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編者按：
任正非看了電影《2012》后說，以后信息爆炸將像數(shù)字洪水一樣，華為想生存下來就得造方舟�！�2012實驗室”就是這樣——專門做創(chuàng)新基礎(chǔ)方面的研究。這和Google的“X實驗室”有異曲同工之妙，立足現(xiàn)實，研究未知。7月2日，任正非在“2012實驗室”分享了自己對中國企業(yè)的創(chuàng)新、華為戰(zhàn)略機制以及未來華為的研究方向。
■文/任正非，華為公司創(chuàng)始人兼總裁
中國創(chuàng)造不了價值，第一是缺少土壤，這個土壤就是產(chǎn)權(quán)保護制度。在硅谷，大家拼命地加班，說不定哪天就一夜暴富了。我有一個朋友，當年我去美國的時候，他的公司比華為還大，他抱著一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。但像他一樣的千百萬美國人，有可能就這樣奮斗畢生，也有可能會擠壓出某一個人的成功，比如喬布斯，比如扎克伯格。也就是說，財產(chǎn)保護制度，讓大家看到了“一夜暴富”的可能性。
異軍從何突起
沒有產(chǎn)權(quán)保護，創(chuàng)新的沖動就會受抑制。Facebook的出現(xiàn)并沒有什么了不起的，但要是在中國出現(xiàn)的話，有可能被拷貝抄襲多遍，不僅原創(chuàng)者會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡。但在美國有嚴格的知識產(chǎn)權(quán)保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美元。這么嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產(chǎn)權(quán)是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年后我們國家的科技就有希望了。
科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構(gòu)成社會價值貢獻，需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是上世紀60年代，是我們搞文化大革命的時候。我們怎么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞“文攻武衛(wèi)”，高通CEO那個時候，流行誰讀書誰愚蠢，所以我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年后我們就有希望了。但是現(xiàn)在我們平靜不下來。中國的大學(xué)教授，要比論文數(shù)量，但又產(chǎn)不出這么多來，就只能去抄，抄論文還能有什么創(chuàng)新獲得諾貝爾獎呢？我們必須要改變的是學(xué)術(shù)環(huán)境。
在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。但未來的價值點還是個假設(shè)體系，現(xiàn)在是不清晰的。我們假設(shè)未來是什么，我們假設(shè)數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救了，這個假設(shè)是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網(wǎng)通也是押錯寶了，押早了。小網(wǎng)通剛死，寬帶就來了。
英雄常常是生不逢時。有一些人性格很剛烈，大家不認同，如果生在抗戰(zhàn)時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎(chǔ)上，假設(shè)將來數(shù)據(jù)流量會越流越大，但這不一定符合社會規(guī)律。馬克思理論假設(shè)的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質(zhì)極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數(shù)學(xué)公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現(xiàn)在的假設(shè)是要接受長期批判的，如果假設(shè)不對，那我們就要修正。首席科學(xué)家要決定帶領(lǐng)我們往哪里突破。
第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領(lǐng)域都允許大規(guī)模失敗。我們是高端研究領(lǐng)域，模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說明管理能力低。但我們進入的是模糊區(qū)域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，在思想上要放得更開，你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發(fā)到網(wǎng)上，引領(lǐng)一代新人思考。也許不只是華為看到你了，社會也看到你了。當你的感慨可以去影響別人時，別人就順著一路走下去，也許他就成功了。所以在創(chuàng)新問題上，更多的是一種承前啟后。
作為科學(xué)家，也許你對人類的預(yù)測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。
比方說中國人吳仲華在上世紀50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發(fā)表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發(fā)動機。粉碎“四人幫”后，鄧小平訪問英國，問我們可不可以引進生產(chǎn)，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學(xué)家致敬。而英國的所有科學(xué)家都站起來向中國致敬，因為這個技術(shù)是中國發(fā)明的。這時吳仲華正在湖北五七干校養(yǎng)豬。
還有一個例子，就是漢語拼音。1979年，復(fù)旦大學(xué)教授周有光認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，單位不負責所有差旅費。于是，他一分錢補貼也沒有就去了巴黎。他用了三年的努力，從國際標準化組織那兒爭取到中國要使用的拼音文字。不然，我們的漢字就無法融入電腦時代。因此，要構(gòu)成一個突破，需要幾代人付出極大的努力。
現(xiàn)在到處都在討論自主創(chuàng)新的問題，我特別不同意，為什么一定要自主？自主就是封建的閉關(guān)自守。我們?yōu)槭裁匆磐�？我們能什么都做得比別人好嗎？我們在創(chuàng)新的過程中強調(diào)只做我們有優(yōu)勢的部分，別的部分我們應(yīng)該更多地加強開放與合作，只有這樣我們才可能構(gòu)建真正的戰(zhàn)略力量。我非常支持異軍突起的創(chuàng)新，但要在公司的主航道上才好。所以，一定要避免建立封閉系統(tǒng)，而是要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。不開放就是死亡。
鼓勵產(chǎn)生將軍的機制
華為從當年三四十臺模擬交換機的代理商走到今天，在于有將軍的長遠眼光。為什么我們現(xiàn)在就產(chǎn)生不了將軍呢？是文化機制問題、考核機制問題。胡厚昆(華為高級副董事長)說過，我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。授予就是我們上面來評，該給你多少錢該給他多少錢。以后我們改成“獲取”、“分享”，將給整個考核機制倒過來，以利益為中心。為什么我們的機關(guān)這么龐大，是因為機關(guān)來分錢，機關(guān)先給自己留一塊，自己發(fā)得好，工資也漲得好，剩下的讓在阿富汗的弟兄們分，結(jié)果他們拿不到多少。這就是一種不能鼓勵產(chǎn)生英雄的機制，不能產(chǎn)生戰(zhàn)略的機制，所以我們現(xiàn)在要調(diào)整過來。
在調(diào)整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰(zhàn)略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰(zhàn)略眼光。我們賭什么呢，賭管道會像太平洋一樣粗。
我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？舉個例子，空中客車和波音的競爭，波音就假定了這個世界是個網(wǎng)絡(luò)型的世界，點到點的飛行，這樣不需要樞紐中轉(zhuǎn)就可以直達各個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，做點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉(zhuǎn)小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。
再比如，當前在終端OS領(lǐng)域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態(tài)圈，留給其他終端OS的機會已經(jīng)很小。如果說這三個操作系統(tǒng)都給華為一個平等權(quán)利，那我們的操作系統(tǒng)是不需要的。如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我們用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西雖然稍微差一點，但也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們做操作系統(tǒng)，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上。
因此，如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰(zhàn)略意識。華為實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優(yōu)勢耗散掉，形成新的優(yōu)勢。整個社會都在衰退，經(jīng)濟可能會循環(huán)衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20億～30億美元。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是因為我們?nèi)鄙兕I(lǐng)袖，缺少將軍，缺少對未來的戰(zhàn)略。
再比如，華為的優(yōu)勢在于數(shù)理邏輯，不在物理界面。華為一定要在優(yōu)勢方面集中發(fā)揮。所以在材料科學(xué)方面，我更多地傾向于材料應(yīng)用上的研究，而不是材料的創(chuàng)造發(fā)明上。日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們是一個天大的好時機，日本拼命做材料科學(xué)研究的時候，我們研究的是怎么用這些東西，使產(chǎn)品比美國做得好。大家都認為日本和德國的機器可靠，那就讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關(guān)我們產(chǎn)品的質(zhì)量。好壞讓日本員工、德國員工去定義。
中國的宗教是玄學(xué)，是模糊科學(xué)，對創(chuàng)造發(fā)明有好處，但對做可靠的產(chǎn)品不一定有好處。從這個角度出發(fā)，我們和世界達成互補性的經(jīng)濟關(guān)系，多交一些朋友，才能有助于達成主要的戰(zhàn)略目標。
統(tǒng)一的哲學(xué)是創(chuàng)新的基石
上世紀五六十年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經(jīng)聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們?nèi)ザ砹_斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰這些人！俄羅斯是文化大國，它的文化對整個區(qū)域都產(chǎn)生了影響。
這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的“不恥于人類的狗屎堆”，今天回過頭看這個人的哲學(xué)思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務(wù)的時候，王國維說：“振興中華要靠哲學(xué)”。但是，他還是被拋進了歷史的垃圾堆，最后投湖自盡，自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現(xiàn)在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維講哲學(xué)才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學(xué)體系上搞清楚了，幾百年沒有動亂過。
而我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下在價值觀上沒有統(tǒng)一，哲學(xué)觀點沒有統(tǒng)一。中國應(yīng)該先搞哲學(xué)，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產(chǎn)生，王國維以前是一個“不恥于人類的狗屎堆”，現(xiàn)在我們覺得他是很偉大的。還有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是“不恥于人民的狗屎堆”，是中國最大的“賣國者”，不僅自己“賣國”，而且他去和日本談判簽《馬關(guān)條約》的時候把兒子也帶去了，讓兒子也參與了《馬關(guān)條約》的簽訂，結(jié)果爆發(fā)了“五四運動”。但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以后大家會重新去理解這個結(jié)論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。
在看待歷史問題的時候，特別是做基礎(chǔ)科學(xué)的人，更多要看到你對未來產(chǎn)生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想。以前一說歪瓜裂棗，他們把“裂”寫成劣等的“劣”，我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的“歪瓜裂棗”。從事基礎(chǔ)研究的人，有時候不需要急功近利，我們從來不讓你們?nèi)ケ日撐臄?shù)量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學(xué)問。但做得也不夠好，因為我們的價值觀沒有完全做到統(tǒng)一，統(tǒng)一的價值觀是經(jīng)過多少代人的磨合才有可能的�，F(xiàn)在我們也不能肯定，但是我們盡力去做。
點評
企業(yè)家要打通兩堵墻
■文/孫景華，管理學(xué)者
相比較之前2001年流傳甚廣的《華為的冬天》，任正非在《2012實驗室干部與專家座談講話》中，少了一份內(nèi)部居安思危時的警醒、多了一份社會時代交替時洞察世事的智慧----他將目光聚焦在了企業(yè)的外部環(huán)境以及人生道路上，包括了中國缺少寬容、產(chǎn)權(quán)保護制度等等，甚至說出了“英雄(常常)生不逢時”看似與企業(yè)無關(guān)的虛無縹緲的話題----這也驗證了中國人常說“看山不是山”的人生境界說：當我們閱歷豐富“看企業(yè)不是企業(yè)”時，才有可能超脫凡俗事物的羈絆，讓自己眼光胸懷更高遠更豁達！相反，假如一個缺乏經(jīng)歷年輕創(chuàng)業(yè)者也發(fā)出所謂“看山不是山”人生看透，大多數(shù)情況下其實是“為賦新詞強說愁”。
從本質(zhì)上說，創(chuàng)新兩個最顯著特征，都被任正非敏銳地捕捉到了，一是創(chuàng)新的土壤，也就是企業(yè)生存的外部社會環(huán)境；二是創(chuàng)新需要一種智慧，而非魄力或勵志。
首先，一粒種子能否生根發(fā)芽乃至結(jié)果？在很大程度上，取決于土壤而非種子。換言之，中國社會之所以沒有產(chǎn)生出喬布斯，并非中國社會沒有喬布斯，而是喬布斯剛一冒頭就被無情扼殺了，至少，中國社會環(huán)境下容不得(道德上的)壞孩子。我們只要看一下喬布斯早年吸毒、離婚、偏執(zhí)的個性等個人經(jīng)歷，就會知道：在一個講究中庸之道的中國社會環(huán)境土壤下，容不得公開宣稱“只有偏執(zhí)狂才能生存”的喬布斯。
其次，除了社會之于企業(yè)是一片土壤，企業(yè)之于個體也是一片土壤。事實上，個體的創(chuàng)新，意味著企業(yè)必須允許個體的失敗，而之前企業(yè)恪守的準制度的績效主義，與“不許失敗”
其實是同義詞。索尼公司前常務(wù)董事撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章，認為績效主義毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化，失去了集團激情、挑戰(zhàn)精神以及團隊精神！一方面績效管理在提升組織效率以及個體績效上發(fā)揮著重要作用，另一方面也滋生著消滅個體創(chuàng)造力的副作用。事實上，績效主義毀掉了創(chuàng)新，幾乎是一個不爭的事實，原因也很簡單：績效主義不允許失敗，而失敗對于創(chuàng)新則是家常便飯！因此，任正非所說“中國缺少寬容”，從企業(yè)層面上，我們必須以創(chuàng)造率(換個角度看是失敗率)，取代或放棄之前的績效主義。
因此，我們?nèi)绻胂袢握且粯樱蔀榫哂型ㄍ傅恼軐W(xué)味道的智慧企業(yè)家，至少需要打通企業(yè)的兩堵墻，一是社會環(huán)境與企業(yè)組織間的一堵墻，另一個是企業(yè)組織與個體間的一堵墻。
第一堵墻，我們稱之為企業(yè)組織的邊界，它意味著你究竟是“封閉的企業(yè)”還是“開放的企業(yè)”？這與企業(yè)家個人魄力無關(guān)、而是在考驗一個企業(yè)家是否視野開闊？在個人思維方式層面上，我們可以把開闊的視野或眼光稱之為“我們的智慧”；第二堵墻，是橫亙在組織與個體間的個性的邊界：你究竟是使用標準化管理消滅員工個性，還是尊重員工個性讓它們閃耀創(chuàng)造的火花？這不僅僅是考驗?zāi)愕幕磉_胸懷或心態(tài)，更重要的，如果你沒有靈活的智慧，你幾乎就沒有能力管理個性化員工。從理論上說，有100個個性化的員工，就應(yīng)該有100種不同的管理方法。靈活的應(yīng)對個性化員工，才是智慧型企業(yè)的管理特征。如果你不懂得這個道理，相反，只會死板的一根筋地使用強硬的標準化管理，只能證明一件事：你沒有智慧。
打通兩堵墻有一個共同特征，都需要一種智慧，而非勇氣或勵志。
“智者樂水、仁者樂山”。雖然高山仰止者的執(zhí)著或堅持，令我們尊敬或敬重，但它只能算是一種勇氣而非智慧，相反，水流遭遇阻力時，或繞道而行或從縫隙中鉆過去，收縮自如才是一種智慧。我們也可以這樣來理解：有兩種類型不同的企業(yè)家，一種喜山的魄力型企業(yè)家，另外一種喜水的智慧型企業(yè)家。大體上，樂山者(隱喻目標)多勵志，見高山險峻而不畏懼者稱之為勇者；樂水者(隱喻問題)多智慧，靈活的繞道而行才是智者。正所謂“條條大路通羅馬、并非只有華山一條路”，尤其是在中國這樣一個尚存官商勾結(jié)以及市場壟斷的市場環(huán)境下，智慧型企業(yè)家而非強硬的對對碰，更顯得尤為迫切與重要。
最后，魄力型的大刀闊斧的企業(yè)家，曾經(jīng)在中國特定時期發(fā)揮著作用，但它離我們漸行漸遠，相反，面對社會時代交替時不確定性，智慧型企業(yè)家越來越顯示出他們應(yīng)對復(fù)雜性智慧。
