基站公司是鐵通的“最佳歸宿”？

　　日前業(yè)界傳聞中國移動將把旗下的中國鐵通整體入資到國家基站公司，盡管中國移動官方對此“不予置評”，但業(yè)界仍然對此高度關切。中國鐵通整體進入基站公司是否真的有利于各方？基站公司是否是中國鐵通的“最佳歸宿”？筆者認為不能簡單論斷。

　　鐵通的尷尬

　　從國內完成重組與融合之后，中國鐵通便成為了中國移動通信集團下轄的下屬公司。和許多人想象的不同，中國鐵通并沒有一下子成為“土豪”或是“高富帥”，反而是在中國移動通信集團中成了一個“姥姥不親、舅舅不疼”的特殊存在，而這種尷尬的境地是內外部兩方面的因素所致。

　　首先從外因看，中國鐵通對中國移動的整體戰(zhàn)略幫助有限。中國鐵通并入中國移動的初期，正值三大電信運營商完成各自并購與融合、開始高舉全業(yè)務與ICT的大旗、大張旗鼓多線作戰(zhàn)的時期。對于在移動通信市場占據明顯主導地位的中國移動而言，固定通信網絡和業(yè)務的薄弱一直是揮之不去的“痛”。一方面移動通信業(yè)務的資費逐漸走低，中國移動的利潤增長率也告別了高速增長期，急需拓展新的市場空間帶來更多的收入；另一方面是競爭對手借助的固定通信業(yè)務和移動通信業(yè)務的“交叉營銷”、“融合營銷”頻頻奏效，使得中國移動需要更全面的產品線來應對和牽制對手，甚至期望對競爭對手利潤回報較為豐厚的固定通信業(yè)務方面反戈一擊。

　　但實際上，中國鐵通對中國移動的全業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的幫助作用頗為有限。由于中國鐵通的出身和發(fā)展歷程，決定了中國鐵通在固定網絡方面的管道線路資源、號碼資源、社會渠道資源、累積客戶資源方面和 中國電信 、 中國聯通 差距明顯，所以中國移動發(fā)現與中國鐵通在固定通信業(yè)務方面的“弱弱聯合”還不如借助自身的基站傳輸網絡進行業(yè)務擴展來得可靠，于是中國鐵通只能成為中國移動規(guī)避“686號文”的“招牌”，許多地方的鐵通公司甚至成為中國移動的“業(yè)務代理”。

　　從內因看，諸多歷史遺留問題糾結難解。和三大電信運營商的“科班出身”相比，中國鐵通出身的“成分問題”就注定了其糾結難解的命運。由于早期中國鐵通的定位和電信運營商有差異，使得中國鐵通的人員來源、素質與三大電信運營商相比都有明顯的差異。盡管中國鐵通的隊伍中不乏優(yōu)秀的人才，但如何接收與融合卻是微妙的難題，如果缺少強制性的行政干預，基本上是沒有人愿意擔風險進行改革的。因此，中國鐵通雖然名義上并入了中國移動，但一直以來都是獨立核算、自負盈虧。此外，由于中國鐵通的管理、運營方式和中國移動之間也存在明顯差異，即便真正開展融合，也必將面臨機構與制度的重整、界面與流程的梳理、人員與職責的交叉融合等問題，難度之大可以想象。

　　因此，中國鐵通的融合問題一直以來懸而未決，在中國移動的4G開始走向蓬勃發(fā)展、固定網絡逐漸完善成熟、“686號文”的政策約束被打破等客觀環(huán)境的影響下，中國鐵通如何尋求未來的突破便成了日益緊急的問題。

　　未來何去何從

　　市場運營中的馬太效應一直以來都左右著競爭格局，中國鐵通的發(fā)展軌跡也深受影響。強者愈強、弱者愈弱的定律，在殘酷的市場競爭中表現無遺。由于中國鐵通原有的用戶規(guī)模小，管線覆蓋范圍有限，使得客戶市場對中國鐵通的品牌認知度和美譽度難及對手，加上連年來投資規(guī)模沒有擴大，使得中國鐵通只能是謹守原有市場，難以大刀闊斧地開辟新戰(zhàn)場。如果傳聞屬實，中國鐵通得以整體進入基站公司，對中國鐵通不見得是重大利好的轉折，理由有三。

　　首先是基站公司依然充滿不確定因素。雖然基站公司已經掛牌成立，出資比例、股權構成、大致的業(yè)務范圍等也已經明確，但具體的業(yè)務流程、共享規(guī)則、收益分配等最關鍵、最重要、最影響基站公司未來發(fā)展的規(guī)范卻還沒出臺。這些關鍵因素都將影響中國鐵通等參與各方的定位與策略，因此不能不慎之又慎。同時，中國鐵通注入基站公司，其資源價值應當如何合理估算，這一點也必須考慮其他各方股東的意見。

　　其次是中國鐵通自身實力薄弱，難以影響格局。從三大電信運營商的基站和管道線路資源比例來看，中國移動最大的優(yōu)勢在于基站資源，而中國鐵通所擁有的基本上都是管道和線路資源，而且這些管線資源的公里數和覆蓋范圍都難以影響固定通信業(yè)務市場的格局。因此，中國鐵通進入基站公司之后，其地位也難以得到保障，要想一舉改變“姥姥不親、舅舅不疼”的尷尬局面更是困難重重。

　　最后是加入基站公司之后，中國鐵通要體現自身的價值也困難重重。首先，如果中國鐵通整體順利進入基站公司之后，究竟要從事何種工作、承擔何種任務、與其他電信運營商的員工如何協調，都是未知數。由于中國鐵通的側重點一直都在固定通信業(yè)務，也擁有多年經驗的運營團隊和人員，但由于融合進中國移動之后依然無緣涉足移動通信業(yè)務部分，因此，中國鐵通即便注入基站公司，按照目前的業(yè)務能力也只能覆蓋基站公司的固定管線業(yè)務部分。再者，中國鐵通整體注入基站公司之后，其業(yè)務性質也會發(fā)生根本性變化(從固定通信業(yè)務運營轉為網絡資源維護與服務)，因此，整體的機構和職能都面臨根本性的重組，人員和團隊也需要重新構建新的能力模型，這些都不是一朝一夕可以改變的。

　　綜上所述，中國鐵通整體注入基站公司不失為是一種美好的設想，但實現起來仍需克服諸多挑戰(zhàn)。但對于中國鐵通而言，其實也未必不是一次推倒重來的機會，畢竟，中國鐵通在整體通信市場上已經沉寂太久了。