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任正非華為技術有限公司創(chuàng)始人
我們今天的創(chuàng)造發(fā)明，不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。
所以說，我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中國民族振興的包袱，就背得太重了……我們的目的要簡單一點，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。
世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上就是抄了蘋果的后路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產業(yè)擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發(fā)明了一個兼容機，這個兼容機誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的�？v向整合我們現在講的是蘋果，它是縱向整合的成功案例。華為應該怎么整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業(yè)網是城市自來水管網，終端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。
怎么強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。一位著名元帥攻城時，隊伍是縱向布置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然后，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰(zhàn)果。我們在研發(fā)上，有沒有平均使用兵力的情況呢？我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？
我們賭管道會像太平洋一樣粗。我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的競爭，波音就假定了這個世界是個網絡型的世界，點到點的飛行，這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。
我們今天就要假設未來的架構是什么樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。
如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰(zhàn)略意識，沒有戰(zhàn)略意識怎么叫將軍呢？
講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優(yōu)勢耗散掉，形成新的優(yōu)勢。整個社會都在衰退，經濟可能會循環(huán)衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰(zhàn)略。
華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。
婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養(yǎng)制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養(yǎng)起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。當然其中也會有一些戰(zhàn)略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。
在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰(zhàn)略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰(zhàn)略眼光。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰(zhàn)略眼光。
(本文根據作者于2012實驗室座談會紀要問答編輯，標題為編者所加，未經本人審閱)
