一個(gè)冬日,圍坐壁爐前,沒(méi)有人來(lái)打擾,沒(méi)有電話進(jìn)入,一切都是從從容容,傾聽全球具有影響力企業(yè)創(chuàng)始人任正非先生的“立業(yè)”之本,體悟一家“品質(zhì)”企業(yè)的堅(jiān)守和價(jià)值。
2016年歲末,田濤、孟平、曹軼,還有姚洋教授,我們一起與華為創(chuàng)始人任正非先生見(jiàn)面交流,約好早上9:30時(shí)見(jiàn),到了見(jiàn)面地點(diǎn),想不到任先生已經(jīng)早早在那里等,很感動(dòng)。坐下,任先生看到我們穿的單薄,就問(wèn)身邊的同事,看看有壁爐的會(huì)議室是否空閑,如果空閑,我們轉(zhuǎn)場(chǎng)去那里,得到確認(rèn)可以過(guò)去,任先生就帶著我們轉(zhuǎn)場(chǎng)去另一個(gè)會(huì)議室了。
令我驚奇的是,任先生竟親自開車帶我們過(guò)去,我和姚老師都說(shuō),這該是史上最貴的“司機(jī)”,想不到任先生說(shuō),他本來(lái)今早打算到酒店接我們,但是看到路線并不順,擔(dān)心影響見(jiàn)面時(shí)間,所以直接到會(huì)議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的車上,更加欽佩任先生。
剛一見(jiàn)面的兩個(gè)環(huán)節(jié),已經(jīng)深深地折服,這是一個(gè)完全不一樣的領(lǐng)袖,雖然我自己跟蹤華為案例20多年,也有不同的機(jī)會(huì)與華為高管層交流,在更多的媒體中看到、聽到對(duì)于華為的各種介紹,雖然田濤在寫《下一個(gè)倒下是不是華為》一書的過(guò)程中,我們一直保持交流,但是,與任先生見(jiàn)面交流,一開始的這兩個(gè)環(huán)節(jié),讓我有一種更不同的認(rèn)知,一種獨(dú)特的感受。
任先生帶著我們到了新的交流地點(diǎn),這間會(huì)議室里,壁爐已經(jīng)點(diǎn)起了爐火,就在壁爐前,我們圍桌坐下,一場(chǎng)溫暖的對(duì)話就這樣展開。不知道為什么,我忽然想起明清時(shí)期著名的文學(xué)品評(píng)著作《圍爐夜話》來(lái),作者王永彬是虛擬了一個(gè)冬日擁著火爐,與至交好友暢談文藝的情境,以“安身立業(yè)”為總話題,分別從道德、修身、讀書、安貧樂(lè)道、教子、忠孝、勤儉等十個(gè)方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業(yè)”為本的深刻含義。而今我們就是在一個(gè)真實(shí)冬日的壁爐前,傾聽締造著在全球具有影響力企業(yè)的創(chuàng)始人“立業(yè)”之本的深刻含義,所以我把這次交流,名為《圍爐日話》以記之。
第一則
做出來(lái)是天才,做不出來(lái)是人才。
交流從姚老師談他一個(gè)朋友新進(jìn)從一家跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入華為工作談起,姚老師的這位朋友到了華為非常開心,這是一位技術(shù)專家,他覺(jué)得最開心的是,華為對(duì)他沒(méi)有硬性的考核,而是讓他安心研究。姚老師關(guān)注地問(wèn)道:這樣的管理方式,是否會(huì)得不到研發(fā)結(jié)果?
任先生說(shuō):華為的容錯(cuò)率是很高的,放手讓大家去做,在研究上要允許大家犯錯(cuò)誤,要給時(shí)間和空間讓研究人員安心去做。假設(shè)一個(gè)新研究項(xiàng)目能夠做出來(lái),那華為就獲得了天才;假設(shè)一個(gè)新研究項(xiàng)目做不出來(lái),華為就得到人才。因?yàn)槟軌虺晒Φ捻?xiàng)目非常少,所以是天才。而項(xiàng)目失敗的研究人員,他們經(jīng)歷過(guò)失敗,知道失敗的滋味,同時(shí)努力過(guò),奮斗過(guò),所以一定可以更好地總結(jié)過(guò)去,不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤,繼續(xù)前進(jìn),這正是公司所要得到的人才。
科研本來(lái)就是試錯(cuò)的過(guò)程,沒(méi)有試錯(cuò)哪會(huì)有創(chuàng)新?創(chuàng)新本來(lái)就是不容易的事情,如果每次創(chuàng)新都會(huì)成功,那也就不是創(chuàng)新了。所以能夠創(chuàng)新成功的項(xiàng)目本身就少之又少,一旦成功也就是天才了。我們鼓勵(lì)創(chuàng)新,就要接納創(chuàng)新失敗,如果一旦失敗,或者犯錯(cuò),就被淘汰或被貼上標(biāo)簽,就不會(huì)有人敢去創(chuàng)新。華為會(huì)包容創(chuàng)新上的失敗,不會(huì)因?yàn)槭《穸ù蠹摇?/p>
第二則
金錢變知識(shí),知識(shí)變金錢。
如果寬容失敗,是否在創(chuàng)新上的嘗試太過(guò)發(fā)散呢?任先生回答說(shuō)不會(huì)。華為是一個(gè)有戰(zhàn)略耐心的公司,所有的創(chuàng)新和嘗試,都是在主航道上做出的選擇,由戰(zhàn)略做出界定。所有創(chuàng)新項(xiàng)目的選擇,已經(jīng)通過(guò)戰(zhàn)略做出篩選,任先生張開雙手慢慢收攏做一個(gè)形象地比喻,就是把所有的信息廣泛納入到戰(zhàn)略框架下,然后篩選出與戰(zhàn)略相適應(yīng)的項(xiàng)目,這些篩選出來(lái)的項(xiàng)目才會(huì)進(jìn)入到公司創(chuàng)新項(xiàng)目集群中,組合各種資源去實(shí)施。
這個(gè)過(guò)程,任先生用了兩組數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明,在華為,2萬(wàn)研究人員,投入90億美元,這是一個(gè)金錢變知識(shí)的過(guò)程,這個(gè)過(guò)程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識(shí)。6萬(wàn)研發(fā)人員,投入60億美元,這是一個(gè)知識(shí)變金錢的過(guò)程,把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品,讓華為具有持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。
華為認(rèn)為,做產(chǎn)品不能投機(jī),必須目光長(zhǎng)遠(yuǎn),投資一些不能立竿見(jiàn)影的項(xiàng)目,但是也不能漫無(wú)目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片,看華為資料了解到,當(dāng)時(shí)任先生對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō):“可能我的任期內(nèi)是見(jiàn)不著這顆芯片上市的,但是為了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力還是要投資。”果真,到了2011年底這顆芯片才研發(fā)出來(lái)。
很多企業(yè)無(wú)法解決短期與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡問(wèn)題,任先生的“金錢變知識(shí),知識(shí)變金錢”的邏輯,可以給大家最好的啟發(fā)。發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心,拒絕機(jī)會(huì)主義,一定要有長(zhǎng)期的投入,不要只關(guān)注眼前的競(jìng)爭(zhēng)。
第三則
沒(méi)有基礎(chǔ)研究,無(wú)法成為平臺(tái)。
企業(yè)如果想成為平臺(tái)型企業(yè),核心是:企業(yè)需要有基礎(chǔ)研究,需要在基礎(chǔ)研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什么都成功了,從做交換機(jī)起步,接著做傳輸、無(wú)線、數(shù)通,現(xiàn)在是IT、終端,幾乎把通訊領(lǐng)域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領(lǐng)先,這是為什么?任先生在多個(gè)場(chǎng)合做過(guò)總結(jié),是因?yàn)椋褐贫群土鞒、人才、文化?/p>
這次交流又給了我一個(gè)特別的視角是華為愿意投放在基礎(chǔ)研究上。一個(gè)在多個(gè)領(lǐng)域取得成功的企業(yè),一定是一個(gè)平臺(tái)型的企業(yè),而成就一個(gè)平臺(tái)型企業(yè),在任先生看來(lái),需要有基礎(chǔ)研究,沒(méi)有基礎(chǔ)研究,不可能成為平臺(tái)企業(yè)。
華為為此布局全球的能力,把能力布局在人才集聚的地方,用華為的話來(lái)說(shuō)就是:“在有鳳的地方筑巢,而不是筑巢引鳳”。機(jī)構(gòu)隨著人才走,不是人才隨著機(jī)構(gòu)走。是在全球找人才,找到這個(gè)人才圍繞他建一個(gè)團(tuán)隊(duì),不是一定要把他招到中國(guó)來(lái)。在任先生看來(lái),離開了人才生長(zhǎng)的環(huán)境,鳳凰就變成了雞,而不再是鳳凰。
人是最重要的,認(rèn)識(shí)到人才的價(jià)值,也要給人才合理的回報(bào),合適的價(jià)值空間,給適合的工作環(huán)境,在華為看來(lái),人比機(jī)器重要,因此盡量把人裝備好,把環(huán)境做好。一個(gè)小插曲,我們交流的會(huì)議室,是一個(gè)有著歐洲風(fēng)格的房間,我們覺(jué)得整個(gè)裝飾很漂亮,但是任先生說(shuō),這是華為最早設(shè)計(jì)的辦公場(chǎng)所,還很土氣,現(xiàn)在的東莞松山湖總部就非常漂亮了,這個(gè)還不達(dá)標(biāo)。
布局全球能力是為了持續(xù)投入基礎(chǔ)研究,正是擁有了基礎(chǔ)研究,華為才可以成為平臺(tái),可以成就一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的成功。平臺(tái)企業(yè)的核心是具有基礎(chǔ)研究的能力,在一個(gè)崇尚商業(yè)模式為核心的平臺(tái)構(gòu)建環(huán)境下,華為的實(shí)踐更有啟示及長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。
第四則
生存依靠績(jī)效。
話題來(lái)到華為手機(jī),我告訴任先生,我有一個(gè)學(xué)生曾經(jīng)是堅(jiān)定的“果粉”,每一次蘋果出新手機(jī),他一定會(huì)第一時(shí)間更換,但是幾周前,這個(gè)學(xué)生給微信我問(wèn),能否買到一部華為(保時(shí)捷)款的手機(jī)?我很驚訝他會(huì)問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題,因?yàn)檫@好像不是他的風(fēng)格。當(dāng)他終于買到了這款手機(jī)時(shí),他高興地在微信里說(shuō)“華為做的越來(lái)越好”,這是來(lái)自一個(gè)年輕消費(fèi)者的評(píng)價(jià)和選擇。因?yàn)榱硪粋(gè)學(xué)生,也是同樣把蘋果手機(jī)更換為華為手機(jī),并告訴我華為手機(jī)非常好用,我家里的孩子們也表達(dá)出同樣的評(píng)價(jià)和選擇。我分享給任先生聽,也是在分享我自己對(duì)于華為進(jìn)入手機(jī)終端產(chǎn)品能力的贊賞。
但是想不到任先生卻從另一個(gè)角度談了他的看法,讓我真心欽佩。他說(shuō),的確華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展得很順利,也非常好。但是對(duì)于華為而言,主航道外項(xiàng)目的衡量,還是以業(yè)績(jī)?yōu)橹。?duì)于主航道外項(xiàng)目的衡量,還需要一個(gè)更重要的維度,那就是項(xiàng)目本身要達(dá)到華為對(duì)于盈利的要求,以及正現(xiàn)金流的要求,如果在約定的時(shí)間里,達(dá)不到這兩點(diǎn),不管這個(gè)項(xiàng)目有多大的影響力,沒(méi)有達(dá)成盈利預(yù)期,沒(méi)有正現(xiàn)金流,也是會(huì)被關(guān)閉的。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要特別關(guān)注盈利,企業(yè)如果沒(méi)有盈利能力,也就無(wú)法獲得持續(xù)的注入,也就無(wú)法獲得有效的發(fā)展。如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō),企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本,每一個(gè)目標(biāo)都存在著風(fēng)險(xiǎn),甚至存在著大出血的危機(jī)。如果項(xiàng)目目標(biāo)本身無(wú)法盈利,無(wú)法用自己的績(jī)效來(lái)支撐自己的發(fā)展,企業(yè)就會(huì)很容易處在一種岌岌可危的狀態(tài),這是絕對(duì)不允許的。
企業(yè)必勝的信心不能建立在遠(yuǎn)見(jiàn)和長(zhǎng)期的預(yù)期中,而應(yīng)該是建立在真實(shí)的績(jī)效基礎(chǔ)上。任先生對(duì)于華為手機(jī)業(yè)務(wù)的要求,讓我為之叫好!一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,并沒(méi)有被現(xiàn)象所蒙蔽,而是直指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心,這是極為難得的品質(zhì)。很多時(shí)候,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)被“虛假繁榮”所蒙蔽,甚至以為這就是“真實(shí)繁榮”,并以此為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與依據(jù),從而埋下了失敗的誘因。
無(wú)論是新業(yè)務(wù)開發(fā),或者老業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,都需要以獲得績(jī)效作為最根本的要求,在我看來(lái),這個(gè)要求并不過(guò)分,因?yàn)槠髽I(yè)是有能力決定自己的效率與成本的,也是有能力決定自己的產(chǎn)出與競(jìng)爭(zhēng)力的。我想一個(gè)年輕族群喜歡的華為產(chǎn)品,也會(huì)達(dá)成華為對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
第五則
內(nèi)外合規(guī)。
企業(yè)無(wú)論從任何角度來(lái)理解都需要合規(guī),內(nèi)部要合規(guī),外部也要合規(guī),這不僅僅是從法律和規(guī)章的層面上去講,還從公眾規(guī)范的層面上去講。一個(gè)企業(yè)成功之后,往往希望能夠影響到更廣泛的范圍,增強(qiáng)自己的公眾話語(yǔ)權(quán)。但是如何把握這個(gè)度,如何真正推動(dòng)進(jìn)步,是需要在合規(guī)框架之下來(lái)探討的。
交流中,談?wù)摰竭@一點(diǎn)是源于最近一段時(shí)間以來(lái),有關(guān)全球格局的變化,特朗普總統(tǒng)上任以及中國(guó)制造業(yè)如何發(fā)展等問(wèn)題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話,讓政府和公眾聽到他的聲音,但是想不到,任先生用了這樣一句話回復(fù)我們:“內(nèi)外合規(guī)”。
在他看來(lái),一旦成為“網(wǎng)紅”,就要更加關(guān)注自己的影響,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的是如何在合規(guī)基礎(chǔ)上的發(fā)展與進(jìn)步,用企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展來(lái)推動(dòng)進(jìn)步。傳播觀點(diǎn)應(yīng)該是學(xué)者多做一些工作,多深入研究社會(huì)的問(wèn)題,多一些給政府的建議和咨詢,這樣才會(huì)形成一個(gè)良性的循環(huán)。
華為對(duì)于內(nèi)外部的合規(guī)要求都是極為嚴(yán)格的,華為從依賴個(gè)人,到可以制度化可持續(xù)地推出滿足顧客需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變,就是因任先生1997年訪問(wèn)了IBM等公司,決定開始管理體系的變革和建設(shè)開始的。任先生當(dāng)時(shí)就提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導(dǎo)思想,這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關(guān)鍵之所在,并以此建立了自己內(nèi)部合規(guī)的習(xí)慣。
他多次提醒:“每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能提高,才能為你帶來(lái)更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家去管,政府的事由政府管,社會(huì)的事由社會(huì)管!边@是外部合規(guī)的習(xí)慣。
我還記得任先生對(duì)2014年華為發(fā)展特別提到的一點(diǎn),他說(shuō):“2014年,我們將繼續(xù)推進(jìn)全球化建設(shè);整合全球最佳資源,提升公司的效率和能力;促進(jìn)本地經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能夠承擔(dān)起本地經(jīng)營(yíng)責(zé)任,不論國(guó)籍都能獲得相應(yīng)的授權(quán);優(yōu)化海外子公司運(yùn)用管理機(jī)制,保證合規(guī)運(yùn)營(yíng);構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,讓華為成為對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)卓有貢獻(xiàn)的企業(yè)公民。”我想這是任先生及華為對(duì)于內(nèi)外合規(guī)的理解和選擇。
第六則
華為是一家全球化公司而非中國(guó)公司。
一次在瑞士我們有幸見(jiàn)到華為瑞士公司的負(fù)責(zé)人,這是一位外籍人士,朋友問(wèn):“您在中國(guó)公司里工作的感覺(jué)如何?”這位華為瑞士公司負(fù)責(zé)人說(shuō):“華為不是一家中國(guó)公司!边@個(gè)回答讓在場(chǎng)的中國(guó)人都很驚訝,我把這個(gè)轉(zhuǎn)述給任先生,他自己也笑了,回答說(shuō),的確華為是一家全球化公司而非中國(guó)公司。
任先生告訴我們,就在昨天他才簽署了在英國(guó)等四個(gè)國(guó)家建立制造基地的合約,華為的制造基地需要按照比較優(yōu)勢(shì)分別設(shè)立在不同的國(guó)家與地區(qū),這是華為對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的理解。如果我們仔細(xì)去了解華為,你可以看到華為在這一點(diǎn)上所做出的布局。1999年華為在美國(guó)的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)了一個(gè)研究所,專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品。2002年,華為在美國(guó)德克薩斯州成立全資子公司Future Wei,向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場(chǎng)一樣,華為在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在性價(jià)比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片,而自己設(shè)計(jì)、到美國(guó)加工生產(chǎn),只要10多美元。
現(xiàn)在華為建立起了一個(gè)全球體系,華為的銷售額中超過(guò)70%來(lái)自于海外市場(chǎng),華為的產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家,在海外已經(jīng)進(jìn)行了全球架構(gòu)的組織布局,按照圍繞著人才設(shè)立機(jī)構(gòu)的原則,通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)合作,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。
第七則
中國(guó)穩(wěn)定的基礎(chǔ)是制造業(yè)。
順著華為在海外四個(gè)國(guó)家設(shè)立制造基地這個(gè)話題,我們自然談到了中國(guó)制造業(yè)的話題。任先生有個(gè)觀點(diǎn)是非常值得我們深思的。在任先生看來(lái),中國(guó)高端制造業(yè),會(huì)移到海外,因?yàn)槟抢镉懈叨酥圃斓谋容^優(yōu)勢(shì);中國(guó)低端制造業(yè),也會(huì)移到海外,因?yàn)槟抢镉械统杀镜谋容^優(yōu)勢(shì)。
從任先生的觀點(diǎn)中,讓我們不得不去思考一個(gè)問(wèn)題,如果高端制造與低端制造都外移,那么,在中國(guó)還剩什么呢?只剩下那些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè),這是一個(gè)多么可怕的情形,大家會(huì)如何面對(duì)這樣的情形呢?
任先生總結(jié)一個(gè)國(guó)家發(fā)展的規(guī)律,比如,美國(guó)依靠石油產(chǎn)業(yè)奠定了自己國(guó)家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性,英國(guó)依靠黃金奠定了自己國(guó)家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性,而中國(guó)有13億人口,中國(guó)需要更多的就業(yè)機(jī)會(huì),才會(huì)有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),所以中國(guó)應(yīng)該和德國(guó)一樣,以制造業(yè)為核心,依靠制造業(yè)的發(fā)展來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性。
的確,在最近一個(gè)時(shí)期,中國(guó)太過(guò)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì),太多鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商機(jī),太鼓勵(lì)大家朝著互聯(lián)網(wǎng)方向上的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè),這是非常值得擔(dān)心的。在中國(guó)這樣多的人口大國(guó),沒(méi)有實(shí)體經(jīng)濟(jì),沒(méi)有制造業(yè)的發(fā)展,那是不可想象的事情。但是可惜的是,我們這個(gè)社會(huì)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)太過(guò)熱了,對(duì)于制造業(yè)太淡漠了,如此高的稅負(fù),如此高的房?jī)r(jià),如此高的生產(chǎn)與生活成本,是無(wú)法給制造業(yè)一個(gè)好的發(fā)展和生存環(huán)境的。
任何的高科技也需要有基礎(chǔ)制造業(yè)的支撐,沒(méi)有基礎(chǔ)制造業(yè)支撐,所謂的高科技也是沒(méi)有基礎(chǔ)的。用任先生以前的話說(shuō)“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的?每個(gè)零件都是高科技嗎?不可能。我們的產(chǎn)品是由多少個(gè)零件組成?以前買這些零件,都是付人民幣,到東莞提貨,現(xiàn)在是付美元,到東南亞提貨了。”
記得有一次記者問(wèn):創(chuàng)新與改革開放是什么關(guān)系?任先生回答:創(chuàng)新就是釋放生產(chǎn)力,創(chuàng)造具體的財(cái)富,從而使中國(guó)走向繁榮。虛擬經(jīng)濟(jì)是工具,工具是鋤頭,不能說(shuō)我使用了五六十把鋤頭就怎樣了,鋤頭一定要種出玉米,玉米就是實(shí)體企業(yè)。我們還得發(fā)展實(shí)體企業(yè),以解決人們真正的物質(zhì)和文化需要為中心,才能使社會(huì)穩(wěn)定下來(lái)。
第八則
多元文化與獨(dú)立的人。
談到深圳,任先生認(rèn)為深圳之所以在中國(guó)有著極為特殊性,是因?yàn)檫@個(gè)城市具有兩個(gè)最大的特點(diǎn):多元文化與獨(dú)立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國(guó)最先走在改革開放道路的地方,深圳有著非常多的發(fā)展基因,開放的基因。
多元文化與獨(dú)立的人,正是能夠激發(fā)創(chuàng)新的基本條件,這也是深圳能夠擁有活力,并誕生出很多創(chuàng)新企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的原因。如果深圳要保持創(chuàng)新的環(huán)境,同樣需要保有多元文化與獨(dú)立的人。而做到這一點(diǎn),讓我聯(lián)想到之前記者與任先生關(guān)于深圳的一些對(duì)話。
記者問(wèn):在深圳,政府和企業(yè)的關(guān)系怎樣?您對(duì)政府有什么建議?
任先生回答:深圳市政府做得比較好的一點(diǎn),是政府基本上不干預(yù)企業(yè)的具體運(yùn)作。法治化、市場(chǎng)化,其實(shí)政府只要管住這兩條堤壩,企業(yè)在堤壩內(nèi)有序運(yùn)營(yíng),就不要管。政府主要還是建立規(guī)則,在法治化和市場(chǎng)化方面給企業(yè)提供最有力的保障。
記者問(wèn):深圳創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)如何走在全國(guó)前列?
任先生回答:深圳就是要率先實(shí)現(xiàn)法治化、市場(chǎng)化,這方面要走在全國(guó)前面。打知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司,法庭要公正判決。
任先生之所以如此在意法治化與市場(chǎng)化,也可以回歸到他所關(guān)注的核心問(wèn)題,那就是文化多元與獨(dú)立的人。
第九則
理想主義+奉獻(xiàn)精神
獨(dú)立的人是一個(gè)什么樣的人,任先生認(rèn)為是“理想主義+奉獻(xiàn)精神”的人。
任先生在交流中多次談到對(duì)于人的看法,對(duì)于堅(jiān)守戰(zhàn)略的看法,對(duì)于低成本的看法。在他那里,人是最重要的,但是這個(gè)人是一個(gè)獨(dú)立人,是奮斗者,是具有理想主義與奉獻(xiàn)精神組合特質(zhì)的人。
對(duì)于戰(zhàn)略的堅(jiān)守,表明了任先生自己理想主義的特質(zhì),包括他對(duì)于供給側(cè)改革的認(rèn)識(shí),也帶有著理想主義的色彩,他說(shuō):“供給側(cè)改革的中心,就是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。首先我們要抓住貨源要保持高質(zhì)量,供給側(cè)一定要保持高質(zhì)量。第二,產(chǎn)品要高質(zhì)量,有了就會(huì)有客戶群。供給側(cè)改革中核心是質(zhì)量。質(zhì)量的關(guān)鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質(zhì)量,低成本必然帶來(lái)地溝油、假冒偽劣。高質(zhì)量為什么不能賣高價(jià)格呢?賣不了高價(jià)格,政府就要減負(fù),企業(yè)才能有余錢投入創(chuàng)新。我在達(dá)沃斯講的我們堅(jiān)決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路,這會(huì)摧毀我們二十多年后的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。”
華為的幾個(gè)廣告一推出就引發(fā)了巨大的反響,這幾個(gè)廣告也是對(duì)任先生關(guān)于“理想主義+奉獻(xiàn)精神”的詮釋。任先生說(shuō)到:上帝粒子研究的最新發(fā)展,那是厚積薄發(fā);跌倒了的喬伊娜,依然抬起頭來(lái)沖鋒拿冠軍,那也是厚積薄發(fā)!我非常喜歡這兩幅廣告,亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣,理想、奉獻(xiàn)、艱苦、奮斗,這是華為崇尚的“人”。
第十則
不需要感恩,只需要契約。
談到員工與公司的關(guān)系,我們談到了“感恩”這個(gè)詞,在我們的認(rèn)知里,覺(jué)得當(dāng)一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境,獲得好的收入并能夠不斷成長(zhǎng),這個(gè)員工應(yīng)該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個(gè)觀點(diǎn),他說(shuō),在華為,我們不需要員工感恩,如果有員工覺(jué)得要感恩公司了,那一定是公司給他的東西多了,給予他的多過(guò)他所貢獻(xiàn)的。我聽到這里,就問(wèn)身旁的曹軼,她在公司工作十多年,問(wèn)她怎么理解任先生這個(gè)說(shuō)法,她的回答也給我很大的觸動(dòng),她說(shuō),她更多感受到的是“責(zé)任”,而不是“感恩”。田濤也隨之附和說(shuō):華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系,不會(huì)用感恩或者情感作為紐帶。
這是一個(gè)非常有意思的話題,也讓我們從另外一個(gè)角度去理解華為文化的剛性,那就是對(duì)于責(zé)任的擔(dān)當(dāng),對(duì)于契約的守護(hù)。華為一直強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系,為什么要這樣強(qiáng)調(diào)?因?yàn)樵谌A為看來(lái),流程與時(shí)效本身能夠讓每一個(gè)人養(yǎng)成對(duì)事不對(duì)人的習(xí)慣。執(zhí)行流程的人,是對(duì)事情負(fù)責(zé),已經(jīng)有規(guī)定,或者成為慣例的東西,不必請(qǐng)示,應(yīng)快速讓它通過(guò),這是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示,這就是對(duì)人負(fù)責(zé)制。任先生認(rèn)為,在中基層要重新修改口號(hào),要先學(xué)會(huì)做事,再學(xué)會(huì)做人。
第十一則
華為更像軍隊(duì)文化。
一個(gè)企業(yè)如此強(qiáng)調(diào)流程,所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司,任先生沒(méi)有完全同意,我談了自己的看法,覺(jué)得華為更像軍隊(duì)文化,任先生確認(rèn),他認(rèn)為華為的確是軍隊(duì)文化特質(zhì)。田濤補(bǔ)充說(shuō),華為更像美國(guó)的軍隊(duì)文化。
想到美國(guó)軍隊(duì),我總是會(huì)想到西點(diǎn)軍校的22條軍規(guī)。
第一條無(wú)條件執(zhí)行。西點(diǎn)軍校學(xué)子,美國(guó)總統(tǒng)艾森豪威爾說(shuō)過(guò)“任何語(yǔ)言都是蒼白的,你唯一需要的就是執(zhí)行力,一個(gè)行動(dòng)勝過(guò)一打計(jì)劃。”
第二條沒(méi)有任何借口。這條軍規(guī)體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力,一種服從,誠(chéng)實(shí)的態(tài)度,一種負(fù)責(zé),敬業(yè)的精神。
第八條團(tuán)隊(duì)精神。一群優(yōu)秀的人,組建的團(tuán)隊(duì)擁有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,其背后支撐的一定是每個(gè)成員可貴的團(tuán)隊(duì)精神。
第十三條勇敢者的游戲。因?yàn)橹挥袨閴?mèng)想而堅(jiān)持的人,才有勝出的可能。
第十五條盡職盡責(zé)。做事一絲不茍能夠迅速培養(yǎng)出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠犯瘢呐率俏⑿〉墓ぷ,只要盡職盡責(zé)去做,也可以創(chuàng)造出非凡的成就。
我截取其中幾條來(lái)看華為,的確覺(jué)得非常接近,而在華為整體發(fā)展的過(guò)程中,無(wú)論是任先生對(duì)于華為大學(xué)的定位及要求,還是在華為組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略謀劃上,隨處可以看到軍隊(duì)文化的痕跡,甚至你可以認(rèn)為華為本身就是一個(gè)商業(yè)軍隊(duì)。
第十二則
華為最強(qiáng)的是財(cái)務(wù)體系與人力資源體系。
當(dāng)姚老師和我問(wèn)任先生,他覺(jué)得華為成功的核心點(diǎn)是什么?他回答說(shuō)還是:財(cái)務(wù)體系和人力資源體系。
任先生介紹說(shuō),華為的財(cái)務(wù)體系已經(jīng)形成全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控體系,并具有絕對(duì)的全球財(cái)務(wù)系統(tǒng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。華為在15年前就已經(jīng)做到“財(cái)務(wù)集中管理”,打破了法人實(shí)體概念,重新構(gòu)建了公司的運(yùn)行邏輯,使得華為在全球經(jīng)濟(jì)不濟(jì)的當(dāng)下,能夠逆勢(shì)上揚(yáng),獲得驕人的業(yè)績(jī)。
任先生對(duì)于財(cái)務(wù)的要求是如此界定的:財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù),只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)。沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員是不可能成長(zhǎng)為CFO。有效監(jiān)控將幫助公司各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)持續(xù)改進(jìn)。規(guī)范運(yùn)營(yíng)才是提升效率之“本”。
華為人力資源系統(tǒng)的強(qiáng)大能力是被公認(rèn)的,也讓很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者羨慕不已。接近20萬(wàn)人“力出一孔,利出一孔”,這是一種多么強(qiáng)大的力量。任先生曾經(jīng)明確闡釋過(guò)華為公司未來(lái)的勝利保障,主要是三點(diǎn)要素:
第一,要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),但是這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評(píng);
第二,要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則,這個(gè)制度和規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則?就是確定性,以確定性應(yīng)對(duì)不確定性,用規(guī)則約束發(fā)展的邊界;
第三,要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體,這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。
而華為人力資源體系中的“分配機(jī)制”更是帶來(lái)巨大“知識(shí)資本”的驅(qū)動(dòng)力量。任先生認(rèn)為“獲取分享制”應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念,敢于開展非物質(zhì)表彰,導(dǎo)向沖鋒,激發(fā)員工活力,公司就一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。
第十三則
真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。
關(guān)于華為人力資源部分,談到華為人力資源策略,想不到任先生講了一句非常特別的話,他說(shuō):真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚,他進(jìn)一步解釋說(shuō),比如人習(xí)慣與按部就班,一步一步晉升上去,但是這樣晉升的結(jié)果是,會(huì)埋沒(méi)了那些獨(dú)特的人才,也會(huì)讓人不愿意打破常規(guī),慢慢懈怠下來(lái),所以晉升應(yīng)該可以打破常規(guī),可以不拘一格提拔人才。
任先生抬高他的手勢(shì)說(shuō):企業(yè)要想生存就要逆向做功,把能量從低到高抽上來(lái),增加勢(shì)能,這樣就發(fā)展了。人的天性就是要休息、舒服,這樣企業(yè)如何發(fā)展?任先生正是通過(guò)洞察人性,激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力,從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。
聽完任先生這樣介紹,我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設(shè)計(jì)了。華為設(shè)計(jì)了一種新的人才結(jié)構(gòu),保持人才金字塔的基本架構(gòu),拉開金字塔的頂端,讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進(jìn)來(lái);異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位,優(yōu)秀骨干與一般骨干,可以拉開差距,向外差異化對(duì)標(biāo),引入、用好更優(yōu)秀的人才。
作為一個(gè)透徹理解人性的企業(yè)家,任先生深知如何驅(qū)動(dòng)人內(nèi)在的欲望,從而驅(qū)趕走懶惰的魔鬼,讓近十幾萬(wàn)華為人在自我驅(qū)動(dòng)中朝著一個(gè)共同的目標(biāo)前進(jìn),這才是人力資源策略的核心。
也許是火爐的溫暖,也許是話題本身,時(shí)間在不自覺(jué)中溜了過(guò)去,想不到已經(jīng)到了我們要趕去機(jī)場(chǎng)的時(shí)間。當(dāng)任先生知道我們要趕去機(jī)場(chǎng),馬上囑咐服務(wù)員把本來(lái)是他自己預(yù)定的午飯送上來(lái)給我和姚老師吃,我們也客隨主便,就把任先生和家人預(yù)定的盒飯給吃掉了。之后,他陪著我們下電梯到車庫(kù),想不到他會(huì)為我拉開車門,那一刻被任先生細(xì)致、平和的品性所折服。
車行駛在去機(jī)場(chǎng)的路上,我回想這一個(gè)上午,在整個(gè)上午的時(shí)間里,只有我們和任先生之間安靜地交流,沒(méi)有人來(lái)打擾,沒(méi)有電話進(jìn)入,一切都是從從容容,也是那樣的專注,這一點(diǎn)可見(jiàn)華為的品質(zhì)。
雖然我算是比較熟悉華為的人,但是與任先生面對(duì)面的交流,依然感受到還有很多需要從機(jī)理上去理解的東西,也許下次的交流,我可以延續(xù)《圍爐日話》這個(gè)題目。只是這一次多少有點(diǎn)可惜的是,我們沉浸在交流里,竟然忘了照張相,在一個(gè)刷臉的時(shí)代,這算是一大損失哦!