王建宙：巴基斯坦做不好其他地方也不要去

　　馬曉芳

　　距離巴基斯坦首都伊斯蘭堡約兩小時車程的白沙瓦城是當年玄奘取經的倒數第二站，凡是到過巴基斯坦的中國人必定感受過它的震撼，盡管歷經艱難險阻，但玄奘最終從這里走向了成功。千余年后的今天，中國移動正在這片土地經歷著類似的磨礪。

　　6月7日，經過6個多小時的飛行，中國移動董事長王建宙再次來到了伊斯蘭堡。這已經是今年以來王建宙第二次到巴基斯坦考察業(yè)務。自從收購以來，盡管面臨恐怖襲擊等安全威脅，但王建宙已經五次考察CMPak。

　　國際化命題

　　記者：為什么要做國際化？

　　王建宙：“無論去什么國家都會有困難，如果巴基斯坦做不好，其他地方都不要去了�！�

　　2007年初，中國移動收購巴基斯坦第五大運營商Paktel，隨后將其改名為CMPak，這是中國移動第一個真正意義上的海外并購。

　　困難是中國移動在國內市場完全無法想象，更無從遭遇的。

　　這是一個嚴重缺電的國家，為了保證核心網和基站的正常運轉，除了油機發(fā)電，中國移動還創(chuàng)造性地采用太陽能發(fā)電基站進行應對；這也是一個治安仍有待提高的國家，《第一財經日報》記者看到，CMPak員工宿舍門前不得不采用時刻持槍把守的保安，而這些真槍實彈的保安，在記者在巴基斯坦采訪的幾日中，幾乎寸步不離。

　　公車爆炸案在本報記者身邊幾百米開外真實上演，這就是中移動必須要面對的一個最重要的海外市場。

　　“國際化是中國移動肯定要邁出的一步，除非你不走出去，否則就一定要邁過去，無論去什么國家都會有困難，同樣，如果沒有困難，你也就沒有機會�！蓖踅ㄖ嬖诎突�斯坦首都伊斯蘭堡接受《第一財經日報》專訪時表示。

　　對于國際化的這一步，中國移動始終意志堅定�！叭绻�巴基斯坦做不好，其他地方也不要去了。”王建宙經常這樣激勵員工。

　　在為什么要進行國際化以及如何國際化的問題上，王建宙有著非常清晰的戰(zhàn)略，“在國內，你們看到的是強大，而我們看到的是威脅和挑戰(zhàn)。”他說。

　　并購的選擇題

　　記者：為什么選擇CMPak？

　　王建宙：“用盡可能少的投入獲得更多收入�！�

　　為什么選擇巴基斯坦？在去巴基斯坦之前，記者一直對中移動的這一選擇充滿困惑。

　　中國移動對外投資部主任李柏青如今已經記不清楚在簽下最終的收購協議之前，他究竟往巴基斯坦跑了多少趟，在考察了亞非拉等市場數十個潛在收購目標之后，中國移動終于把國際化的第一步放在巴基斯坦。

　　2005年，中國移動的第一項海外收購目標是巴基斯坦運營商PTCL，不過由于阿聯酋電信提出了比中移動高一倍的報價，最終中移動遺憾敗北。不過王建宙對此表示，他對這個結果并不后悔，謹慎并購一直是中國移動的國際化原則。

　　此后，中國移動又嘗試收購一家全球運營商Millicom，該公司在全球15個國家都有業(yè)務，中移動派出的考察團仔細考察了其在每一個國家的業(yè)務狀況，但對方報價太高，中國移動慎重斟酌后，在協議簽署的最后一刻決定放棄。

　　到收購CMPak之前，中國移動已經考察和接觸了全球20～30多家運營商�！叭绻�要收購沙特的運營商至少要付出30億美元，如果收購印度運營商至少要60億～70億美元�！蓖踅ㄖ嬲f，“當然，收購一家盈利更好的運營商，不是不可以，但要花很多錢，如果只是入一點股，雖然比較簡單，但見效慢，中國移動的目標就是要用盡可能少的投入獲得更多收入�！�

　　最終拿下CMPak的全部股權，中國移動只付出了4.6億美元。相對于聯想以17.5億美元拿下IBM個人電腦業(yè)務，又或者與今年3月吉利以27億美元收購沃爾沃的大手筆相比，“巨無霸”中國移動的拓展顯得非常謹慎。

　　復制中國農村市場經驗

　　記者：巴基斯坦有怎樣的機遇？

　　王建宙：“中國移動要將一家落后的公司做到領先�！�

　　直到今天為止，想起2008年10月伊斯蘭堡萬豪酒店爆炸案，吳雅見仍然心有余悸。作為中國移動派駐CMPak的一名中國員工，爆炸案當天，他正計劃請所有同事去那家酒店吃飯慶祝女兒滿月，由于沒有空位，不得不換了一家酒店，就在他們離開幾分鐘后爆炸案就發(fā)生了。所有人都與死神擦肩而過，并沒有一名員工因此而申請調回。

　　除了不安定的社會形勢，高稅收、電力短缺、長途運營牌照問題、頻率問題都是困擾CMPak發(fā)展的重要因素。

　　中國移動收購之后的CMPak ，排名并不理想�！霸趪鴥任覀兪穷I先者，來到這里才發(fā)現突然變成最后一名，大家都有一定的心理調整期，但既然有差距，我們只能往上沖、往上打。” CMPak首席執(zhí)行官錢力對記者表示。

　　不過，正如王建宙所說，困難的另一面就是機遇。巴基斯坦總人口為1.69億，位列全世界第六，其電信市場是全球增長最快的市場之一，從2005年開始，巴基斯坦年新增用戶就一度達到2000萬。到目前為止，巴基斯坦的移動電話普及率仍然只有59%，特別是數據業(yè)務才剛剛起步，這讓巴基斯坦電信市場充滿了無限潛力和可能。

　　對于如何應對這樣的市場，中國移動可謂“經驗豐富”。2004年，王建宙幾乎是冒著所有人的反對作出了進軍農村市場的決定，在所有人看來，農村用戶ARPU(每月每用戶收入)太低，而且投入巨大。但事實證明，正是農村市場的開發(fā)加速了中國移動之后5年的高速增長，作為中國移動增長的三大引擎之一，來自農村的新用戶占到了新用戶總數的一半以上。

　　這在一定程度上，也可以解釋為什么中國移動將收購目標放在亞非拉等新興市場，而非完全成熟和過度競爭的歐美發(fā)達市場。

　　不過，中國移動在國內市場一直遙遙領先，它能否將一家落后的公司同樣做到領先？王建宙的答案是：完全可以。中國移動香港有限公司就是一個證明。

　　2005年，中國移動收購了香港萬眾，之后改名為中國移動香港有限公司，收購之初，這家公司在香港同樣排名最末，被同行笑為“小而弱”，不過經過4年多的運營，這家公司雖然用戶數仍然與競爭對手有差距，但盈利水平已經遠遠超過所有的競爭對手。

　　中移動式的國際化

　　記者：中移動的國際化和華為、中興有何不同？

　　王建宙：“作為運營商，中國移動需要大量的本地員工。”

　　中國企業(yè)在巴基斯坦的運營并非是一個全新的命題，華為、中興等通信企業(yè)早在10多年前就來到了這片土地，除了華為、中興之外，你還可以看到海爾、格力、摩托等諸多中國品牌，但中國移動的國際化形勢仍然是獨特的。

　　華為、中興國際化的成功經驗之一就是每年往國外市場派駐大量員工，單就巴基斯坦公司來說也不下數百人。但是中國移動在巴基斯坦有2533名員工，只有14名中國員工，其中包括9名長期員工和5名短期員工。

　　“作為運營商，中國移動的國際化與華為、中興有很大不同。”王建宙說，在國內大規(guī)模向CMPak派駐工作人員也是一種國際化的辦法，但這種辦法肯定做不大，因為與制造業(yè)不同的是，并不是設備賣出去了就可以了，還要在當地進行大規(guī)模銷售、經營和服務，如果不依靠本地人基本是不可能的。

　　記者在中國移動的機房里除了看到來自華為、中興等中國設備商的設備之外，還有其他如亞信、浪潮、華勝天成等一大批中國品牌，它們都是跟著中國移動這艘大船首次出海的。

　　目前，中國移動正在試圖通過發(fā)揮全集團的協同效應，進一步加快CMPak的發(fā)展，比如將CMPak的設備采購列入集團的集中采購以大幅降低成本；促進國內省移動公司與CMPak的協同，比如CMPak的呼叫中心就是由浙江公司承建的。

　　錢力介紹，CMPak還計劃將國內成熟的手機增值業(yè)務引入巴基斯坦以挖掘用戶的數據需求。

　　記者了解到，在過去的3年多時間里，CMPak的運營收入由600萬盧比/天提升至3600萬盧比/天，2008年CMPak收入增長了112%，去年收入增長119%，與競爭對手的差距明顯縮小。此外，CMPak基站總數由收購之初的922個增加到現在的5600個，網絡規(guī)模躍居行業(yè)并列第三；客戶總數由收購之初的92萬增長至目前的近700萬；中國移動的第一個國際品牌ZonG已經在巴基斯坦做到家喻戶曉。

　　不過，王建宙對CMPak還有更高的期望和要求。他表示，CMPak將成為中國移動的人才培養(yǎng)基地，為中國移動的進一步走出去做準備，不過“投資的目的并不僅僅是鍛煉隊伍，更重要的是投資獲益”。