環(huán)球企業(yè)家：中興疑云

　　低調(diào)換帥事件引爆的，是中國第二大電信設(shè)備制造商難以逾越的“中年危機(jī)”

　　本刊記者 駱軼航 王文靜

　　如果你并非一個年報或公告解讀的愛好者，對充斥著政治暗喻的措辭也缺乏足夠的敏感——那么你絕對不會意識到，中國第二大電信設(shè)備制造商中興通訊(以下簡稱中興)不久前剛經(jīng)歷過一場頗不平靜的“換帥”事件：

　　2010年3月30日，中興召開臨時股東大會，選舉產(chǎn)生第五屆公司董事會成員。包括董事長侯為貴、副董事長王宗銀和謝偉良等人全部留任。同時留任的還包括管理層的三位執(zhí)行董事——總裁殷一民、執(zhí)行副總裁史立榮與何士友。

　　3月31日，中興第五屆董事會舉行第一次全體會議。侯為貴再度當(dāng)選董事長。執(zhí)行副總裁史立榮被聘任為總裁，何士友、韋再勝和謝大雄等6人被續(xù)聘為執(zhí)行副總裁，其余10名高級副總裁也無一例外地獲得續(xù)聘。

　　在這一連串“留任”與“續(xù)聘”的和諧表象背后，局外人極容易忽略的事實(shí)是：盡管留任董事會成員，但總裁殷一民并未再度獲得董事會的續(xù)聘或聘任，他出局了。

　　接替殷一民總裁職位的是原執(zhí)行副總裁史立榮。值得注意的是，中興官方并未用任何“卸任”和“去職”的字眼來形容這次被極力輕描淡寫的人事變動。

　　在這場模仿中國高層政治運(yùn)作程序的“換帥”儀式完成后，4月8日，中興發(fā)布2009年財報——在《董事會報告書》關(guān)于“董事、監(jiān)事及高級管理人員簡歷”一項(xiàng)，只�！皥�(zhí)行董事”掛名的殷一民，排名第一次被置于剛出任中興總裁的史立榮之后，但仍位列執(zhí)行副總裁何士友之前，被夾在了兩位握有實(shí)權(quán)的執(zhí)行董事中間。

　　這一切都在年近古稀的中興創(chuàng)始人和現(xiàn)任董事長侯為貴的主導(dǎo)下。

　　2010年2月10日，中興通訊董事會發(fā)布公告，定于3月30日召開年度第一次臨時股東大會，選舉第五屆公司董事會。5天后，中興董事長侯為貴率團(tuán)參加在巴塞羅那舉行的“2010移動世界大會”，往年都與侯一同前往的總裁殷一民意外缺席。期間被外界問及可能發(fā)生的人事變動。侯為貴只是輕描淡寫地說：“董事會換屆是上市公司慣例，屬正常變動�！�

　　3月初，中興全球范圍近百名三級以上的高級管理人員赴印度密會，針對新一屆董事會的管理層人選“民意投票”。據(jù)知情人士對本刊稱，殷一民、史立榮和何士友都是在這次“擴(kuò)大會議”上被表決的候任總裁人選。

　　中興試圖用那份“穩(wěn)健增長”的2009年財報來平息人們對換帥的猜測——2009年，中興的營業(yè)收入和利潤分別達(dá)到602.73億和33.25億元人民幣，比2008年分別增長36.08%和46.95%。

　　但更多細(xì)節(jié)被遮蔽在“穩(wěn)健增長”的業(yè)績背后：中興在國內(nèi)市場最持久和兇悍的對手華為在2009年的收入已達(dá) 1491億元人民幣，兩者的差距高達(dá)2.5倍。2008年這一收入差距是2.6倍，2007年和2006年分別高達(dá)3.13倍和2.85倍。而在殷一民剛就任中興總裁的2004年和2005年，差距只有2.1倍左右。

　　從2004年到2009年，中興的總負(fù)債上升了將近5倍，如今資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)74%；旨在滿足“中長資金期需要”的長期借款余額增至23.96億元，比去年同期增長了85.41%。由于客戶的質(zhì)量和合同履行出現(xiàn)的問題，2009年的應(yīng)收賬款高達(dá)153.2億元，同比增長53.6%，占公司總資產(chǎn)的比重已逾20%�！皯�(yīng)收賬款在今年還會繼續(xù)惡化�！� 摩根大通證券(J.P. Morgan Securities)的電信分析師Charles Guo對《環(huán)球企業(yè)家》如是評價中興的財務(wù)狀況。

　　“大家都知道殷總曾在內(nèi)部文件中提出過2008年出貨量100億美元和2009年銷售額突破100億美元的目標(biāo)，現(xiàn)在看，他明顯沒完成任務(wù)�！币晃恢信d員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　為了低調(diào)處理，中興采用“逐級傳達(dá)”的傳統(tǒng)政治運(yùn)作方式向員工通報“換帥事件”。“公司高層傳達(dá)給事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)再傳達(dá)給部門領(lǐng)導(dǎo)，逐層向下傳達(dá)。”一名負(fù)責(zé)銷售的中興員工對本刊透露。

　　但消息早就傳開了�！澳瓿蹙陀酗L(fēng)聲，但不知道是誰接替他的位置�！鄙衔闹刑岬降闹信d銷售員工對本刊表示，“但史總當(dāng)了總裁，很多人也都沒想到�！睂Υ蟛糠謫T工而言，接替殷一民的史立榮面目模糊不清，倒是負(fù)責(zé)中興手機(jī)體系的另一位執(zhí)行副總裁何士友更為他們熟悉。

　　一些在中興工作多年的員工期待著變化�！皫缀趺磕甑臉I(yè)務(wù)都不達(dá)標(biāo)，這讓我們的年終獎都打了很大折扣�！庇兄信d員工如是對《環(huán)球企業(yè)家》抱怨。他預(yù)感公司接下來勢必會進(jìn)行一系列調(diào)整，只是現(xiàn)在還沒開始。

　　其實(shí)，變局已經(jīng)發(fā)生。

　　據(jù)知情人士對本刊透露：在史立榮履新總裁不到一個月的時候，他即重新厘清市場和研發(fā)體系的關(guān)系，使應(yīng)用研發(fā)的職能重歸研發(fā)體系，從而終結(jié)了殷一民2009年初主導(dǎo)的、將研發(fā)體系中與市場密切相關(guān)的應(yīng)用開發(fā)部分剝離給市場體系的“新政”。

　　而殷一民的去向也迄今曖昧不清。有傳言稱他可能去聯(lián)通。但中興內(nèi)部流傳最廣的說法是殷一民將被“下放”到中興通訊的子公司，具體是哪家還不清楚。

　　“你可以說這次換人是因?yàn)闃I(yè)績原因，但并不完全是�！币晃恢信d中層員工對《環(huán)球企業(yè)家》說，至于導(dǎo)致總裁更替的“其它原因”，該員工笑而不語。

　　中興通訊拒絕回應(yīng)《環(huán)球企業(yè)家》對侯為貴、殷一民和史立榮的采訪要求。

　　出局者

　　在“精神領(lǐng)袖”侯為貴開創(chuàng)中興“國有民辦”體制并推動公司上市之后的歲月里，與侯同一時期的創(chuàng)業(yè)元老或陸續(xù)退隱、或轉(zhuǎn)而在董事會與關(guān)聯(lián)公司擔(dān)任虛職。而漸次走向前臺的，是以殷一民、史立榮、何士友、韋再勝與謝大雄為代表的“少帥”陣營——他們都出生于1960年代，在中興創(chuàng)辦和改制的早期加盟，在1998年的事業(yè)部架構(gòu)改革中分別擔(dān)任各個研發(fā)、產(chǎn)品與營銷事業(yè)部的總經(jīng)理，并陸續(xù)進(jìn)入核心管理層。

　　在幾位“少帥”中，韋再勝和謝大雄分別長期專注于財務(wù)體系和產(chǎn)品研發(fā)支持，上升空間有限。2002年前后，侯為貴以下的管理層形成了殷一民、史立榮和何士友的“三駕馬車”格局，而殷一民終于成為率先脫穎而出的“勝利者”。他被置于最前線的炮火下，6年后，又宿命般地成為第一枚被放逐的殘棋。

　　殷一民與侯為貴的“身份淵源”相當(dāng)深厚：他們都畢業(yè)于南京郵電大學(xué)，同樣的工程師背景，都當(dāng)過兩年教師，性格同樣內(nèi)斂、謹(jǐn)慎和穩(wěn)健。1992年，中興創(chuàng)業(yè)元老、時任中興半導(dǎo)體有限公司開發(fā)部主任的陳杰因個人原因赴美，臨行前推薦她的師弟殷一民接替其職位，殷一民便在侯為貴“可造之才”的期許下加盟中興。

　　從開發(fā)部主任做起，殷一民歷時10年先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)中興研發(fā)、營銷、銷售及手機(jī)事業(yè)部，并最早進(jìn)入核心管理層。此間，殷一民留給眾人最深刻的印象是“敢于決斷”，比如他曾在2002年獨(dú)立拍板投資數(shù)千億元投建中興手機(jī)的生產(chǎn)線，并用2個多月收回成本，從此扭轉(zhuǎn)了中興手機(jī)業(yè)務(wù)的“雞肋”局面。

　　這一風(fēng)格在他2004年擔(dān)任總裁后更加凸顯——他傾向追求事情本身的清晰和目標(biāo)的明確，并把侯為貴的穩(wěn)健與謹(jǐn)慎發(fā)揮到極致�！八麑儆诓灰娡米硬蝗鳅椀念愋�。”一位與殷直接打過交道的中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　這奠定了殷一民時代“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”的基調(diào)。中興員工對本刊透露，在海外市場的拓展過程中，殷一民力排眾議地堅持采用進(jìn)出口擔(dān)保支持，目的只有一個：防止海外客戶無法回款或出現(xiàn)問題，從而影響到中興的現(xiàn)金流。

　　但殷的“穩(wěn)健”在業(yè)務(wù)拓展上導(dǎo)致了另一種結(jié)局。他擅長產(chǎn)品的研發(fā)執(zhí)行，學(xué)習(xí)速度快，并不介意對手技術(shù)的領(lǐng)先性。因此中興在固網(wǎng)終端、承載和接入等有線業(yè)務(wù)上一直采取跟進(jìn)華為的策略，這反而放任了華為主導(dǎo)市場，導(dǎo)致兩者的有線業(yè)務(wù)差距日益拉大。而在空前慘烈競爭的無線通信市場，中興也會在華為推出第一代并不成熟的產(chǎn)品時暗中觀察，然后跟進(jìn)相應(yīng)的產(chǎn)品，結(jié)果中興在中國移動GSM網(wǎng)絡(luò)、傳輸和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域幾乎全線失利。

　　可以想象，一家將現(xiàn)金流和成本控制置于市場規(guī)模之上的公司，與兇悍的敵人直面交鋒的情景和結(jié)局。一位在中興負(fù)責(zé)國內(nèi)市場營銷的員工對《環(huán)球企業(yè)家》透露，近年來華為屢屢將競標(biāo)價格壓到最低、不惜一切代價獲取運(yùn)營商訂單的“焦土政策”讓中興備感頭痛�！八�進(jìn)入了那個市場你就再也進(jìn)不去了，比如廣東、山東和江蘇，我們一點(diǎn)辦法也沒有。”

　　殷一民再度躲避鋒芒，轉(zhuǎn)而投入能與華為形成“差異化”的產(chǎn)品，例如中興傳統(tǒng)優(yōu)勢的CDMA和中國“自主標(biāo)準(zhǔn)” 的TD-SCDMA設(shè)備研發(fā)。但殘酷的事實(shí)是，華為在2008年通過CDMA招標(biāo)的“地板價”再度掠走中興的不少市場；而在TD-SCDMA領(lǐng)域，縱使中興有更深厚的技術(shù)積累，畢竟也難以改變?nèi)A為與中國移動的合作基礎(chǔ)更為牢固的事實(shí)。盡管目前中興在國內(nèi)TD-SCDMA市場的份額暫且領(lǐng)先，但不少一線中興員工仍相信華為在這一領(lǐng)域隨時可能翻盤——只要它想這么做。

　　無路可退之后，殷一民在2008年底發(fā)動針對華為的“反焦土政策”，這令很多早已熟悉殷一民沉穩(wěn)謹(jǐn)慎風(fēng)格的同事震驚，“我覺得他好像換了一個人。”

　　這場以搶占地盤為目的的“反焦土”運(yùn)動，重心在于華為占市場份額90%以上的領(lǐng)地——如中國移動10086客服平臺類產(chǎn)品以及智能網(wǎng)產(chǎn)品。為了進(jìn)入這些它們幾乎未曾涉足的領(lǐng)地，中興甚至不惜用免費(fèi)贈送設(shè)備的方法絕地反擊。可實(shí)際收效甚微。2009 年，中興為某客服類產(chǎn)品“體貼”地設(shè)定了撬走華為6個城市的目標(biāo)，但最終只勉強(qiáng)拿下了4個。

　　“他這兩年在國內(nèi)市場用力很猛，但效果一般�！币晃磺爸信d員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。在海外市場拓展上，中興已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在華為后面。目前中興的海外市場只有埃塞俄比亞和印度賺錢，在中東和東歐的大部分地區(qū)，中興只零星地簽下了一些非主流運(yùn)營商和試點(diǎn)合同。“別說愛立信和諾西，就算華為都不愿意簽?zāi)欠N合同�！痹撁�中興前員工說。目前，中興海外市場收入比重不足50%，

　　當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張的壓力日漸凸顯的時候，“精神領(lǐng)袖”的天平開始向另一端傾斜——中興內(nèi)部人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露：2009年底，中興管理層第一次明確提出：從2010年開始以銷售額作為事業(yè)部的主要考核指標(biāo)，從而取代利潤作為最重要考核指標(biāo)的慣例，“只要成本不太高，一般都不計入考核范圍。”

　　這意味著在中興內(nèi)部“規(guī)模效應(yīng)”的重要性首次蓋過了現(xiàn)金流與利潤。而近一年持續(xù)攀升的應(yīng)收賬款，也說明殷一民 “現(xiàn)金流第一”的方針在某種程度上已被暗中修正。

　　卸任前兩個月，殷一民在一次內(nèi)部講話中頗為慷慨激昂地表示：“只要堅持理念，我們的發(fā)展還可以更快�！敝皇抢砟钜呀�(jīng)不再是那個理念，而舞臺也不再屬于他了。