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華為沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因嗎？
李傳濤
從 馬云 王健林之賭到 雷軍 董明珠之賭，清晰表明了企業(yè)界對(duì)一個(gè)問(wèn)題迥異的態(tài)度：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的顛覆性創(chuàng) 新浪 潮下，過(guò)去以管理完善著稱的傳統(tǒng)企業(yè)能否保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力？近日，這股對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)巨頭企業(yè)的質(zhì)疑更被“燒”到了知名民營(yíng)企業(yè)華為身上，比如前 酷六 網(wǎng)創(chuàng)始人 李善友 的《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺(jué)》，知名IT記者冀勇慶的《別了，任正非講話》。
在1月9日-11日的黑馬-華為特訓(xùn)營(yíng)創(chuàng)始人班(二期)的課堂上，華為顧問(wèn)、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》聯(lián)合作者田濤在學(xué)員中發(fā)起了一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)網(wǎng)思維的討論，而對(duì)于華為是否存在互聯(lián)網(wǎng)基因，在學(xué)員中，存在三派截然不同的觀點(diǎn)。
一方認(rèn)為，華為具有典型的互聯(lián)網(wǎng)基因，代表人物是北京賽騰工業(yè)標(biāo)識(shí)有限公司總經(jīng)理李旭東、上海中城投資聯(lián)盟投資管理股份有限公司副總裁孫樹(shù)濤，他們的主要觀點(diǎn)包括：
1，以客戶需求為中心，這是華為的核心文化，這本身就是一種互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)基因，所以華為絕對(duì)有互聯(lián)網(wǎng)基因。
2，華為是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物，華為暗含著新教徒精神，具有自修正、自適應(yīng)的能力。
持有相反觀點(diǎn)的學(xué)員包括杭州向上網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理潘榮偉、上海榮泰健康科技股份有限公司林琪：
1，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的對(duì)手是 愛(ài)立信 ，企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)手是 思科 ，這兩個(gè)企業(yè)都不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在手機(jī)領(lǐng)域，小米代表的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)方式，而華為是傳統(tǒng)手機(jī)制造企業(yè)的代表。
2，從管理制度來(lái)看，華為的企業(yè)管理制度拷貝自 IBM ，而IBM也不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)�，F(xiàn)階段，華為的管理采取了金字塔式管理，而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里都很少有這樣的管理方式，不管是美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭 谷歌 、 亞馬遜 、 Facebook ，還是國(guó)內(nèi)的 騰訊 、 百度 、阿里巴巴、360，他們都不用這種方式管理。
3，企業(yè)是有核心基因的，馬云一直想做社交，馬化騰一直想做電商，但他們?cè)趦?nèi)部互相交流時(shí)也會(huì)承認(rèn)，分別缺少社交和電商的基因。每個(gè)公司都必須聚焦核心業(yè)務(wù)和主航道，這就會(huì)排斥其他基因。
4，互聯(lián)網(wǎng)基因也是慢慢積累的，需要時(shí)間的沉淀，需要不斷調(diào)整和適應(yīng)，才能慢慢積累互聯(lián)網(wǎng)基因，互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們都是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域打拼了很多年，才有了今天的地位。
還有一派觀點(diǎn)則認(rèn)為，華為有一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維，比如深圳市八零年代網(wǎng)絡(luò)科技有限公司創(chuàng)始人戴叢磊，他認(rèn)為：
平等、共享、協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)化是互聯(lián)網(wǎng)的特征，華為對(duì)員工之間的平等很看重，全員持股則表現(xiàn)了創(chuàng)始人的奉獻(xiàn)意識(shí)。但是華為的商業(yè)模式還是在賣(mài)機(jī)器，從這個(gè)角度看，缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。
田濤則認(rèn)為，正是擁抱互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)文化，使得華為過(guò)去20多年來(lái)快速發(fā)展，取得了今天的市場(chǎng)地位�；ヂ�(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)是開(kāi)放，華為應(yīng)該是中國(guó)最開(kāi)放的企業(yè)之一，無(wú)論從它的研發(fā)、市場(chǎng)，還是組織變革、員工構(gòu)成、內(nèi)部文化等各方面看，都是充分開(kāi)放的。唯有對(duì)媒體的開(kāi)放相對(duì)較晚，這和它的開(kāi)放的漸進(jìn)性戰(zhàn)略有關(guān)系�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是一種用戶導(dǎo)向思維，華為追求將用戶需求做到極致，在整個(gè)組織中，無(wú)論是組織思維、組織文化、評(píng)價(jià)體系、獎(jiǎng)懲體系，都堅(jiān)守一點(diǎn)，誰(shuí)為客戶需求去努力奮斗，誰(shuí)就是公司的貢獻(xiàn)者，誰(shuí)就可以得到提拔，可以得到更好的獎(jiǎng)勵(lì)。
以下為華為顧問(wèn)、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》聯(lián)合作者田濤演講整理：
過(guò)去一兩年，中國(guó)掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)熱潮，而且是區(qū)域性而非世界性的，比如，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)金融走的比世界上任何一個(gè)國(guó)家都遠(yuǎn)。去年下半年以來(lái)，管理學(xué)界、包括企業(yè)界更是進(jìn)入一種全面焦慮——互聯(lián)網(wǎng)將要掃蕩一切，誰(shuí)不沾網(wǎng)誰(shuí)就要完蛋。
具體在華為，在內(nèi)部也有爭(zhēng)論，有人認(rèn)為華為沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因，所以如何如何，也有另外的人說(shuō)，華為文化就是互聯(lián)網(wǎng)文化，更有人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。
被逼出來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)精神
什么叫互聯(lián)網(wǎng)精神？各位都講得非常好，就是開(kāi)放、平等、協(xié)作、共享、去中心。這是互聯(lián)網(wǎng)早期定義的時(shí)候就確定的核心精神。只有充分的開(kāi)放、共享、去中心、反權(quán)威，才能讓每個(gè)人的欲望、激情、活力、創(chuàng)造性得到最大程度發(fā)揮，組織才會(huì)快速形成想法，把想法變成產(chǎn)品，把產(chǎn)品變成商業(yè)模式，然后快速長(zhǎng)大。所以，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿了小人物不斷戰(zhàn)勝大人物的現(xiàn)象，充滿了顛覆和被顛覆。
很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)時(shí)沒(méi)有錢(qián)，只是憑借一個(gè)好的模式或者技術(shù)，就可以說(shuō)服別人投錢(qián)進(jìn)去，跑馬圈地、野蠻成長(zhǎng)，這跟華為早期有某些類(lèi)似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無(wú)資本、無(wú)技術(shù)、無(wú)產(chǎn)品，無(wú)管理，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有“風(fēng)險(xiǎn)資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來(lái)，要想持續(xù)活下去，任正非說(shuō)，“我們唯一的資產(chǎn)就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在�！�
華為早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候只有3個(gè)人，今天擁有15萬(wàn)員工，而且這些員工95%以上是大學(xué)本科以上的知識(shí)分子。擁有1萬(wàn)出頭的博士生，15萬(wàn)員工中接近4萬(wàn)是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發(fā)揮出來(lái)？只有用開(kāi)放的、平等的、協(xié)作的、去中心的文化，才能讓這些“人杰”心甘情愿地追隨你，這就是華為早期被逼出來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)精神。
既要讓這些人賣(mài)命還沒(méi)錢(qián)，怎么辦？在華為早期，一個(gè)人進(jìn)公司時(shí)工資并不高，但一年之內(nèi)最多有加11次薪的，半年以后，員工就不去想工資是多少了。錢(qián)從哪里來(lái)？讓員工入股，將工資、獎(jiǎng)金的一部分變成股票，這就構(gòu)成了華為今天15萬(wàn)員工8萬(wàn)人持股的模式。當(dāng)然這種入股模式是得到當(dāng)時(shí)的深圳市政府體改辦發(fā)文批準(zhǔn)的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯(lián)網(wǎng)的“普遍共享”嗎？
華為終端干部部部長(zhǎng)有一次去小米總部拜訪，得出的結(jié)論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣，沒(méi)有績(jī)效考核，沒(méi)有KPI指標(biāo)，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。
華為的上研所所長(zhǎng)告訴我，進(jìn)公司不到三年，公司就讓他做一個(gè)項(xiàng)目的頭兒，他問(wèn)上面管他的人，我該做什么不該做什么，回答是，我也不知道，讓你做這個(gè)頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點(diǎn)子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發(fā)上是典型的摸著石頭過(guò)河，有些項(xiàng)目扔了很多錢(qián)進(jìn)去，連個(gè)響都聽(tīng)不見(jiàn)。
我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解有以下幾個(gè)方面：
第一，互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)就是：開(kāi)放、開(kāi)放、再開(kāi)放。只有建立在開(kāi)放的平臺(tái)上，才能有平等、共享、去中心這些特點(diǎn)，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，一定要在組織內(nèi)部創(chuàng)造開(kāi)放的文化。很多人曾經(jīng)認(rèn)為華為是封閉、神秘的，但是各位從另外一個(gè)視角看華為，就會(huì)發(fā)現(xiàn)華為可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)中開(kāi)放程度最高的。
華為在1997年，請(qǐng)IBM的顧問(wèn)進(jìn)行流程變革，公司開(kāi)始也有爭(zhēng)論，要不要讓顧問(wèn)們對(duì)公司進(jìn)行全面診斷與透視？任正非說(shuō)，“脫光衣服，連褲衩也脫掉�！敝挥心悴徽谡谘谘�，顧問(wèn)才能知道你的病根到底在哪里。
華為在研發(fā)方面一開(kāi)始就對(duì)西方公司全面開(kāi)放。你什么都沒(méi)有的時(shí)候，對(duì)外開(kāi)放最受益的就是“一無(wú)所有者”。華為今天在全球有20多個(gè)研發(fā)中心，與全球200多所大學(xué)共建研發(fā)實(shí)驗(yàn)室或者有項(xiàng)目合作，華為邀請(qǐng)了全球不少頂尖科學(xué)家做研發(fā)顧問(wèn)，華為與客戶有聯(lián)合創(chuàng)新中心，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有許多合作研發(fā)。所以在研發(fā)方面，華為可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)中最開(kāi)放的。如果沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)知識(shí)的廣泛分享這樣一個(gè)過(guò)去20多年的大趨勢(shì)，也不會(huì)有華為的今天，如果華為沒(méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的全面開(kāi)放和全球化潮流，主動(dòng)迎接，也不會(huì)有華為的今天。
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