華為任正非：理想主義者的勝利

　　作者：田濤

　　內(nèi)容導(dǎo)讀：以我對任正非、對華為十多年的了解和理解，我恰恰認(rèn)為華為是理想主義精神的成功，任正非和華為是我們這個商業(yè)時代中國的堂吉訶德。

　　近來媒體上的一個主流性的觀點(diǎn)是：華為是一個悲觀主義者的勝利。我的朋友，著名的財經(jīng)作家吳曉波先生就此寫過一篇文章，叫做《華為，一個悲觀主義者的勝利》，引發(fā)出了國內(nèi)，甚至國外一些媒體的一個傾向性評價，就是華為的成功是一個悲觀主義領(lǐng)袖引導(dǎo)15萬的悲情主義員工的成功。

　　但以我對任正非、對華為十多年的了解和理解，我恰恰認(rèn)為華為是理想主義精神的成功，任正非和華為是我們這個商業(yè)時代中國的堂吉訶德。

　　華為：堂吉訶德的勝利

　　我們中國在改革開放的前十年，或者說前15年，企業(yè)界曾經(jīng)有過一個短暫的騎士時代。一批充滿了理想主義精神，獻(xiàn)身精神，家國情懷，甚至充滿了清教徒精神的，從不同領(lǐng)域里，從體制內(nèi)走出來的小人物，開始了在剛剛經(jīng)歷浩劫的那樣一個背景上的商業(yè)長征，典型的像牟其中、柳傳志、劉永好兄弟和張瑞敏。他們是我們這個缺乏夢想精神、缺乏騎士文化的國土上的一批商業(yè)騎士。

　　華為25年前兩萬人民幣起家，十多個人，沒有技術(shù)，沒有自己的產(chǎn)品，就是在做交換機(jī)的倒買倒賣，典型的二道販子。但是在那時候，任正非敢于提出來二十年后，通信制造行業(yè)全球三分天下，華為有其一。今天華為在這個行業(yè)里已經(jīng)成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者。可以這么說，如果任正非不是一個與生俱來的理想主義者，甚至是一個不可救藥的樂觀主義者，就不會有華為的今 天。

　　我可以舉一件逸事，上海世博會的時候，華為的員工陪任正非青少年時代的幾位同學(xué)參觀，陪同的華為員工就問老任的這些同學(xué)，說我們老板是不是在年青時候，就學(xué)習(xí)很好，有許多女孩子喜歡 同學(xué)們就回答，那時候他幼稚嘻嘻的，黃鼻涕邋遢，誰知道他后來這么偉大，沒有人喜歡 但天生的樂天派，在自然災(zāi)害時間，餓得人頭昏眼花，他還成天笑呵呵的那么一個人。樂觀是任正非個性中的一個主基調(diào)，也是華為二十年來發(fā)展的一個主基調(diào)。

　　大家從媒體和書中看到的更多的是任正非的憂患意識，那是不是說憂患意識就是悲觀主義呢？

　　的確，過去二十多年來，任正非總在講危機(jī)，講冬天，《華為的冬天》是一篇很著名的講話，被翻譯成了幾十種文字，任正非也多次講“三天不學(xué)習(xí)，趕不上愛立信”。幾個月以前，華為在深圳召開國際咨詢委員會，其中就有一個華為的國際顧問向任正非提問，說你可不可以給我們展望一下，未來十年、二十年以后的華為。任正非脫口而出，說二十年以后的華為兩個字：“墳?zāi)埂�。典型的危機(jī)論。

　　2012年華為實(shí)現(xiàn)了銷售額2202億人民幣，與2011年比增長8%，利潤154億，增長了30%，跟全球這個行業(yè)所有的企業(yè)相比，華為去年跑贏了整個大勢。但正是在這樣一個形勢下，華為在今年年初開展了一次組織變革研討會，討論華為現(xiàn)在的組織體系是否還能適應(yīng)未來的變化與競爭。

　　我感受很深的是，任正非堅(jiān)持要推動的是把決策權(quán)充分釋放到基層，激發(fā)基層的活力。今天的華為有15萬人，華為機(jī)關(guān)里的干部、服務(wù)人員有三萬多人，但愛立信只有一萬多人。今天華為的決策體系也越來越長，華為越來越成為一個規(guī)范化的國際公司。但是，規(guī)范化在某種程度上也意味著越來越多的僵化，企業(yè)衰亡的標(biāo)志性特征是控制性越來越增強(qiáng)，靈活性越來越減弱，這幾乎是所有有歷史的企業(yè)和大企業(yè)普遍存在的病癥。

　　如何應(yīng)對華為25年的歷史和15萬人的規(guī)模這樣一個龐大的商業(yè)軀體，尤其是軀體上所附著的大企業(yè)的很多病癥？華為新一輪的組織變革應(yīng)該主要是解決這個問題。在好的業(yè)績的背景下，華為開始了新一輪的組織變革，就是要進(jìn)一步激發(fā)華為的組織活力。

　　我有一個形象比喻，華為文化是一種戰(zhàn)馬文化，是一種英雄精神主導(dǎo)的文化。如果華為缺失了它的活力，它的組織的激情，它的那種戰(zhàn)馬精神，這個組織就會迅速的走向衰亡。所以，任正非說，我們現(xiàn)在還是蒙古將軍在指揮打仗。華為下一步的組織變革就是要進(jìn)一步地強(qiáng)化基層活力，強(qiáng)化市場一線的主動性、創(chuàng)造性、決策自主權(quán)，這是很典型的危機(jī)意識、憂患意識。但憂患意識是否就等于悲觀主義呢？

　　憂患意識是對組織內(nèi)外環(huán)境的一種判斷和警覺。華為所處的行業(yè)是一個充滿創(chuàng)新和顛覆的行業(yè)。過去二十多年、三十年的信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，我們不斷地看到一些創(chuàng)新型的小企業(yè)迅速崛起成長為巨無霸，但也經(jīng)常有大量的百年巨頭、老牌帝國型企業(yè)迅速衰落，迅速垮臺。信息產(chǎn)業(yè)這個行業(yè)沒有多少資源約束，更多的要靠激發(fā)員工的想象力、創(chuàng)造力來獲得成功與發(fā)展。華為正是依靠它的強(qiáng)大的組織文化，好的分配激勵機(jī)制，使得幾萬人、十幾萬人的創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神得到了最大程度的發(fā)揮，才有了今天。正是大量的這個行業(yè)的興興衰衰、起起落落給了任正非，給了華為巨大的外部壓力。所以，不斷的強(qiáng)調(diào)危機(jī)、強(qiáng)調(diào)憂患意識是這個行業(yè)的特征所命定的。

　　與此同時，任何一個組織在它成長的過程中，尤其是商業(yè)組織在它成長的過程中，不可避免地所滋生的各種惰怠現(xiàn)象、腐敗現(xiàn)象、關(guān)聯(lián)交易、山頭主義等等，也會從根本上帶來一個組織的衰亡，帶來組織崩潰。華為過去的二十多年的歷史，也是充滿了與所有的組織相似的很多的組織病變，對此必須有足夠的警覺，并進(jìn)行有效地清洗，才帶來了華為25年的不斷進(jìn)步。對內(nèi)部腐敗、惰怠現(xiàn)象，內(nèi)部活力減低、減弱保持足夠的警覺，這種憂患意識甚至比對外部環(huán)境的憂患還要重要。

　　而悲觀主義更多的是悲天憂人，幻覺幻象，尤其對災(zāi)難的幻象，同時不敢冒險，不敢作為，這樣一種現(xiàn)象在華為，在任正非身上幾乎是看不到的，所以，憂患意識不等于悲觀意識。所有的悲觀主義者都不適合做組織領(lǐng)袖。他可能是哲學(xué)家，詩人，但絕對不適合做組織者，組織領(lǐng)袖的核心特征就是有強(qiáng)大的信念，充沛的激情，堅(jiān)定的意志力，樂觀，乃至于天真。這個特征在任正非身上表現(xiàn)得極其明顯。

　　任正非常說的一句話叫做什么呢？“一個幸福的人首先是不抱怨，不懷念”。不抱怨是很多人很難做到的，不懷念更難做到。要積極去適應(yīng)變化，你無法阻擋社會的變化，只有去適應(yīng)，有能量你可去改變，一般是改變不了的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，社會已從紀(jì)律狀況，過度到自由狀態(tài)，你怎么去駕馭？

　　25年的華為至今沒有一個公司歷史陳列館。你在華為任何地方看不到一丁點(diǎn)關(guān)于華為歷史的文字或者圖片的東西，面對現(xiàn)實(shí)，尤其是面向未來，是華為二十多年來所始終堅(jiān)持的一種組織稟賦。

　　第二個階段是什么呢？就是適應(yīng)環(huán)境。同時又能夠與環(huán)境形成良好的互動，大多數(shù)人的幸福來自于與周圍朋友，與家庭，與所處的組織的適應(yīng)，只有少數(shù)人在適應(yīng)環(huán)境的基礎(chǔ)上又能夠去改變環(huán)境，改變現(xiàn)實(shí)，他們就是所謂的組織領(lǐng)袖。這一類人的典型特征就是理想主義、樂觀主義。

　　第三，理想主義不等于成功者，我們這個世界上有太多的失敗者，他們是失敗的堂吉訶德，他們是擁有理想和激情、敢于冒險、敢于挑戰(zhàn)的理想主義者。成功的理想主義者，比如華為，很重要的一個特征就是擁有理想，擁有夢想，同時又能把理想跟夢想推進(jìn)到戰(zhàn)略層面，進(jìn)而推進(jìn)到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的層面，實(shí)現(xiàn)所謂的夢想成 真。

　　失敗的理想主義者，一般分兩種情況，一種情況就是坐而論道，永不行動。俄羅斯作家岡察洛夫在《奧勃洛摩夫》中寫了一個典型的“無用人”的代表人物。他們可以叫做無所行動的夢想家。第二類人有理想主義追求，有宏大夢想，但是缺乏有效的戰(zhàn)略和一整套的戰(zhàn)術(shù)動作。所以，也經(jīng)常歸于失敗。

　　華為雖然在二十年前就設(shè)計(jì)了宏大的夢想，叫做二十年后世界電信市場三分天下華為有其一，但華為很重要的幾個方面，一是每一個階段的戰(zhàn)略規(guī)劃都是基于自身的階段特點(diǎn)所設(shè)計(jì)的。比如說華為在研發(fā)方面，很少講創(chuàng)新這個詞兒，外界對華為的評價多認(rèn)為華為是一家創(chuàng)新型的公司，但創(chuàng)新這個詞兒在華為的文獻(xiàn)中和任正非的講話中是被提到最少的。什么原因呢？重要的一點(diǎn)就是華為認(rèn)識到自身資源的有限性，那么如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步和突破呢？就是開放。

　　關(guān)于華為的開放，輿論和社會大眾有很多不同的認(rèn)識，比較多的評價認(rèn)為華為是一個封閉的神秘公司，其實(shí)恰恰相反，我認(rèn)為華為是中國企業(yè)里面少有的最開放的公司。

　　首先就體現(xiàn)在華為在研發(fā)文化方面的開放性。中國現(xiàn)在流行一個口號叫做自主創(chuàng)新，但是在華為從來不講自主創(chuàng)新，任正非認(rèn)為人類幾千年所形成的文明與知識，為什么不可以拿來主義呢？不可以去傳承，去學(xué)習(xí)呢？所以，華為在研發(fā)方面，從來不強(qiáng)調(diào)一切從頭開始，搞所謂的自主創(chuàng)新，而是向自己的西方同行學(xué)習(xí)。當(dāng)然，學(xué)習(xí)是要付出代價的，專利互換或者專利付費(fèi)，在繼與承的基礎(chǔ)上去進(jìn)行研發(fā)或者進(jìn)行所謂創(chuàng)新。

　　當(dāng)2009年華為的專利申請達(dá)到全球各類專利申請組織排序第一的時候，任正非依然講華為并沒有多少創(chuàng)新。他問知識產(chǎn)權(quán)部要錢，知識產(chǎn)權(quán)部莫名其妙，他說你都世界第一了，為什么我每年還要交出去3億美元。知識產(chǎn)權(quán)部以后就不敢亂吹了。這是為什么呢？就是要對自身的資源有清晰的判斷。所謂的創(chuàng)新也應(yīng)該是適度的，適應(yīng)的，而不是超出了自身的資源把握能力的。

　　更重要的一點(diǎn)就是組織體系的匹配，也就是說當(dāng)你設(shè)定一個宏大夢想時，一定要有與之相適應(yīng)的組織隊(duì)伍去執(zhí)行，去實(shí)施。實(shí)現(xiàn)一個夢想就需要一批夢想家，需要一批理想主義者，而不是一個人。夢想帶來激情，激情推動夢想的實(shí)現(xiàn)。我想這是華為二十多年來非常突出的一個特征。只要你近距離地接觸到華為人，你始終能夠感受到一種激情，一種活力，也有抱怨，有牢騷，但抱怨牢騷之后更多的還是我怎么達(dá)成目標(biāo)，這是華為文化的顯著標(biāo)志。另外一個就是危機(jī)感。

　　有些人問我任正非講華為的最低目標(biāo)和最高目標(biāo)，最低目標(biāo)是活下去，可以理解，活下去是所有企業(yè)原始積累期的第一使命。在這個階段更多的不是強(qiáng)調(diào)秩序，規(guī)范化，包括太多的規(guī)章制度，這個時期要強(qiáng)調(diào)在不違法的大前提下，組織怎么樣更有活力，更有激情，更有狼性文化。在《下一個倒下的會不會是華為》書里也說了，不是人人可以做組織領(lǐng)袖的，組織領(lǐng)袖是那些異類人，他們要不斷地面對如何活下來這樣一個最簡單的生存命題。

　　但是任正非為什么又說華為的最高目標(biāo)也是活下去呢？小有小的痛苦，大有大的難處。船小好調(diào)頭，人少好管理，盡管有各種各樣的生存問題，但早期小企業(yè)的那種活力與激情，常常是大企業(yè)所不具備的，大有大的難處。實(shí)力是打出來的，但是當(dāng)企業(yè)具備實(shí)力的時候，普遍的現(xiàn)象是它的進(jìn)攻性的一面就減弱了，組織的動脈硬化癥就開始越來越嚴(yán)重了。

　　比爾·蓋茨說微軟的生命只有18個月，也就是說如果微軟不對自身的組織經(jīng)常進(jìn)行有效變革時，微軟的創(chuàng)新精神減弱的時候，它的生命就只有18個月。任正非講華為隨時會倒下，很重要的因素就在于當(dāng)一個大企業(yè)開始走向惰怠，缺乏了奮斗精神，不是堅(jiān)持眼睛對著客戶，屁股對著老板的時候，它的價值觀扭曲了，企業(yè)就離垮臺不遠(yuǎn)了。

　　當(dāng)然，理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為能夠成功，能夠走到今天還有很重要的一個特征叫做在商不言政。任正非的夢想是一個世界級的商業(yè)夢想，這個夢想是一個純粹到極致的商業(yè)夢，而不是混雜的混濁的，有太多其他追求的。所以，夢想的純潔性，理想的單一性，對于一流的企業(yè)和一流的企業(yè)家來說至關(guān)重要。

　　任正非沒有任何的與政治相關(guān)聯(lián)的符號，或者說政治花環(huán)，什么人大代表、政協(xié)委員，等等等等。中央電視臺第一次評比年度經(jīng)濟(jì)人物的時候，在二輪評選之后，大概任正非的排名第二還是第三，華為相關(guān)部門通過關(guān)系找到中央電視臺取消了這個提名。我們太多的企業(yè)家在做商人的同時又做了其他的一些夢。而商人不從政，不干政，可以說在華為，在任正非那里做到了極 致。

　　另外一點(diǎn)，25年來，華為只做了一件事兒，就是通信制造業(yè)。從未涉足房地產(chǎn)，涉足資本運(yùn)營，這在中國企業(yè)，甚至在世界企業(yè)中也是不多見的。

　　華為夢的若干準(zhǔn)則

　　我個人認(rèn)為，華為有一個宏大理想，但要實(shí)現(xiàn)這樣一個華為夢，華為就必須堅(jiān)守以下若干條：

　　第一條是堅(jiān)守活下去這樣一個生存第一法則，為了最低目標(biāo)的活下去和最高目標(biāo)的活下去，這個企業(yè)就必須始終堅(jiān)持它的核心價值觀，就是以客戶為中心，以奮斗者為本。

　　第二條，要有一批戰(zhàn)略家，或者說企業(yè)家首先必須是戰(zhàn)略家。是戰(zhàn)略文化而不是哲學(xué)主導(dǎo)了全球范圍內(nèi)的商業(yè)進(jìn)步和一個企業(yè)的發(fā)展。華為的成功從根本上得益于它的價值觀的傳播和任正非企業(yè)哲學(xué)的傳播，但不能忽視的是，華為20多年有一批優(yōu)秀的戰(zhàn)略型管理者，在華為的組織、研發(fā)、市場、全球化戰(zhàn)略等方面，他們都有不同程度的貢獻(xiàn)，當(dāng)然任正非自身也是卓越的企業(yè)戰(zhàn)略家。

　　第三，要有強(qiáng)大的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行一整套的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)術(shù)實(shí)施。

　　第四，要始終保持強(qiáng)大的組織激情。華為的組織激情是如何實(shí)現(xiàn)的呢？說到底就是四個字，“多勞多得”，以奮斗者為本。至少從理想的角度講，在華為內(nèi)部所倡導(dǎo)的是一個員工無需天天看自己老板的眼色行事，而是要盯著客戶，在盯客戶的過程中，達(dá)成自己的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自我價值。全世界有商業(yè)史以來的未上市公司持股人數(shù)最多的企業(yè)是華為，創(chuàng)始人舍得分銀子，而且把銀子分給了那么多人，接近七萬人，自己只留1.4%，這種自我戰(zhàn)勝是一件不容易的事情。絕大多數(shù)的商業(yè)企業(yè)都是以賺錢為目標(biāo)，唯有少數(shù)企業(yè)賺錢不是它唯一的夢想，這樣一些少數(shù)的企業(yè)家，他們有比賺錢更遠(yuǎn)大的理想。因?yàn)橛羞@樣一個理想，你就要舍得去跟大家分銀子，所謂財聚人散，財散人聚。

　　德魯克講過，在過去一百年，管理學(xué)對人類社會的重大貢獻(xiàn)之一就是把非知識勞動者的效率提升了20倍，但德魯克在過世前的幾年又講到，我們今天面對的最大挑戰(zhàn)是在全球化互聯(lián)網(wǎng)交叉并行的時代對知識勞動者的管理—任正非企業(yè)管理哲學(xué)對當(dāng)代管理學(xué)的重大貢獻(xiàn)在于：在互聯(lián)網(wǎng)文化的廣泛而深刻的挑戰(zhàn)面前，摸索出了一整套的對知識勞動者的管理理論和方法。

　　如果用另一句話來表達(dá)華為成功的奧秘的話，我認(rèn)為就是四個字：組織激情。而這個組織激情是如何實(shí)現(xiàn)的呢？多勞多得是一個基礎(chǔ)的激勵的文化，但是把多勞了、同時多得了的這一批人的意志能夠統(tǒng)一起來，并進(jìn)而形成一種強(qiáng)大的組織活力，當(dāng)然還需要在訴諸于人的多勞多得的本能這個基礎(chǔ)之上，建構(gòu)一整套的價值觀體系。

　　第五、理想家要想達(dá)成夢想，還必須有相對稱的另外一個極端，就是危機(jī)論和憂患意識。理想與苦難，成功與失敗永遠(yuǎn)是一對孿生兄弟。所以，保持強(qiáng)大的危機(jī)意識是實(shí)現(xiàn)理想的很重要的組織氛圍。

　　第六、商人的理想必須是純粹的，單純的，而非復(fù)雜的，混濁的。不管你要做偉大的企業(yè)家，還是要保持商業(yè)理想的單純性，純粹性至關(guān)重要。

　　華為的成功，或者說幾乎所有企業(yè)的成功無不是建立在兩個規(guī)律上，或者叫做既是規(guī)律，又不是規(guī)律的基礎(chǔ)上。一個叫糊里糊涂的成功，一個叫做成功是逼出來的。假如十年前華為以100億美元的價格把硬件賣給了摩托羅拉，然后投資旅游房地產(chǎn)，而且是在貴州、海南這樣偏僻的地方，我相信中國最大的房地產(chǎn)公司一定是華為，但是世界的信息制造業(yè)這樣一個貴族俱樂部里就少了一個“東方海盜“，少了一個異類的進(jìn)入者和一個塌鼻子黃皮膚的挑戰(zhàn)者。

　　然而，世界上的事情總是偶然性大于必然性，這個世界常常用邏輯無法去推演，荒誕和殘酷充滿了商業(yè)世界的角角落落。在那個節(jié)點(diǎn)上摩托羅拉拋棄了一個東方的灰姑娘，但是十年之后，華為以高出其他投標(biāo)者的價格，高出一億美金要收購摩托羅拉的移動業(yè)務(wù)，結(jié)果被美國政府否決了。

　　七個要素之外還要加一個重要的元素，就是應(yīng)對變化。如果有人要問，華為的成功可不可以再換另外一個角度一句話去做個答案？那我可以選擇這樣一句話，就是不斷變化。

　　我們今天面對的互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)是全球性的，是對所有組織的挑戰(zhàn)。幾年前我跟華為的個別領(lǐng)導(dǎo)交換意見的時候談到，華為今后面對的內(nèi)部挑戰(zhàn)主要是兩個，一個是互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，一個就是80后、90后的這樣一批新新人類，這些新新人類還有一個中國式的特征就是獨(dú)生子女。管理企業(yè)歸根結(jié)底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍規(guī)律、演變規(guī)律，研究不同人的獨(dú)特個性。有輿論說任正非是一個管理大師或者經(jīng)營大師，我倒不認(rèn)為是個準(zhǔn)確的評價，準(zhǔn)確一點(diǎn)講，任正非是一個人性管理大師，對人性的洞悉和把握至少在我視野里所認(rèn)識的企業(yè)家中，我認(rèn)為任正非做到了最好。

　　三年前，任正非首度引入了“薇甘菊”概念，這個概念恰恰反映了任正非和華為身上典型的、突出的理想主義氣質(zhì)。薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了所有的植物，被植物學(xué)家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養(yǎng)分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴(kuò)張，迅速成長的特性，使得與它爭養(yǎng)分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向窒息，走向衰亡。

　　25年來的華為最早不過就是一粒草籽，一粒草籽長成一株小苗，然后一株小苗上有幾個節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)都是以“每分鐘一英里”的速度迅速的擴(kuò)張。到了今天，華為一個個的競爭對手，那些百年巨頭們，那些電信巨無霸們，一個一個在衰落，一個個地在垮掉，而華為成了電信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

　　未來的華為還具有這樣一種薇甘菊的勇氣、力量、信念和激情嗎？帝國型企業(yè)都是一場繁華夢，在今天這個變化大于變革的時代，所謂永恒的商業(yè)理想都是不現(xiàn)實(shí)的。25年的華為是一種薇甘菊，今天15萬人的華為在西方企業(yè)的眼里也是一個商業(yè)帝國了，但是這個帝國能夠持續(xù)地走下去嗎？倒下是必然的，只是何時的問題，大而不倒是神話，然而我所看到的今天的華為，依然具有強(qiáng)大的進(jìn)攻性，依然具有薇甘菊那種瘋狂成長的激情。

　　經(jīng)常有人問到華為的接班人問題，我想我是肯定說不清楚，我可以告訴你們?nèi)A為的接班人邏輯，就是將軍是從戰(zhàn)場打出來的，領(lǐng)袖一定是炮火中成長起來的，而不是靠血緣關(guān)系，靠眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，靠去攀上某一個山頭獲得提升的。當(dāng)一個組織不是從主航道上提拔領(lǐng)導(dǎo)者，而是靠個人感情、裙帶關(guān)系、山頭去提拔一層一層的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的時候，這個企業(yè)一定離垮臺不遠(yuǎn)。