華為不顧臉面自曝“黑幕”:系統(tǒng)性公開反省十大內(nèi)耗難題

相關(guān)專題: 華為 愛立信

  來源:本文轉(zhuǎn)自公眾號“那本羊脂球”

  首先,球爺講一下個人立場:反對任何一刀切式的思維方式。

  體制內(nèi)存在的各種各樣的問題,從普遍人性角度出發(fā),在體制外的大公司、大機構(gòu)也會有類似的存在。

  我曾建議過朋友,中國不是美國,也不是20世紀(jì)末21世紀(jì)初的那個淘金時代,盡量不要畢業(yè)就創(chuàng)業(yè),一定要先進入體制內(nèi)外的大機構(gòu)、大公司真正歷練幾年。

  為什么?

  拋開在大平臺積累的那些資源不講,最重要的是:中國的人情觀念太濃厚了,做事首先需要學(xué)會做人,在人際復(fù)雜的大平臺歷練幾年,對創(chuàng)業(yè)、帶團隊有百利無一害。

  無論是體制內(nèi)部委還是體制外的BAT、聯(lián)想華為等等,這種大平臺都很講面子的,所以很少會有大平臺系統(tǒng)性的公開反省自己存在的內(nèi)部黑幕。

  而華為,竟然做到了。

  因此,下面這篇登載在華為內(nèi)刊上的文章顯得彌足珍貴。

  無論你在體制內(nèi)外,研究一下華為的十大“內(nèi)耗”問題,都是極好的。

  華為十大內(nèi)耗問題淺析

  最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流,面對復(fù)雜低效的現(xiàn)狀,普遍有種無力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來,希望能通過發(fā)發(fā)牢騷,澆下心中的塊壘,也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題,只從公司內(nèi)部問題分析入手。

  關(guān)于內(nèi)部問題,相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件,也應(yīng)該能感受出點味道來了。本人和華為各階層,下至販夫走卒,上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸,也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù),相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望本文不至于引起普遍的反感,或者帶來“不能生雞蛋,憑什么評價雞蛋”之類的指責(zé)。

  1

  無比厚重的部門墻

  一般產(chǎn)品出了問題,我們都是互相推卸責(zé)任,經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好,要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜,結(jié)合部門模糊地帶也很多,推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話,廠家說牛奶出了問題是因為奶販子,奶販子說是因為奶牛,奶牛說是草的問題,草說是草他媽出了問題……。

  還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難,如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責(zé)的項目,很難調(diào)動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作,希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效,當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時,就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個華為都在做布郎運動,這種運動對大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。

  不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一,而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效,沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次,還是沒學(xué)到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期,還希望能借此弱化過密的考核,強化大家對全局的關(guān)注。

  不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會傷害整體,也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目或組織最終是否成功,只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益,只要眼下不出問題,以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象,但因為時間相對較長,對眼下的約束也是有限的。

  如果是生產(chǎn)線女工,完全可以每天計件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜,考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切,生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事?僧(dāng)我們把考核設(shè)計得十分嚴(yán)密時,大家是都很忙了,都有事干了,但都忙的不是正事。

  當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時候,考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎運動的攪拌機。考核的尺度和范圍十分重要,片面希望考核解決一切問題也是不切實際的?己斯ぞ咭芎秃诵膬r值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。

  2

  肛泰式(膏藥式)管控體系

  先看些常見的現(xiàn)象:上級說減少會議,于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗,于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進度沖突時質(zhì)量要第一,于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天,這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

  當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時,上級一般都認為是因為大家能力太差,監(jiān)控措施不到位,反正都是員工的錯,都是別人的錯。于是為了避免做假,又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施,增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜,干活的越來越少,效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行,也應(yīng)該設(shè)計適配員工能力的組織管理方式,或者去對員工培養(yǎng),應(yīng)該通過疏而不是堵的方式解決問題。

  這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀,誰都搞不清楚我們下一個部門叫什么名字,也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左右,我司據(jù)說在70%以下,30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙,也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說,和尚很少,菩薩太多。

  還有個現(xiàn)象就是調(diào)查或評估發(fā)現(xiàn)了一些問題,于是假模假樣地分析下根因,稀里糊涂研討來研討去,于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOP N,年年都持續(xù)改進,但問題卻從來沒見徹底解決過,這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云,一切都是假把式。

  領(lǐng)導(dǎo)從來都覺得自己是正確的,下面做不好是因為他們執(zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好,會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗,是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗的去做流程優(yōu)化和組織變革工作,大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務(wù),那也是很多年前的事了。

  我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中,總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題,試圖把管理簡單化表面化。對于復(fù)雜知識型勞動,貼膏藥式管控管理是解決不了問題的,因為背后的自由度太大了,太復(fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工,二是建立針對組織級的健康審視,一種對管理和氛圍的促進方法,而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。

  3

  不尊重員工的以自我為中心

  世界級企業(yè)以員工為本,他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù),所以他們特別強調(diào)所謂的預(yù)期管理,即通過投資員工的未來,公司獲得自己的未來。

  我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”,就是“你給我賺更多的錢,我就給你發(fā)更多的錢”,”你不給我賺錢,你就可以走人了”。

  創(chuàng)新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料,我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心,也缺乏共同成長的愿景,導(dǎo)致我們的離職率很高,忠誠度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時,我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了,即使偷偷培訓(xùn)也要說是研討。

  而且很多動作缺乏真誠的溝通,都是一種居高臨下的態(tài)勢,一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來相同的問題,經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上,過一天算一天。

  其實華為作為民營企業(yè)的翹楚,是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的,一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才,對華為充滿了熱愛,也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做,虛心真誠地對待大家,是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代,當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時,我們還在把員工當(dāng)敵人看,當(dāng)機器管。

  4

  “視上為爹”的官僚主義

  我們經(jīng)?吹,為了完成給上級一個匯報膠片,一大幫人持續(xù)鉆研兩三個月,膠片改了20幾個版本,一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀,把本來做實驗用的地方用來做展臺,購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑,不惜大動干戈。

  這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了,很少有人能有時間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動去迎合上級,也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰,宮中多餓死,上行下效也是難免的。

  當(dāng)所有的利益都來源于上級領(lǐng)導(dǎo)評價的時候,官僚主義是不可避免的,奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題,才有可能解決匯報和會議問題,只有建立起真正能體現(xiàn)主管價值的評價體系,主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了,問題怎么就這么多呢?

  5

  令人作嘔的馬屁文化

  一決策機構(gòu)參謀對著領(lǐng)導(dǎo)的材料說,這哪里有什么問題啊,簡直太偉大了?催@馬屁拍的,太沒水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開去,彌漫整個公司,雖然下面不這么肉麻,也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真,試點沒有不成功的,要求沒有達不到的。

  凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的,凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿,無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題,上上下下一片祥和之聲,敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些”正確”和”成功”最后就導(dǎo)致不可收場,十分難堪。

  馬屁文化一方面來源于上行下效,一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生,大樹雖然多次表示征言納賢,也只不過象征性表示下罷了。

  馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系,因為組織設(shè)計問題資源調(diào)動困難,成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型,簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾,對下吹胡子瞪眼睛,缺乏真正能認真思考,梳理業(yè)務(wù)的人。

  馬屁文化導(dǎo)致機體缺乏自我免疫機能,從上到下都是一條褲子,當(dāng)褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了,露出屁股丟人也是難免的,因為沒人敢去跟上級說,你的褲子破了,大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長既需要民主,也需要集中,民主是為了集思廣益,集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主,最后導(dǎo)致都是假集中。

  6

  權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計

  我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力,很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點,大量員工離職,用領(lǐng)導(dǎo)的話來說,幾乎是再造了一個 騰訊 ?尚Φ氖蔷尤挥幸恍┎块T主管夸自己部門的人熱情洋溢,每天自愿加班到深夜,真的是昧著良心說瞎話。

  當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時候,很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負責(zé)提供炮彈,負責(zé)質(zhì)量問題,承擔(dān)的是責(zé)任;業(yè)務(wù)部門有開疆破土,呼喚炮火的權(quán)利,卻不承擔(dān)后面對資源負責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營銷只會大量地去提需求,最后導(dǎo)致開發(fā)部門累的要死。

  為了讓開發(fā)不要過度加班,能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡,希望開發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對著干,敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題,因為開發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮,最終不僅喪失價值需求,還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣,我們不是通過把飯嚼碎解決問題,而是希望通過不吃飯來解決問題的。

  因為這里缺乏一個真正的責(zé)權(quán)一體的組織,缺乏一個能平衡前方和后方的真正責(zé)任人,或者說業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個結(jié)果。如果有個責(zé)任人,自己能去平衡需求和后端的資源,他自然會去考慮如何才能使資源最大化,自然會在需求和價值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計就比較混亂,業(yè)務(wù)和開發(fā)搶權(quán),項目和資源搶權(quán),缺乏一個真正的契約化客戶化組織,必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。

  人都是趨利的動物,組織的設(shè)計更要十分精細,能深入到人的內(nèi)心實際需求,而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜,更多地靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對人沒有深刻的理解,是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計的。我們以前過多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功,當(dāng)我們突然走向精細化時,就有點慌不擇路了。

  7

  集權(quán)而低效的組織設(shè)計

  有客戶反饋,華為響應(yīng)及時性比以前欠缺,及時性慢。有客戶抱怨,華為內(nèi)部流程僵化,過于教條,沒有以前靈活。還有客戶問,你們能幫忙把這個電纜換了么,我們回答是當(dāng)然可以,不過需要在七個月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊,現(xiàn)在外面的聲音也逐步強大起來了。

  企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下,組織復(fù)雜,這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強為了避免類似的組織累贅,往往會采用事業(yè)部形式,就是把組織分成若干個小組織,讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過完整團隊的運作,進行短鏈條的管理和交付。

  我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付,市場和開發(fā)屬于不同的體系,市場不把開發(fā)當(dāng)人,開發(fā)則覺得市場沒技術(shù),出了問題就互相推委。有時為了完成個產(chǎn)品的某個牽涉大特征的優(yōu)化,大體系的糾葛十分嚴(yán)重,直接導(dǎo)致效率十分低下,簡直令人驚詫。

  反應(yīng)慢一是管理水平的問題,和我們的組織設(shè)計也有很大關(guān)系,組織運作的鏈條太長,必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本,這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會大大降低效率?赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題,但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式,然后改成集權(quán)形式,后來又改成了事業(yè)部的形式,現(xiàn)在看來還是有些進步的。

  8

  掛在墻上的核心價值觀

  核心價值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量,是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力,也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細致入微地搞清楚,核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系,法律再完美也需要道德的約束,這樣社會才能良性互動。

   IBM 顧問說,核心價值觀不是寫在墻上的口號,而是一種提倡并能獲得認可的行為,比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認可,這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制,要有利益牽引。

  我們一方面號召大家要實踐核心價值觀,一方面缺乏有效的動作和價值支撐,最后導(dǎo)致流于形式。比如團結(jié)進取等,雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾,但缺乏有效的解讀和利益的支撐,加上局部化利益的考核導(dǎo)向,也使這一切流于形式,非但沒能促進企業(yè)進步,還浪費了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價值觀,我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。

  9

  言必稱馬列的教條主義

  我們在匯報材料或宣講時,口頭禪都是IBM如何、 愛立信 如何,或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問這是不是書上寫的,有什么出處沒,從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優(yōu)秀的,只要是書上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說明大家過分迷信洋人,一方面說明心里沒底,或者說對組織什么都不懂,只能生搬硬套。

  當(dāng)年紅軍盤踞井岡山,共產(chǎn)國際派了李德博古做軍事顧問指導(dǎo)紅軍,顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗,在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實際的指揮方式,最后導(dǎo)致紅軍慘敗不得不萬里長征,紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。

  借鑒西方的先進理論可以,但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學(xué)而不是自然科學(xué),自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論,抄起來容易些,社會科學(xué)則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說,希望中國企業(yè)能在自己國情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法,而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時能成長出國分正義,盛田昭夫,華為能成長出誰來,林志玲么?

  10

  夜郎自大的阿Q精神

  我們祖上曾經(jīng)說過,祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗,我們的領(lǐng)袖是英明的,我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神,尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?傆X得祖宗厲害過,以后還是厲害的,有時甚至談到中興時都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報時,就這水平,又能總結(jié)出個啥呢。

  一切都是在變化的,彼時的成功不能證明此時的成功,更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功,大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因,辨析哪些才是我們的真正競爭力,躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上,叼著大煙,幻想著自己未來美好生活,十分荒唐。當(dāng)我們在快速發(fā)展時,很多矛盾都被掩蓋了,一旦增速下降甚至減速,矛盾很容易就激化了。

  有時候我甚至覺得,華為需要一場大的挫折,否則永遠不可能有進步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善;蛘哒f華為一場大的挫折是無可避免的,因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。

  這就好比2012的大災(zāi)難,人類過度消費導(dǎo)致環(huán)境的超載,因為利益的原因,任何哥本哈根會議都無法達成一致,也是阻止不了災(zāi)難的到來的。一場大的災(zāi)難可能是洗滌過去,重新開始的唯一機會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。


微信掃描分享本文到朋友圈
掃碼關(guān)注5G通信官方公眾號,免費領(lǐng)取以下5G精品資料
  • 1、回復(fù)“YD5GAI”免費領(lǐng)取《中國移動:5G網(wǎng)絡(luò)AI應(yīng)用典型場景技術(shù)解決方案白皮書
  • 2、回復(fù)“5G6G”免費領(lǐng)取《5G_6G毫米波測試技術(shù)白皮書-2022_03-21
  • 3、回復(fù)“YD6G”免費領(lǐng)取《中國移動:6G至簡無線接入網(wǎng)白皮書
  • 4、回復(fù)“LTBPS”免費領(lǐng)取《《中國聯(lián)通5G終端白皮書》
  • 5、回復(fù)“ZGDX”免費領(lǐng)取《中國電信5GNTN技術(shù)白皮書
  • 6、回復(fù)“TXSB”免費領(lǐng)取《通信設(shè)備安裝工程施工工藝圖解
  • 7、回復(fù)“YDSL”免費領(lǐng)取《中國移動算力并網(wǎng)白皮書
  • 8、回復(fù)“5GX3”免費領(lǐng)取《R1623501-g605G的系統(tǒng)架構(gòu)1
  • 本周熱點本月熱點

     

      最熱通信招聘

    業(yè)界最新資訊


      最新招聘信息