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華為心聲社區(qū)官方微信9月27日發(fā)布了華為創(chuàng)始人任正非8月15日在華為公司內(nèi)部做的關于戰(zhàn)略預備隊建設匯報的講話。講話內(nèi)容中提到，華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東西成長起來。
任正非表示，戰(zhàn)略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰(zhàn)略預備隊指導委員會由任正非親自擔任指導員，三個輪值CEO做委員，李杰也是委員。他強調(diào)研發(fā)部門需要每年輸送2000個高中級干部、專家上前線，先到戰(zhàn)略預備隊。
任正非稱：“度過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。”
三十年河西、三十年河東，三十年大限快到了。任正非說：“如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來�！�
任正非表示，企業(yè)永遠要有新生的血液往前沖，而不能干部流動板結化，干部結構老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續(xù)學習能力和意愿的各級高級主管與專家。
戰(zhàn)略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發(fā)、財經(jīng)、管理、供應等所有體系。任正非稱，華為要轉(zhuǎn)換，把優(yōu)秀的干部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰(zhàn)結合，建立適應作戰(zhàn)方法的能力，把他們再送到一線。
戰(zhàn)略預備隊人員有幾個來源：第一，選拔每年排在前25%優(yōu)秀的人員進戰(zhàn)略預備隊；第二，出現(xiàn)風險的國家裁員，可以全部轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預備隊里。第三，結構性改革中，要關閉一些產(chǎn)品開發(fā)組織，這些人也是人才，就進入戰(zhàn)略預備隊重新找機會和找方向。
據(jù)了解，戰(zhàn)略預備隊沒有職位分配的權力，只是人力資源系統(tǒng)的重要人才供給培訓的基地。
戰(zhàn)略預備隊的機制要覆蓋到研發(fā)、流程管理、財經(jīng)等各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內(nèi)容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落后了分就低，專業(yè)訓練模式可以不一樣。
在崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。
戰(zhàn)略預備隊講求訓戰(zhàn)結合，教學要結合現(xiàn)實。“預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上�！比握钦f道，未來都還沒有戰(zhàn)場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。
任正非表示，我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。
對于研發(fā)部門，任正非強調(diào)每年輸送2000個高中級干部、專家上前線，先到戰(zhàn)略預備隊。
任正非認為：“研發(fā)要盡快把優(yōu)秀的干部派出去，可能前五、六個月他們還不會干活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰(zhàn)場，大家就有積極性。這些優(yōu)秀人員經(jīng)過兩三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗，對客戶需求的理解就深化了。回來做產(chǎn)品線領導就接地氣了�！�
大量干部不斷輸出到前方，有兩個好處：第一個，讓前方的干部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力干。第二個，給噴涌的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環(huán)流動。加速選拔有一線成功實踐經(jīng)驗的人，有綜合能力的人。
任正非表示，公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰(zhàn)略預備隊就是加速血液循環(huán)流動的組織。
最后，任正非表示：“結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而會失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！”
