兇猛斐訊：攻占被華為忽視的藍(lán)海市場

　　李晶

　　在一片紅海中找到藍(lán)海，通過蠶食競爭對手的剩余市場迅速崛起，這是顧國平不一樣的打法。他承認(rèn)，PHICOMM斐訊正在沿著華為的路走，但攻占的卻是被華為忽視的藍(lán)海市場。

　　35歲的上海斐訊數(shù)據(jù)通信技術(shù)有限公司(以下簡稱“PHICOMM”)的創(chuàng)始人——顧國平是一個說話很有感染力的人，富有激情，不介意評論競爭對手，不張揚(yáng)也從不過分謙虛。“企業(yè)在賺錢的時候，必須要考慮下一步該怎么走。學(xué)會舍得和放下，執(zhí)行力一定要快。我上午想好的事情，當(dāng)天下午就會去做，絕不會拖到晚上，哪怕是改變一生的決定。”

　　陳忠民是PHICOMM亞太區(qū)營銷總部總裁，今年4月初，他和顧國平第一次見面，聊了一個下午。結(jié)果，顧國平當(dāng)天就決定在新加坡建立營銷中心，決策之快讓陳忠民很驚訝。對于陳忠民的想法，顧國平很認(rèn)同：PHICOMM能夠在智能手機(jī)的紅海殺出一片藍(lán)海，機(jī)會是爭取成為東南亞四分之三的功能機(jī)用戶換智能手機(jī)的第一選擇。接下來的5月底，PHICOMM完成了新加坡分公司的注冊，6月份開始正式運(yùn)營。顧國平信奉吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中說的一句話，“First　Who，Then　What”，即“先有人才有事”。這是吉姆。柯林斯對美國巨頭企業(yè)研究后總結(jié)出的最優(yōu)秀的企業(yè)能持續(xù)性不斷地蛻變和進(jìn)化的重要影響因素之一。

　　毫無疑問，這是一家作風(fēng)凌厲，攻勢兇猛的公司。8月底，PHICOMM在新加坡舉辦了第二場展會，拿下了當(dāng)?shù)剀姺?0萬元移動終端等多筆單子。隨后，顧國平開始穿梭于在德國、土耳其等國進(jìn)行調(diào)研，開始在歐洲、中東市場進(jìn)一步招兵買馬。他透露，公司今年銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到30億元，同比增長2.5倍，其中50%的銷售額來自于海外市場。明年，這個比例將提升到六成。

　　不一樣的打法

　　由陳忠民組建的PHICOMM新加坡團(tuán)隊(duì)中，員工大多具有多年的數(shù)據(jù)通信類產(chǎn)品的銷售經(jīng)驗(yàn)，在東南亞地區(qū)的通訊行業(yè)渠道商與零售商圈內(nèi)有著較深的人脈。為了打開市場，陳忠民將產(chǎn)品展示從新加坡一路做到緬甸仰光。同時，他考察了印度、印尼、馬來西亞、尼泊爾等地的市場，逐步確立了以印度、印尼、孟加拉、緬甸為重點(diǎn)目標(biāo)市場的進(jìn)攻戰(zhàn)略。

　　在緬甸，PHICOMM做了詳細(xì)的市場調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這個市場的手機(jī)使用率僅有2%。陳忠民的判斷是在2015年底，這個數(shù)字會達(dá)到50%以上，這意味著，在未來3年中，至少新增3000萬的手機(jī)用戶。另外，印度和孟加拉目前還處于功能機(jī)的天下，這將是中國智能機(jī)的淘金場。

　　這是PHICOMM在海外擴(kuò)張的一隅。截至目前，PHICOMM已在德國、新加坡、土耳其等國家和地區(qū)設(shè)立了13家子公司�！敖酉聛�，我們將在法國、俄羅斯和阿聯(lián)酋分別設(shè)立海外子公司，我們的計(jì)劃是，用3至4年時間，完成海外60個點(diǎn)的布局。”顧國平透露。不過，他坦承，目前PH-ICOMM的產(chǎn)品類型有待升級、海外市場的售后服務(wù)有待完善、市場反應(yīng)速度還有待加快。

　　今年8月，PHICOMM歐洲公司開始運(yùn)營，其總部設(shè)在德國慕尼黑，辦公大樓中駐扎著諾基亞、英特爾這樣的IT巨頭。PHICOMM在歐洲的擴(kuò)張基于這樣的戰(zhàn)略考慮：歐洲正面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這正是國內(nèi)企業(yè)“走出去”的好時機(jī)。盡管新公司剛剛成立，但目前每月出口歐洲的貨值達(dá)到300萬歐元。

　　顧國平認(rèn)為，盡管在擴(kuò)張期，但企業(yè)從一開始就要以盈利為目標(biāo)，不能單純依靠規(guī)模推進(jìn)法，那樣太危險。PHICOMM在成立第二年就實(shí)現(xiàn)盈利，這是他一直津津樂道的事情。他透露，在德國、匈牙利這樣的地區(qū)，其產(chǎn)品毛利可觀。談到如何進(jìn)行這場海外戰(zhàn)役，他這樣總結(jié)道，“我一直在研究華為、中興在歐洲設(shè)立分公司的經(jīng)驗(yàn)，雖然其當(dāng)?shù)貑T工的比例在不斷提高。但我還是覺得這個比例并不夠�！庇谑�，他決定把PHICOMM海外員工本地化的比例提高到90%。但另一方面，問題也接踵而來，在歐洲雇用員工，如何控制成本？顧國平的對策是堅(jiān)決將研發(fā)中心放在國內(nèi)�！拔已芯窟^，在海外只要不投研發(fā)中心，成本并不高，因?yàn)閲鴥?nèi)研發(fā)人員的人力成本大概只有歐洲工程師的四分之一、甚至五分之一�！辈贿^，顧國平?jīng)Q定不在海外設(shè)立研發(fā)中心的同時，在海外分公司中保留了本土的產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，這是因?yàn)樗�相信，外觀審美需求一定要本地化和個性化。除此之外，海外分公司中大部分崗位都是市場營銷人員�！拔覀儦W洲分公司的總經(jīng)理是德國人，年薪和國內(nèi)骨干人員相比基本相差不多。”他透露。

　　不過，攻打海外市場從來就不是一件容易事�！氨热纾�在歐洲獲得一個大的渠道商的信任從接觸到最終簽合同，整個周期少則半年，多則1年。而進(jìn)入那些老牌零售商的采購行列更是會有極高的門檻。”他說。西方公司對于供應(yīng)商一般分成四類：普通投標(biāo)者、供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴。而每一層次的供應(yīng)商都要有數(shù)據(jù)或衡量指標(biāo)來評估關(guān)系的好壞。在歐洲，商業(yè)關(guān)系中尋找的不止是賣產(chǎn)品的伙伴，后續(xù)服務(wù)能力非常重要，選擇長期的合作伙伴，是一個長遠(yuǎn)的考慮。越是長遠(yuǎn)的合作，越需要資格認(rèn)證。沒有通過認(rèn)證的廠家，被看作沒有可信度、沒有建立品牌的廠家，顧國明承認(rèn)，這將是一場持久的艱苦戰(zhàn)役。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略

　　毫無疑問，PHICOMM所在的通訊市場是一個無比殘酷的紅海市場，這是一個資金、技術(shù)、人才密集的高門檻行業(yè)。華為、中興早已成長為無比強(qiáng)悍的對手，這顯然是一場挑戰(zhàn)者與大象之間的對決，那么如何在這個紅海中找到屬于自己的藍(lán)海呢？

　　顧國平信奉W·錢·金和勒妮的藍(lán)海戰(zhàn)略：　在商業(yè)模式相對固定的情況下，不去與商業(yè)對手爭奪有限資源而去開拓出一片新大陸。如果聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。而運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

　　他認(rèn)為，　PHICOMM市場的突破口在于占領(lǐng)那些被華為、中興忽視的市場，并且采用差異化的策略。他指出，在移動終端市場，華為的主要精力放在了運(yùn)營商渠道，如果擠在那里與華為競爭，那是自不量力，但是如果在社會渠道內(nèi)與華為展開競爭，則存在機(jī)會。為此，PHICOMM首先開發(fā)的是政府信息化、教育行業(yè)等行業(yè)用戶，顧國平的想法是三年后有實(shí)力的話再進(jìn)入運(yùn)營商市場，與巨頭進(jìn)行正面競爭。而對于社會渠道的建設(shè)，PHICOMM的策略則是不會找很大的分銷商。他認(rèn)為，這樣做會更加掌握主動權(quán)。

　　事實(shí)上，PHICOMM成長路將看起來像是從前的華為，從B2B市場逐步滲入智能移動終端。顧國平將第一個“三年計(jì)劃”目標(biāo)設(shè)為行業(yè)認(rèn)可，即在供應(yīng)商圈內(nèi)建立口碑，并獲得一定的市場占有率；第二個“三年計(jì)劃”是獲得企業(yè)客戶的認(rèn)可，以砘實(shí)資產(chǎn)為目標(biāo)，保證有足夠的資本支持進(jìn)行沖刺；第三個“三年計(jì)劃”則是最終在消費(fèi)者心中樹立起品牌，并且學(xué)會如何使用消費(fèi)者語言。

　　據(jù)悉，PHICOMM目前擁有四大業(yè)務(wù)：家庭、個人、企業(yè)、戰(zhàn)略級無線產(chǎn)品，分別占比為40%、30%、20%、10%。“我們一直保持著每個月推出40款新品，平均每天兩項(xiàng)專利技術(shù)申請的速度�！鳖檱�平說，“今年，云計(jì)算平臺和40G光傳輸系統(tǒng)產(chǎn)品，其中40G光傳輸系統(tǒng)，則是國內(nèi)繼華為之后，少數(shù)掌握了技術(shù)和生產(chǎn)能力的企業(yè)�！倍�在移動終端上，今年10月，PHICOMM與《讀者》雜志聯(lián)合發(fā)布了雙品牌手機(jī)和平板電腦，終端內(nèi)集成了《讀者》雜志過去30年來的內(nèi)容。對于讀者手機(jī)的盈利模式，顧國平說，由于產(chǎn)品本身利潤較少，雙方目前在利潤分配上并沒有明確制定比例，具體還要看未來的投入如何�！昂笃谖覀儠�推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，至于雙方之間怎么分享收益的問題。這個會在后面的合作中再慢慢談�！�

　　而在國內(nèi)市場的渠道建設(shè)上，PHICOMM推出了一個創(chuàng)新的銷售模式，即藍(lán)海逐夢計(jì)劃，形成創(chuàng)業(yè)店、加盟店、直營店的三種模式。其中，主要面向三四線城市的創(chuàng)業(yè)店，將以支撐大學(xué)生自主創(chuàng)業(yè)的模式進(jìn)行布點(diǎn)，由公司為創(chuàng)業(yè)大學(xué)生提供啟動資金、裝修資金和鋪貨資金；加盟店主要面向二三線城市，直營店位于一線城市。

　　不過，產(chǎn)能跟不上市場需求，一直是困擾PHICOMM的一道坎。但隨著公司幾個基地的建設(shè)，這一現(xiàn)狀得到了緩解。據(jù)悉，目前企業(yè)位于上海葉榭鎮(zhèn)的生產(chǎn)基地已進(jìn)入基建階段，在明年10月份竣工投產(chǎn)后，將形成70億元至100億元的產(chǎn)值；移動智能終端目前成為PHICOMM戰(zhàn)略重點(diǎn)，年內(nèi)，其將可實(shí)現(xiàn)370萬部以上的出貨能力。其中不算外包工廠，僅其目前擁有的松江第一座工廠已有12萬部的月產(chǎn)能。

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　PHICOMM是顧國平的二次創(chuàng)業(yè)，這兩次創(chuàng)業(yè)是同一班人馬：顧國平負(fù)責(zé)融資和財務(wù)；湯宇把握產(chǎn)品包括研發(fā)以及協(xié)調(diào)美國Freecomm實(shí)驗(yàn)室。1998年，顧國平大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入振華港機(jī)公司，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系工作，參與了多個國際性項(xiàng)目的運(yùn)作。兩年后，他開始創(chuàng)業(yè)。2000年，顧國平與大學(xué)同學(xué)一起創(chuàng)辦眾翔科技，主要是做通訊產(chǎn)品的代理商，生意做得風(fēng)生水起。

　　不過，2002年的一段經(jīng)歷對顧國平產(chǎn)生了影響。當(dāng)時，他與湯宇在深圳華為考察了一個月，所見所聞對他觸動很大。但無奈當(dāng)時時機(jī)和條件不成熟，通訊行業(yè)的門檻很高，他認(rèn)為當(dāng)時自己并不具備機(jī)會。

　　2006年，顧國平和創(chuàng)業(yè)伙伴在美國紐約成立了一家名為Freecomm的公司，F(xiàn)reecomm的實(shí)驗(yàn)室則被設(shè)在了硅谷，主要招攬硅谷技術(shù)研發(fā)人才。2008年，顧國平開始逐漸意識到了自己企業(yè)的局限性，這一次，他們選擇了一些銷路較好的設(shè)備切入，但富士康這類大廠不愿接他們這樣的創(chuàng)業(yè)公司的小單，而小廠的代工質(zhì)量又難以達(dá)到品控要求，于是，他們決定自己自建工廠。2008年底，PHICOMM在上海成立，并將Freecomm公司納入PH-ICOMM的體系。

　　創(chuàng)業(yè)初始，PHICOMM在研發(fā)上不吝惜投入，在最初的10.7億元的總投資計(jì)劃中，研發(fā)至少占據(jù)三分之一。顧國平說，去年的研發(fā)費(fèi)用占整體銷售額的13%，未來三年這個比例將升至16%。PHICOMM建立了一個龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)已建成上海、南京、深圳等7個研發(fā)基地，未來3年，還將完成建設(shè)北京、西安、大連、杭州等4個研發(fā)基地。

　　不過，龐大的資金投入并不是持續(xù)創(chuàng)新的全部，文化與制度上的鼓勵才是一切創(chuàng)新精神的根本。今年4月，PHICOMM啟動了工程師評定系統(tǒng)，即通過資格制度規(guī)范工程師的培養(yǎng)和選拔。這是一個極其嚴(yán)格的評定體系，會讓每位工程師產(chǎn)生更強(qiáng)烈的榮譽(yù)感從而激發(fā)出更多的熱情和斗志。比如中級以上的工程師采用了行為舉證法，即被評估工程師通過對考察維度的內(nèi)容進(jìn)行列舉、說明和分析，以證明自己對各項(xiàng)能力標(biāo)準(zhǔn)的勝任程度；技術(shù)委員會小組再對其真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)，并通過被評估工程師所列舉的各項(xiàng)說明、證據(jù)分析該工程師對某種能力的勝任程度，從而給出最終的結(jié)果。

　　顧國平認(rèn)為，這是一種文化的建立。當(dāng)公司規(guī)模很小的時候，老板和員工之間可以輕易實(shí)現(xiàn)面對面交流，員工更容易和老板產(chǎn)生共同的責(zé)任感和目標(biāo)，兩者之間有更多的信任，而工作中的很多事情都可以在互相信任的前提下進(jìn)行。但當(dāng)有一天，公司越來越大，員工越來越多的時候，底層技術(shù)人員如何和戰(zhàn)略管理層之間進(jìn)行交流？這就成為了一個問題。這時，有效的激勵制度就變得非常重要�！拔覀冊趩T工培訓(xùn)中拋出的第一個問題往往是員工的工資是由誰發(fā)的？大多數(shù)人可能都會不假思索地說，‘老板發(fā)的’。但是，其實(shí)薪酬從來就是來自于我們的產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)。所以，我們從員工加入的第一天，就開始講述這個道理，并用此來激勵每一位員工�！�