環(huán)球企業(yè)家：諾基亞“中國先生”

　　當新興市場逐漸能反向為跨國公司全球體系輸出產(chǎn)品和經(jīng)驗時，諾基亞選擇送出的是一位經(jīng)理人

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》 王文靜

　　2001年，趙科林(Colin Giles)第一次來到了他在北京北三環(huán)附近的辦公室。作為剛剛升任諾基亞移動電話中國區(qū)的副總裁兼總經(jīng)理，他似乎并不喜歡成天坐在辦公室等待總部的指令，而是馬上來到了合作伙伴中郵普泰—全國最大的手機分銷商之一 —副總經(jīng)理胡玉忠的辦公室。

　　一開始，胡玉忠以為這只是新官上任后的例行拜訪。當時趙科林剛剛從諾基亞中國臺灣區(qū)總經(jīng)理的職務升上來，胡玉忠此前也和很多與中郵普泰合作過的跨國手機公司外籍高管打過交道，后者給胡的印象并不好—大多數(shù)看起來都是過分自信和傲慢。因此這一次會面，胡估計也不會例外。

　　但很快，胡玉忠就感受到了趙科林的不同。一進門，趙科林就用并不流利的中文向胡問好，并且試圖與之全程用中文交流。說到重要的問題，趙科林會立刻嚴肅的解釋：“我們現(xiàn)在說的問題很重要，為了表達清楚，請允許我用英文來說�！边@樣的場景在胡玉忠看來是個友好并且認真的信號，他從未感覺到一個管理者能夠如此認真地傾聽分銷商的話，同時也在試圖最大程度地了解真實的中國市場�！拔覀兛梢愿�趙科林對等的討論問題，別人不行�！焙�玉忠告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　無疑這位當時37歲的澳大利亞年輕人是在用自己的方式來貼近這個全球最大的手機市場，并試圖找到一條和其它跨國同行們不一樣的行事方式。幸運的是，由這次拜訪為開端，隨著諾基亞開始重調(diào)整個營銷體系，這家全球最大的手機制造商終于在華走上了一個高速增長之路。結(jié)果僅僅三年后諾基亞在華打敗勁敵摩托羅拉，一躍成為市場排名第一的手機公司。到了2005年，中國市場更是成為諾基亞全球最大的單一市場。即使是受到金融危機影響的2009年，在諾基亞全球收入開始出現(xiàn)下滑時，中國市場預計依然能貢獻約70億歐元的收入。

　　而創(chuàng)造這一業(yè)績的主要功臣之一，趙科林自然也成為整個中國市場，甚至全球新興市場內(nèi)晉升最快的職業(yè)經(jīng)理人。他用八年時間，從諾基亞移動電話中國區(qū)的副總裁升任到中國區(qū)總裁，后來又成為同時負責東半球銷售業(yè)務的全球高級副總裁。到2010年1月1日，他又成為諾基亞全球主管銷售業(yè)務副總裁，主要工作地點也從北京搬到了芬蘭。

　　這看上去似乎只是一個敢于對自己下注的職業(yè)經(jīng)理人，因為做出漂亮業(yè)績而獲得更大發(fā)展空間的故事—要知道在很多跨國手機公司的全球CEO看來，中國市場的復雜程度遠遠超過歐洲和北美，而趙科林為了讓自己適應這種繁蕪而高強度的工作，一直堅持“鐵人三項”運動，也曾在短時間內(nèi)讓自己瘦了十公斤。他的中國同事經(jīng)常在早上七八點的健身房中見到他—但如果放在整個跨國公司群體來看，或許趙科林的成長曲線具有更大的示范意義。

　　一直以來，跨國公司在華都以本地化為目標，無論產(chǎn)品、研發(fā)還是人才，都希望越貼近本地實際需求越好，這自然沒錯。但隨著中國市場的成長，以及和全球市場的對接，一些有遠見的跨國公司開始希望反過來把中國本地培育出的優(yōu)秀產(chǎn)品、思路、經(jīng)驗和人才推向全球。

　　比如通用電氣就一直嘗試把在中國研發(fā)制造的一些醫(yī)療設備銷往世界，并已經(jīng)取得了不錯的成績(詳情請于Gemag.com.cn查詢《起搏器》一文)。而趙科林則是這股新趨勢中，關于一流職業(yè)經(jīng)理人才從中國走向全球體系的代表—盡管他并不是黑頭發(fā)黃皮膚的中國人，但他卻顯然早已把中國當做自己安身立命的市場�！拔蚁嘈盼沂且驗橹袊�的成功給了自己很大的力量�！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。在未來工作安排中，盡管地點在芬蘭，但他也肯定，會以各種形式在中國工作很長時間。

　　中國之外的經(jīng)驗

　　從表面看，趙科林這次最新的晉級，有偶然因素的成份。2009年第三季度，諾基亞公布了近八年來的第一次虧損的數(shù)字，達到了8.34億美元。除去整體市場的原因，諾基亞把這一次損失的部分原因歸咎于配件的短缺，這意味著產(chǎn)品的出貨量跟不上需求變化。為此諾基亞特意在人事上做出調(diào)整以改變局面，任命原CFO西蒙森(Rick Simonson)負責整個設備部門的戰(zhàn)略性采購，而全球銷售主管依穆迪拉(Timo Ihamuotila)則接替CFO職務—這樣全球銷售主管的位置自然就空了出來。

　　但熟悉趙科林的人知道，他實際是這一職務最有力的備選人物。從2008年1月開始，趙科林開始管理諾基亞東半球的銷售事務。這似乎是為他量身定做的職位，因為東半球所包含的主要市場是印度、東南亞、中東、非洲這些新興市場，趙科林的中國管理經(jīng)驗對于這些市場顯然比歐美這樣的發(fā)達市場更加有效。

　　趙科林也早已為此準備好，首先的做法依然是他在中國市場用到過的第一招：接近市場。和他拜訪中郵普泰的思路一樣，他也幾乎跑遍了印度和中東，了解更多當?shù)厥袌龅那�道情況和真正的需求。此外他還經(jīng)常參與一線的工作，比如某些產(chǎn)品的營銷計劃、廣告策略、渠道安排，甚至還參加新品發(fā)布會。

　　調(diào)查結(jié)果讓他找到了方法論。一是先要比別人提早進入這個市場(尤其是非洲)，然后推廣低端手機，讓因貧困沒有電腦的用戶能夠通過諾基亞的手機完成互聯(lián)網(wǎng)的體驗，并配以較低的資費。二是要利用好中國研發(fā)中心的資源。諾基亞在華的研發(fā)中心主攻方向是入門級產(chǎn)品—這正好是新興市場的主打產(chǎn)品，趙科林可以借助這個優(yōu)勢，相對從容地在最初產(chǎn)品的源頭進行規(guī)劃。最終經(jīng)過一年的努力，東半球市場的銷售情況都有上升，而印度市場在同事們的一起加油下，更是成為諾基亞在全球和中國一樣重要的市場。

　　但是在2009年初，趙科林迎來了一個挑戰(zhàn)。諾基亞對市場區(qū)域做出調(diào)整，趙科林要負責的區(qū)域由東半球變成了大中國區(qū)、韓國和日本。相形之下，趙科林的中國經(jīng)驗再放到韓國或者日本，恐怕并不適合。因為韓國和日本電信市場相較中國更加成熟，但也更加封閉，跨國品牌在此成功的案例并不多。諾基亞全球CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)將這兩塊兒硬骨頭給了趙科林，一方面是看重了趙科林的執(zhí)行力以及對每一個市場的洞察力，另一方面也是想盡可能地平衡諾基亞的全球布局。

　　在韓國市場，趙科林又一次證明了自己。2001年諾基亞曾經(jīng)試圖進入這個市場，但是2003年就宣布退出。到2009年4月7日，趙科林帶來的好消息是，第一次在韓國銷售3G手機：與韓國第二大運營商KT freetel合作推出一款滑蓋WCDMA手機6210。“我們的目標是用幾款手機在重回韓國的第一年從容地進入這個市場，并且在此后的發(fā)展中學習更多，建立自己的產(chǎn)品線�！壁w科林將此行稱為“啟動之行”，他期待以此作為與韓國市場交好的開始。

　　而在日本，諾基亞為此所作的市場推廣除了高端手機Vertu之外，幾乎沒有任何策略。對于趙科林來說，與總部策略保持一致是最大的原則，也就是說，總部決定在2009年退出日本的普通手機市場，只保留Vertu高端手機，這是目前要堅持的。盡管在此趙科林并沒有展現(xiàn)太多銷售經(jīng)驗，但對芬蘭總部來說，這已經(jīng)足夠。

　　溝通下的變革

　　在成為全球銷售主管后，趙科林的工作會和以往大大不同。過去無論在中國市場還是其它新興市場，銷售模式大體可以分為利用各個類型的渠道進行終端銷售，以及運營商定制兩類。而在諾基亞高調(diào)宣布要轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)公司后，內(nèi)部也將業(yè)務部門分為普通手機、智能手機和移動電腦三類，而這三類都和諾基亞的互聯(lián)網(wǎng)服務，如地圖位置、音樂以及Ovi Store等緊密聯(lián)系在一起。這就要求銷售部門不再單純是賣終端概念，而是整體服務營銷。

　　對此，最好的辦法無疑是和總部最新的思路保持同步。在一位諾基亞內(nèi)部人士看來，趙科林在中國和新興市場的成功，得益于他對本地需求的了解，并敢于做出和全球其它市場不一樣的做法。而在新職位上，由于要規(guī)劃全球市場的整體銷售情況，因此和芬蘭人保持步調(diào)一致，顯然是最正確的選擇。

　　趙科林在這方面不乏經(jīng)驗，并很早就知道得到總部支持的重要性。在2002年，當趙科林開始著手諾基亞在華渠道改革時，他利用諾基亞全球手機事業(yè)部負責人馬蒂·阿拉胡塔(Matti Alahuhta)來華的機會，直接到馬蒂·阿拉胡塔在北京下榻的酒店尋求會面。因此趙科林根據(jù)調(diào)研結(jié)果，決定拋棄過去只有單獨區(qū)域代理的模式，將諾基亞的渠道營銷網(wǎng)絡體系變得更為精細，滲透到全國一二三級甚至四線五線城市。但麻煩是，當時這種渠道策略在諾基亞全球其它市場并不多見，趙科林必須得到總部的支持。

　　最終馬蒂·阿拉胡塔同意了趙科林的想法，并同意讓他放手一搏。結(jié)果很快就取得了成效。2003年，諾基亞開始建立省級代理商，次年，又建立了省級直控分銷商，將渠道深入到三、四線城市，此后用一年的時間在全國鋪設了100多家省級分銷商，平均每三天就有一家分銷商開業(yè)。這種速度不僅超過了老對手摩托羅拉，也讓當時一向以渠道見長的國產(chǎn)手機公司都相形見絀。

　　而在這個過程中，趙科林也不斷以自己的方式，讓總部知道中國市場發(fā)生了什么。2004年，諾基亞中國區(qū)成為諾基亞總部直接管轄的區(qū)域，并直接向芬蘭匯報。趙科林會利用每次康培凱來華的機會，詳細說明市場的最新進展；研發(fā)部門的同事來到北京，他會和同事們詳談新興市場機型的重要性；他也會利用到芬蘭出差的機會，讓總部的高管分享中國的案例。當然，日常的電子郵件、電話也必不可少。

　　在諾基亞宣布轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)公司后，他也身體力行地體驗產(chǎn)品。比如在參加長跑后，他會把長跑的情況通過手機放在社交網(wǎng)絡上，讓他在澳大利亞的哥哥、紐約和邁阿密的朋友都能分享自己的心得。然后再把這些經(jīng)驗分享給公司更多的人，以推動諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)上的轉(zhuǎn)型變化。最終連諾基亞全球CEO康培凱都以中國的案例教導美國市場的負責人：“你們和中國市場一樣，都必須做到所有諾基亞產(chǎn)品都能讓人看到”。頗具意味的是，趙科林成為全球銷售主管后，他與CEO康培凱開的第一個會議就將討論美國市場的發(fā)展策略。

　　學習者的頓悟

　　趙科林在華八年的經(jīng)驗，以及他在全球其它市場推動的一些銷售方式，可能在每個時間點都不相同，但整體來說，都是在實踐銷售層面最核心的原則—真正了解市場的需要，并以比對手快半拍的速度接近消費者。

　　這種看似樸實的道理，很難想象是來自他在中國西南一個當時并不發(fā)達的城市成都的體驗。2001年來到中國大陸市場后不久，他一度想把諾基亞在臺灣市場的經(jīng)驗搬過來，但有些做法合適，而另一些做法卻被證明并不能復制。畢竟中國大陸市場比臺灣要龐大數(shù)十倍，而且當時大陸市場有很多國產(chǎn)品牌競爭，這也是他從未遇到過的情況。趙科林形容第一次在成都街頭，看到滿眼幾乎都是紅紅綠綠國產(chǎn)手機的戶外廣告，“都有點摸不著頭腦�！倍�且也找不出原因，為何國產(chǎn)手機如此受歡迎。

　　趙科林在成都待了三天。這三天里他自稱把“所有我能見的人都見了”，包括運營商、零售商以及諾基亞自己的銷售人員。隨后趙科林頓悟般地認為自己真正把握了諾基亞在華的市場狀態(tài)，以及問題結(jié)癥的在哪里。一方面是產(chǎn)品出貨速度太慢，形象單一；另一方面就是渠道建設落后，不能有效快速地到達消費者。

　　因此整改勢在必行。首先是放低姿態(tài)，學習國產(chǎn)手機細化和下沉渠道的做法，并和所有的合作伙伴坦誠溝通。此外趙科林還招募了更多的銷售人員到一線促銷，這讓他可以隨時了解市場最新的變化。“他是個非常善于分析市場的人�！� LG中國移動通信事業(yè)部總經(jīng)理任偉光對《環(huán)球企業(yè)家》說。任偉光曾在諾基亞和趙科林有過半年的同事之誼。而最終諾基亞一些銷售和渠道的做法，比如在業(yè)內(nèi)備受推崇的省級直供分銷FD模式— 一種在省級市場層面的物流和資金流平臺—就一度被其他跨國同行效仿。

　　不難想象，有了這次頓悟式的經(jīng)歷，即使在未來要面對的美國市場和中國市場完全不一樣，趙科林還是會用最基本的市場原則去迎戰(zhàn)。而且拋開各種復雜因素不談，在整體層面上，現(xiàn)在諾基亞要面對的美國市場和當年的中國市場依然有一定的相似性—摩托羅拉一直是市場老大，但并非沒有弱點。

　　難能可貴的是，就在趙科林將赴芬蘭總部就職時，他還是反省了在中國市場最大遺憾：沒有在中國的農(nóng)村市場做得更好。2006年，諾基亞開始將自己的低端產(chǎn)品隨著運營商的“村村通”進入了農(nóng)村市場。但是這個開始并不夠扎實，除了延續(xù)自己在省級分銷渠道推廣低端手機的老戰(zhàn)略外，諾基亞似乎就沒再針對中國農(nóng)村市場有任何舉動。直到2008年實行“家電下鄉(xiāng)”之后，才有一些手機進入農(nóng)村。但現(xiàn)在的形勢是，中國每年新增的移動終端用戶中，至少有一半是來自農(nóng)村市場，這已經(jīng)說明了農(nóng)村市場的重要性�！拔覀儙啄昵霸谵r(nóng)村市場做了很好的工作，但是并沒有持續(xù)做工作�！壁w科林對此并不諱言。

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