐在肯尼亞的子公司Vodacom，才拿到第一單，以極低價格替換原有的智能網系統(tǒng)，結果不到3年運營商又用諾基亞西門子替換了華為�！皫啄陼r間頻繁更換設備商，在運營商是很大的決策，因為會影響服務質量。可能他們當時對華為已經忍無可忍了�！�
“公司集中討論過，一開始首先會討論到華為的產品質量、交付能力等，但談到最后就發(fā)現(xiàn)，對當時的華為來說諸多問題的最后根源，其實在于交流和溝通問題�！焙握酌裾f，當時，華為雖然擁有國內高校頂尖的技術人才，但能夠熟練英語溝通的市場人才并不多，“中國人有個習慣，很多事情沒聽明白，不好意思繼續(xù)問，就回答OK；習慣說OK，這就麻煩了，你對運營商說OK，他就會當真，這些就成為事實的合同條款，執(zhí)行中華為又沒有能力去兌現(xiàn)，就造成了這樣的結果�！�
華為在非洲所需達到的標準和歐美等發(fā)達國家并無區(qū)別。“即使非洲，很多運營商的管理規(guī)范都比華為要好，早期時，華為的交接文檔中還會出現(xiàn)一些中文文字，這是最低級錯誤�！�
華為總裁任正非十余年一直與IBM等公司合作，持續(xù)花大量精力進行流程、組織以及IT建設，學習其管理經驗，保證華為管理能力的迅速提升以服務客戶。
如今，至少在非洲，華為已經不再依靠價格利器。雖然按照華為內部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前華為的普遍價格比西方公司還會低10%左右，但其盈利空間甚至更大，“原有很多愛立信占據(jù)的地區(qū)被華為替換，愛立信如果現(xiàn)在要重新進入，成本就會高很多，已經在這里的華為，可能就只是以很低成本擴容。華為之前花很大代價進入海外各市場，就是為了后一步能夠更好地發(fā)力�！卑柤袄麃喎止究偨浝眇垖幈硎�。
事實上，對于中國公司來說，現(xiàn)在也已經不是靠價格戰(zhàn)生存的好時機了。由于電信設備商格局的劇烈變動，阿朗、諾基亞-西門子等公司的生存遭遇挑戰(zhàn)，所以它們有時會以極低的價格爭取項目�！爱斘鞣焦径紝W會殺價時，更好的應對方法是提供針對性的綜合解決方案�！比A為在非洲推出一種綠色基站，在幾塊太陽能板上面有兩根小天線，一個基站就能覆蓋整個村莊，不再需要油和電。這種解決方案為華為創(chuàng)造了更大的競爭優(yōu)勢。
“五六年前，愛立信等西方公司的溢價能力更強，客戶就天然認為價格要比華為高20%或者更多，但是現(xiàn)在這種差距在模糊，有時華為還能更高一點�！焙握酌裾f。在中國企業(yè)參與的國際市場競爭中，華為第一個擺脫了價格戰(zhàn)的枷鎖。
“炮火”之后
脫離價格戰(zhàn)，勢必對華為的管理能力提出更高的要求。
在非洲，電信設備商的合同總會出現(xiàn)某些特殊因素：要么交付時間很緊張，要么需求會比較特殊，例如需要定制開發(fā)。與愛立信等巨頭相比，華為保持著年輕公司的靈活性，能夠更及時滿足客戶的差異化需求。從2009年開始，任正非的內部講話中不斷提出“以客戶為中心”、“讓聽得到炮火的人來決策”。將原來的集權管理變更為分權制衡管理，將滿足客戶差異化需求發(fā)揮到了更高層面。
今年6月，華為將東南非地區(qū)部從南非遷至肯尼亞。“南非市場已經飽和，肯尼亞及其輻射的東非地區(qū)，我們判斷這幾年將快速發(fā)展。地區(qū)部需要到最貼近市場的一線，因為需要比以前做更多重要決策。”華為東南非地區(qū)部副總裁李俊風表示。華為取消了片區(qū)，將權力進一步分散到地區(qū)部，“有些項目，可能對當前發(fā)展不利，但對未來有利，在華為的總部機關無法對這些項目做清晰判斷�，F(xiàn)在包括一些戰(zhàn)略性虧損項目，地區(qū)部也有權決策。”
但這種完全以客戶為中心、快速靈活反應的模式，在幫助華為戰(zhàn)勝西方運營商之后，也正給華為造成一些困擾。
華為在和非洲一些運營商合作時曾出現(xiàn)類似事例：在設備安裝時，華為的設備要和原有的設備對接，但原有設備不符合標準，導致無法對接。運營商會先要求原有廠商做出修改，當對方無法滿足，轉而尋求華為幫助遭拒絕時，就有可能被運營商投訴到客服中心。
在華為內部，來自客戶的投訴是業(yè)務部門的重要考核指標，有些部門為了百分百達到客戶滿意，規(guī)定即使無效投訴也會和員工的績效考核掛鉤。如此重壓下，此事最終以華為對本公司設備進行參數(shù)修改，滿足運營商的“非正常需求”而告終。
同樣，在一線以拿下項目為目標的前提下，往往也會出現(xiàn)有關產品特性、交付周期過度承諾�！坝行╉椖砍兄Z周期是10個月，但是在當?shù)氐淖匀粭l件下根本無法實現(xiàn)，這樣的合同質量就很低，因為有可能產生違約罰款�！比A為某項目部員工表示。
在一些流程過于靈活的同時，又有某些流程的設計不夠科學。“華為的機關設計一個流程，可能需要十幾個人簽字，如果這個流程走完，大概需要7－10天時間，在7天時間內什么事情都有可能發(fā)生�！鄙鲜鰡T工表示，“華為機關的人對于一線了解太少，能夠到一線實際看看可能流程改善得會更快、更科學�！�
相較于亮眼的業(yè)務突破，華為在非洲的本地化并沒做到同樣出色。盡管相比中國公司，華為員工本地化程度很高，但要實現(xiàn)真正的融合，具有鮮明特色的華為文化顯然并不是外國人能夠輕而易舉理解和接受的。
2008年開始，華為海外各部門曾經大力延攬包括北電、英國電信等跨國公司高管人員，但是這批人對于華為文化的適應相當艱難。華為在美研所曾經招聘了計算機操作系統(tǒng)“大�！标悜雅R。陳在日記中曾經這樣描述自己對華為文化適應的艱難：“來華為的第一個星期，基本上每天都產生放棄和quit(離開)的想法�，F(xiàn)在基本上是每兩個星期會產生wrong decision(錯誤決定)的想法。如果沒有許多朋友和來自家人的鼓勵，讓我多想想那些在一線奮斗的、對我很期盼的年輕的工程師們，我估計已經離開華為了�！弊罱K，陳仍然離去。這種事例在非洲同樣上演，華為南非公司曾高薪招聘過一位來自愛立信的高管，一年合同期滿后，也選擇離開�！八暮芏嘞敕ǹ赡苊撾x中國公司和華為公司的大環(huán)境，在我們看起來都難以實施。并且，由于理解方式、思維方式甚至包括語言等問題，他要得到職位相應的授權也很困難�！比A為南非的員工表示。
高端人才在華為的成活率低，會延緩華為的擴張步伐。“來自這些巨頭公司的人都在業(yè)界做了一二十年，在華為與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關系中，能發(fā)揮更大的作用，戰(zhàn)略合作關系，對方會更希望看到與其匹配的人出現(xiàn)�！鄙鲜鰡T工說。
