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當(dāng)今的世界不再是一個(gè)人能單打獨(dú)斗闖天下了，產(chǎn)品的成功必須依賴于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須依賴群體英雄，而不是個(gè)人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成穩(wěn)定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復(fù)制。
從個(gè)人英雄到群體英雄 丁耘
經(jīng)常有人問我：華為從做交換機(jī)起步，接著做傳輸、無線、數(shù)通，現(xiàn)在是IT、終端，幾乎把通訊領(lǐng)域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領(lǐng)先，這是為什么？我認(rèn)為核心原因是三點(diǎn)：制度和流程、人才、文化。
一、制度和流程，從對“個(gè)人英雄”的依賴，到可重復(fù)的產(chǎn)品開發(fā)成功
早期華為的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的制度和流程，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導(dǎo)人和運(yùn)氣，靠的是“個(gè)人英雄”。換句話說，產(chǎn)品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。
為了改變這個(gè)局面，實(shí)現(xiàn)從依賴個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，任總在1997年訪問了IBM等公司后，決定開始管理體系的變革和建設(shè)，引入IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā))。當(dāng)時(shí)任總提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導(dǎo)思想。僵化是為了深刻理解流程，固化是為了讓流程成為習(xí)慣，優(yōu)化是為了持續(xù)改進(jìn)。這種削足適履、“穿美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產(chǎn)品開發(fā)，從小作坊式的模式走向規(guī)�；⒘鞒袒�、可管理、可重復(fù)。
IBM專家和華為高管交流
華為以前每個(gè)個(gè)體的能量都很大，每個(gè)人干活都很拼命，但是“布朗運(yùn)動”，這時(shí)候需要有一個(gè)“堤壩”去管理和規(guī)范個(gè)體的能量，把所有發(fā)散的能量導(dǎo)向同一個(gè)方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個(gè)“堤壩”，把大家的力量從“布朗運(yùn)動”變成了一個(gè)比較有序的運(yùn)動。
IBM專家和華為員工在一起
IPD流程科學(xué)地管理產(chǎn)品開發(fā)的過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個(gè)階段和決策評審點(diǎn)，并定義了相應(yīng)的流程、規(guī)范、工具和方法。在IPD流程下，開發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開發(fā)活動是有計(jì)劃、管理和控制的，大家按照流程和規(guī)范來行動，確保了產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。
IPD從商業(yè)投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和管理，強(qiáng)化了把能力建在組織上，確保把一個(gè)產(chǎn)品的成功開發(fā)復(fù)制到其它產(chǎn)品，而不再靠運(yùn)氣了。
2016年，IPD藍(lán)血十杰頒獎
二、從“資本”主義到“知本”主義
（一）人永遠(yuǎn)是最值錢的
人到底有多重要？先分享一個(gè)故事。2006年我們購買了一個(gè)做**處理器的小公司，把其源代碼和設(shè)計(jì)文檔買了過來，但沒把開發(fā)團(tuán)隊(duì)招過來，一個(gè)人都沒要。我們以為，有了這些源代碼和文檔，自己就能開發(fā)出產(chǎn)品。結(jié)果做了兩年什么都沒做出來。2008年，我們就把這些核心人員重新招進(jìn)來，很快他們就把產(chǎn)品做出來了。這讓我們認(rèn)識到，人才是最值錢的，遠(yuǎn)比那些源代碼、圖紙和文檔值錢。
認(rèn)識到人才的價(jià)值，也要給人才合理的回報(bào)。未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也決定于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機(jī)會和有競爭力的薪酬，就吸引不來真正有競爭力的人才。華為認(rèn)識到了這一點(diǎn)，因此愿意給高價(jià)值、高貢獻(xiàn)人才有競爭力的薪酬回報(bào)，吸引保留優(yōu)秀人才。
那么人和機(jī)器比，哪個(gè)更重要？有些企業(yè)，他們口頭上說人更重要，但實(shí)際上卻認(rèn)為機(jī)器設(shè)備更值錢。比如說辦公電腦的速度很慢，實(shí)驗(yàn)儀器設(shè)備不夠，大家不得不排班等實(shí)驗(yàn)設(shè)備。華為知道人比機(jī)器更值錢，因此盡量把人裝備好，儀器設(shè)備配足，“把士兵武裝到牙齒”，讓設(shè)備圍著人轉(zhuǎn)，而不是人圍著設(shè)備轉(zhuǎn)。我們的員工出差，盡量坐飛機(jī)、打的士，也是為了省時(shí)間，把這些時(shí)間用來創(chuàng)造。
（二）專家可以比主管級別高
做技術(shù)的人都有一個(gè)困惑：到底是做一名管理者，還是做一個(gè)專家？因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)，管理者比專家升得更快，回報(bào)更多。
在華為，一個(gè)部門級別最高的不一定是主管，而可能是專家。比如說，某海外研究所是22級的研究所，所長是22級，但其六七個(gè)Fellow級別在22級到24級，比所長要高。所長出差不能坐飛機(jī)商務(wù)艙，F(xiàn)ellow可以坐商務(wù)艙。工資待遇，這些專家可能比所長高。這樣做是為了真正讓技術(shù)線和管理線兩條腿都硬。
（三）對專家的激勵顯性化
Fellow是華為內(nèi)部最高級別的專家，他們的薪酬回報(bào)是有競爭力的，但這些是隱性的，再怎么高，別人都感覺不到。因此我們想，怎么對Fellow進(jìn)行顯性激勵。后來我們學(xué)了美國加州大學(xué)伯克利分校的一個(gè)做法，他們有一個(gè)政策是，某個(gè)教授得了諾貝爾獎后，可以有一個(gè)離辦公室很近的專用停車位，車位上立一塊牌子，寫著：NL，Nobel Laureate(諾貝爾桂冠得主)。四年前，華為在評第一批Fellow時(shí)，就定了一個(gè)政策，F(xiàn)ellow可以坐商務(wù)艙。
后來我們發(fā)現(xiàn)大部分Fellow不坐商務(wù)艙。問“為什么”？回答說“我們主管和下面的兄弟們都不坐，我不好意思坐”。于是我們又下“命令”，F(xiàn)ellow必須坐商務(wù)艙，否則要“罰款”。當(dāng)然不是真要罰，只是想讓Fellow們知道，他們不坐商務(wù)艙，技術(shù)體系的榮譽(yù)感就建立不起來。公司不需要他們省這個(gè)錢。
（四）在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳
華為強(qiáng)調(diào)在全球進(jìn)行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，機(jī)構(gòu)隨著人才走，不是人才隨著機(jī)構(gòu)走。和一些企業(yè)把人才招回國內(nèi)使用不同，我們是在全球找人才，找到這個(gè)人才圍繞他建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一定要把他招到中國來。
微波就是一個(gè)例子。我們在米蘭找到了合適的頂尖專家，就決定把能力中心建在米蘭，圍著他建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)�，F(xiàn)在華為已經(jīng)在米蘭建成了一個(gè)研究所，成為微波的全球能力中心。
南柚北枳，一個(gè)橘子在南方長叫柚，在北方長叫枳。我認(rèn)為，人才的產(chǎn)生是需要環(huán)境的，一個(gè)人的創(chuàng)新能力跟他在哪個(gè)環(huán)境關(guān)系很大。我們經(jīng)常聽到“筑巢引鳳”，但我認(rèn)為，離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就成了雞，而不再是鳳凰。
米蘭是有微波環(huán)境的，有人才、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和高校資源。他在那樣的環(huán)境，跟別人喝咖啡的時(shí)候就吸收了各種信息。而要是離開米蘭到了中國，會怎樣？中國沒有微波的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，他連喝咖啡都不知道跟誰去喝。
三、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息
華為成功產(chǎn)品開發(fā)的背后，一個(gè)很重要的因素是核心價(jià)值觀和文化。
講我自己的例子。我研究生畢業(yè)后，先去的是其它公司，后來才加入的華為。來了后，感覺在華為我只需要關(guān)注客戶，專心做事就行，自然有人會考慮我的待遇和發(fā)展，其它的都不用我擔(dān)心，不用考慮站隊(duì)伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會力出一孔。
華為米蘭研究所的所長Renato是一個(gè)意大利人，他也跟我說，為什么有些事情在華為能做起來，而在其它公司不能，是因?yàn)槿A為文化。華為的工程師可能沒有經(jīng)驗(yàn)，也會經(jīng)常犯錯(cuò)，但是他們特別有激情有活力，特別能奮斗，只要定下來目標(biāo)，一定會想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)，再大的困難和挑戰(zhàn)都會去克服，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，這就是華為文化。（具體信息可點(diǎn)擊下面圖片閱讀《華為為我設(shè)立了一個(gè)研究所》）
米蘭研究所所長Renato
（一）從成功的團(tuán)隊(duì)選拔干部
華為堅(jiān)持從成功的團(tuán)隊(duì)選拔干部。衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功，不是看這個(gè)團(tuán)隊(duì)的級別有多高，而是看出了多少干部。譬如說我當(dāng)年帶的軟交換，這個(gè)產(chǎn)品做成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，這樣成功的DNA就擴(kuò)散了。傳輸和無線也是，產(chǎn)品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一種蔓延。
任總一直強(qiáng)調(diào)，只從成功團(tuán)隊(duì)選拔干部，而不是從失敗的團(tuán)隊(duì)選拔。從成功的團(tuán)隊(duì)提拔干部，有兩個(gè)好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無窮的；第二，優(yōu)秀的管理文化通過這些優(yōu)秀的干部傳承了下來。
（二）做工程商人，堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向
華為強(qiáng)調(diào)做工程商人，強(qiáng)調(diào)客戶需求導(dǎo)向而不僅僅是技術(shù)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)圍繞著客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，產(chǎn)品必須導(dǎo)向商業(yè)成功。
華為追求卓越，任何產(chǎn)品在立項(xiàng)之初就確立了很高的目標(biāo)，在很高的層面面向未來構(gòu)筑競爭力。比如說single天線，在方案設(shè)計(jì)時(shí)，堅(jiān)決不做茍且方案，而是目標(biāo)業(yè)界最佳，經(jīng)過短短5年，華為天線就做到了業(yè)界領(lǐng)先。
（三）寬容失敗，容錯(cuò)試錯(cuò)
華為并不是所有產(chǎn)品都成功的。2002年有一個(gè)產(chǎn)品iNet就經(jīng)歷了全面的潰敗，在客戶的招標(biāo)中，有5個(gè)供應(yīng)商中標(biāo)，就是沒有華為。為什么呢？因?yàn)槿A為太技術(shù)導(dǎo)向了，不聽客戶的聲音。后來公司沒有因?yàn)槭》穸ù蠹�，�?dāng)然大家撞了南墻后也醒悟過來，明白必須堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，于是重新調(diào)整方向。最后華為的核心網(wǎng)做到了全球第一。這就是寬容失敗的文化。
據(jù)我所知，有些企業(yè)提出研發(fā)人員要對科研項(xiàng)目成敗“終身負(fù)責(zé)”。如果這么做，不可能有真正的創(chuàng)新�？蒲斜緛砭褪窃囧e(cuò)的過程，沒有試錯(cuò)哪會有創(chuàng)新。如果犯了錯(cuò)，一輩子被貼上標(biāo)簽抬不起頭，誰還敢創(chuàng)新?當(dāng)然我們也會回溯錯(cuò)誤，回溯不是為了追究責(zé)任，而是為了吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。
（四）有戰(zhàn)略耐心，拒絕機(jī)會主義
做產(chǎn)品不能投機(jī)，必須目光放長遠(yuǎn)，投資一些不能立竿見影的項(xiàng)目。比如在2008年，我決定要投資做一顆芯片。我跟團(tuán)隊(duì)講，可能在我的任期內(nèi)是見不著這顆芯片上市的，但為了長期競爭力還是要投資。果真，等我從研發(fā)去了市場，又從市場回到研發(fā)，到2011年底這顆芯片才開發(fā)出來。
有什么機(jī)制保證華為產(chǎn)品體系愿意做長遠(yuǎn)的投資？華為考核產(chǎn)品線主管，不僅僅看當(dāng)期的經(jīng)營，還要看未來的兩年，看這個(gè)主管離開兩年后產(chǎn)品線是否還有一個(gè)可持續(xù)的良好的增長和市場競爭力，如果沒有，說明他把產(chǎn)品的能力透支了。
（五）自我批判，從泥坑中爬起來的人是圣人
華為強(qiáng)調(diào)自我批判。2000年，研發(fā)體系更舉行過一個(gè)萬人規(guī)模的“呆死料”大會，一起回顧反思?xì)v史上犯過的錯(cuò)誤，并領(lǐng)取很特殊的“獎品”——因自己的幼稚和錯(cuò)誤而造成的呆死料和機(jī)票。自我批判，幫助產(chǎn)品體系時(shí)刻保持清醒頭腦，不自滿，虛心向外界學(xué)習(xí)。2010年在馬來西亞電信產(chǎn)品出了事故被投訴后，公司上上下下開反思會，分析根因，系統(tǒng)改進(jìn)，大家從思想深處剖析自己如何改進(jìn)，基于此案例優(yōu)化了解決方案管理能力并強(qiáng)化了以客戶為中心的文化。
自我批判的一個(gè)制度性設(shè)計(jì)就是藍(lán)軍。藍(lán)軍是相對紅軍而言的，是一個(gè)專門的組織，研究怎么打敗華為，打敗華為的產(chǎn)品和解決方案。換句話說，是專門挑刺、說不好聽的話，而不是來迎合大家的。當(dāng)年某個(gè)接入網(wǎng)產(chǎn)品，為了滿足歐洲客戶的需求，紅軍設(shè)計(jì)了一個(gè)平臺架構(gòu)。這時(shí)藍(lán)軍的一個(gè)專家跳出來，寫了很長一篇文章，說這個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)有缺陷，肯定會失敗，寫了很多條理由，每條都有論證。紅軍就開始反擊藍(lán)軍，召集了硬件、軟件一堆的專家，不斷去優(yōu)化架構(gòu)和設(shè)計(jì)，來證明自己正確。藍(lán)軍的“攻擊”把整個(gè)紅軍團(tuán)隊(duì)激發(fā)了，這個(gè)產(chǎn)品2004年開始設(shè)計(jì)，2006年上市，到今年10年了，架構(gòu)還是領(lǐng)先的。這就是藍(lán)軍機(jī)制，這種機(jī)制能激發(fā)我們的潛力，使我們在產(chǎn)品和技術(shù)上不斷創(chuàng)新。
2000年，研發(fā)體系舉行“呆死料”大會
我們清醒認(rèn)識到，當(dāng)今的世界不再是一個(gè)人能單打獨(dú)斗闖天下了，產(chǎn)品的成功必須依賴于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須依賴群體英雄，而不是個(gè)人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成穩(wěn)定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復(fù)制。
