華為：以明星手機(jī)搶市場(chǎng)

　　李晶

　　擺在44歲的華為終端董事長余承東面前的挑戰(zhàn)是如何學(xué)會(huì)消費(fèi)者語言，從B2B轉(zhuǎn)型B2C；并重新定位華為手機(jī)，從生產(chǎn)運(yùn)營商定制機(jī)升級(jí)成為能夠制造出炙手可熱的明星機(jī)型的世界級(jí)手機(jī)企業(yè)。但這個(gè)看似華麗的轉(zhuǎn)身卻無疑是一場(chǎng)艱難的蛻變。

　　兩年前，當(dāng)華為以全球第二大電信設(shè)備商的身份殺入手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)，試圖與蘋果、三星、HTC貼身較量時(shí)，外界不乏質(zhì)疑。其實(shí)，華為從2007年就開始銷售手機(jī)，但主要是定制手機(jī)，手機(jī)上貼的是運(yùn)營商的logo。而從2010年開始，華為將直接面對(duì)消費(fèi)者，這意味著從組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)到渠道、品牌的全面轉(zhuǎn)型。

　　在內(nèi)部，以打“硬仗”著稱的余承東旗幟鮮明地提出走明星化產(chǎn)品路線。為此，他重新招兵買馬，其推崇的人才標(biāo)準(zhǔn)是“敢于標(biāo)新立異，同時(shí)對(duì)細(xì)節(jié)精益求精”.　　　　余承東回憶說，2010年初，華為終端委托國際獵頭公司在全球?qū)ふ翼敿庠O(shè)計(jì)師，半年后，Hagen　Fendler進(jìn)入視野。這個(gè)曾擔(dān)任西門子產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)總監(jiān)、寶馬主設(shè)計(jì)師的德國人，還曾為奧迪、漢莎航空、斯沃琪等大牌操刀設(shè)計(jì)，是紅點(diǎn)、iF等30個(gè)國際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的得主。剛開始，Hagen　Fendler幾乎對(duì)華為手機(jī)產(chǎn)品一無所知。幾次會(huì)面后，余承東終于說服了他擔(dān)任華為終端首席設(shè)計(jì)總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)分布在歐美、日本、中國，由300人組成的“終端消費(fèi)者體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心”。Hagen　Fendler舉家遷往深圳，他還給自己起了一個(gè)中文名字——范文迪�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)做品牌和以前大不同。我為什么要堅(jiān)持做明星機(jī)型？因?yàn)槊餍菣C(jī)型能夠大幅度拉動(dòng)品牌價(jià)值，而研發(fā)明星產(chǎn)品首先需要組建一支國際化的明星設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)�！庇喑袞|說。范文迪給華為終端帶來了很多改變，他定下了兩條鐵律：工業(yè)設(shè)計(jì)牽引硬件，用戶體驗(yàn)牽引軟件。比如，如果工業(yè)設(shè)計(jì)師提出手機(jī)外觀的弧線設(shè)計(jì)會(huì)提升用戶體驗(yàn)，而結(jié)構(gòu)工程師認(rèn)為硬件很難實(shí)現(xiàn)，在這種情況下，結(jié)構(gòu)工程師必須服從工業(yè)設(shè)計(jì)。

　　當(dāng)然，正在發(fā)生的改變并不止這些，這家公司正在互聯(lián)網(wǎng)化。今年上半年，原隸屬于華為軟件公司的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，升級(jí)成為大華為的二級(jí)部門，與終端公司、海思消費(fèi)者芯片等一同被整合成華為三大業(yè)務(wù)集團(tuán)之一的消費(fèi)者BG。

　　重新定位

　　在執(zhí)掌華為終端之前，余承東是華為歐洲地區(qū)總裁，整天和運(yùn)營商打交道。他也曾擔(dān)任過無線產(chǎn)品線總裁，將銷售額做到全球第二，出貨量全球第一。整個(gè)電信圈都知道，歐洲運(yùn)營商是一塊最難啃的骨頭，但是余認(rèn)為，要洞察千變?nèi)f化的消費(fèi)者需求比搞定一兩個(gè)電信運(yùn)營商還要難。

　　在他看來，手機(jī)市場(chǎng)其實(shí)是一個(gè)啞鈴形結(jié)構(gòu)，低端和高端用戶最多，罕有中間路線，這種情況下，華為必須做高端市場(chǎng)才能真正建立起品牌，而且產(chǎn)品特性要突出。

　　這種理論和學(xué)者郎咸平在《本質(zhì)論VS藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中闡述的“勢(shì)能拉高戰(zhàn)術(shù)”一樣，即手機(jī)商要在高度飽和的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須拉高自身的品牌，和消費(fèi)者建立更具個(gè)性化的情感體驗(yàn)，才能符合行業(yè)的本質(zhì)——?jiǎng)菽艿膬?chǔ)存。即手機(jī)商首先應(yīng)該不斷地往上爬，把品牌拉高，然后再以高姿態(tài)進(jìn)入低端市場(chǎng)！品牌拉得越高，以后進(jìn)入其他低端市場(chǎng)的成功機(jī)會(huì)就越大。

　　但是這個(gè)爬升與俯沖的過程并不容易。而且對(duì)于華為來說，這又是一個(gè)重新定位的過程。以前，華為從未生產(chǎn)過零售價(jià)高于2000元的手機(jī)，其策略一直是走運(yùn)營商定制路線。這種策略曾使出貨量一路飆升，2011年的智能手機(jī)出貨量較上一年增長了5倍。

　　而在某種程度上，這也是一把雙刃劍。雖然綁定運(yùn)營商可通過大規(guī)模集采，獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力，但從長遠(yuǎn)看，定制機(jī)并不是華為的利潤奶牛，低利潤遲早會(huì)埋下隱患。比如，一家印度運(yùn)營商曾提出將定制手機(jī)價(jià)格壓低至50美元，而一家拉美運(yùn)營商則要求華為以最為苛刻的DDP(Delivered　DutyPaid)形式交貨，要付全程運(yùn)輸費(fèi)用，還要買保險(xiǎn)。而每部手機(jī)單價(jià)僅為75美元，這讓華為苦不堪言。

　　余對(duì)此深惡痛絕。“如果朝這個(gè)方向一直做下去，不管現(xiàn)實(shí)成本與最終消費(fèi)者客戶體驗(yàn)，一味滿足運(yùn)營商客戶降低采購成本的要求，盈利能力不急劇下滑就怪了。”余曾對(duì)下屬說。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司Asymco的報(bào)告，2012年第一季度，蘋果和三星賺取了智能手機(jī)行業(yè)99%的利潤，其他智能手機(jī)廠商總共獲得的利潤僅為全行業(yè)的1%。

　　余渴望將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，他說，“我們的毛利率低得可憐�！备鶕�(jù)華為2011年財(cái)報(bào)顯示，華為終端毛利潤率比上一年的37.5%下降了6.5%。那么，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)無比殘酷的市場(chǎng)中，如何在血拼中突圍，找到新的經(jīng)營模式就成為了重要命題。

　　主題與細(xì)節(jié)

　　余承東找到的方法是制造明星產(chǎn)品，但這并不容易，范文迪坦言，“這是一條艱難又漫長的道路�！�

　　在過去的一年里，范文迪開始了對(duì)華為的設(shè)計(jì)工作實(shí)施全面改造。除了在美國、日本和歐洲等地開設(shè)了工作室之外，華為還從瑞典、英國和芬蘭等國招聘了設(shè)計(jì)師。這些來自全球各地的設(shè)計(jì)師從經(jīng)典的建筑、雕塑、家居用品、汽車設(shè)計(jì)中去尋找最新的元素，然后運(yùn)用到自己的設(shè)計(jì)中去。

　　范文迪鼓勵(lì)大家走出去，去大街、地鐵、咖啡館觀察形形色色的人，捕捉人們內(nèi)心的需求。“設(shè)計(jì)師工作要義的第一條是反對(duì)閉門造車�！彼�眼中成功的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)如下：設(shè)計(jì)應(yīng)該涉及策略；在全球范圍內(nèi)得到認(rèn)可；有一個(gè)長期的目標(biāo)；有獨(dú)特的類別或是品牌；設(shè)計(jì)師不能只著眼于構(gòu)造一部手機(jī)出來，還要從整體理念出發(fā)，圍繞著一個(gè)主題完成工作。

　　同時(shí)，為了讓華為手機(jī)與眾不同，范文迪說，再微小的細(xì)節(jié)都至關(guān)重要。“能否讓一位潛在的顧客停下來、仔細(xì)地看看你的手機(jī)，就在于它是否能讓人眼前一亮——可能就是手機(jī)背面或轉(zhuǎn)角處弧線的細(xì)微差別�！�

　　余承東說，一個(gè)出色的產(chǎn)品特性就能吸引到相當(dāng)大的用戶群，因?yàn)槭袌?chǎng)永遠(yuǎn)是一個(gè)不斷被細(xì)分的汪洋�！氨热缥覀冏罱�推出的Ascend　D1的設(shè)計(jì)在2011年3月便開始了。為此，整個(gè)設(shè)計(jì)小組實(shí)行封閉開發(fā)。首先是外觀設(shè)計(jì)，然后將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進(jìn)而制造模型樣機(jī)�！暗�有一個(gè)難題是，如何將4.5英寸大屏配上最窄機(jī)身，在一個(gè)狹窄空間內(nèi)必須包容關(guān)鍵零部件，如電池、電路板、芯片、天線、屏幕等，同時(shí)在不犧牲性能的前提下，要把這些東西很好地協(xié)同起來，讓手機(jī)超窄，這個(gè)其實(shí)非常難�！�

　　擁抱互聯(lián)網(wǎng)

　　事實(shí)上，對(duì)于華為終端來說，從來所欠缺的都不是技術(shù)，而是與終端消費(fèi)者溝通的經(jīng)驗(yàn)。用余承東的話說，做產(chǎn)品不是最難的，最難的是做品牌，即使有好的產(chǎn)品，消費(fèi)者也體會(huì)不到。為了學(xué)會(huì)使用消費(fèi)者語言，如今余承東變成了一個(gè)微博控，他的新浪微博有79萬多粉絲。余承東告訴我，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這是每家公司必須要做出的改變。B2C公司的基因是要建立一個(gè)開放的體系，傾聽用戶的聲音。而第一步就是走向公眾，分享信息、思想、行動(dòng)甚至是焦慮。

　　除了建立開放的品牌溝通體系之外，在渠道上，這家公司也正在互聯(lián)網(wǎng)化。數(shù)據(jù)顯示，華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經(jīng)銷商和增值經(jīng)銷商等一級(jí)渠道合作伙伴。與此同時(shí)，電子渠道的銷量正在不斷上升。據(jù)余透露，電子渠道方面的銷量今年將占所有渠道銷量的10%。3月18日，華為商城測(cè)試版正式上線，這標(biāo)志著華為在渠道端發(fā)力的開始，他舉例說，Ascend　D1的銷售就充分運(yùn)用了互聯(lián)網(wǎng)化營銷的手段，這是未來的新媒體下的營銷趨勢(shì)，采取了貼近網(wǎng)民的互動(dòng)化營銷，充分利用微博、論壇等社會(huì)化媒體，讓用戶間充分溝通，積累口碑。而渠道銷售上，則充分利用華為自有網(wǎng)上商城、京東商城、天貓商城三家電商渠道。

　　但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，華為終端初期還是會(huì)按照多種渠道建立分銷體系，不會(huì)一味依靠電子渠道進(jìn)行銷售�！�2011年，華為終端發(fā)貨量已達(dá)1.5億部(含數(shù)據(jù)卡等智能終端，其中智能手機(jī)超過2000萬部)，距離前幾名的門檻已經(jīng)不遠(yuǎn)，但我們的銷售收入只有68億美元，因此，未來還有很長的路要走�！庇噙@樣感慨道。