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當今的世界不再是一個人能單打獨斗闖天下了，產品的成功必須依賴于一個團隊，必須依賴群體英雄，而不是個人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成穩(wěn)定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復制。
從個人英雄到群體英雄 丁耘
經常有人問我：華為從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數(shù)通，現(xiàn)在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業(yè)界領先，這是為什么？我認為核心原因是三點：制度和流程、人才、文化。
一、制度和流程，從對“個人英雄”的依賴，到可重復的產品開發(fā)成功
早期華為的產品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的制度和流程，一個項目能否取得成功，主要靠“英明”的領導人和運氣，靠的是“個人英雄”。換句話說，產品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。
為了改變這個局面，實現(xiàn)從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，任總在1997年訪問了IBM等公司后，決定開始管理體系的變革和建設，引入IPD(Integrated Product Development，集成產品開發(fā))。當時任總提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導思想。僵化是為了深刻理解流程，固化是為了讓流程成為習慣，優(yōu)化是為了持續(xù)改進。這種削足適履、“穿美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產品開發(fā)，從小作坊式的模式走向規(guī)�；�、流程化、可管理、可重復。
IBM專家和華為高管交流
華為以前每個個體的能量都很大，每個人干活都很拼命，但是“布朗運動”，這時候需要有一個“堤壩”去管理和規(guī)范個體的能量，把所有發(fā)散的能量導向同一個方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個“堤壩”，把大家的力量從“布朗運動”變成了一個比較有序的運動。
IBM專家和華為員工在一起
IPD流程科學地管理產品開發(fā)的過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個階段和決策評審點，并定義了相應的流程、規(guī)范、工具和方法。在IPD流程下，開發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開發(fā)活動是有計劃、管理和控制的，大家按照流程和規(guī)范來行動，確保了產品開發(fā)的可控和透明。
IPD從商業(yè)投資的角度看待產品開發(fā)，強調產品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團隊運作和管理，強化了把能力建在組織上，確保把一個產品的成功開發(fā)復制到其它產品，而不再靠運氣了。
2016年，IPD藍血十杰頒獎
二、從“資本”主義到“知本”主義
（一）人永遠是最值錢的
人到底有多重要？先分享一個故事。2006年我們購買了一個做**處理器的小公司，把其源代碼和設計文檔買了過來，但沒把開發(fā)團隊招過來，一個人都沒要。我們以為，有了這些源代碼和文檔，自己就能開發(fā)出產品。結果做了兩年什么都沒做出來。2008年，我們就把這些核心人員重新招進來，很快他們就把產品做出來了。這讓我們認識到，人才是最值錢的，遠比那些源代碼、圖紙和文檔值錢。
認識到人才的價值，也要給人才合理的回報。未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也決定于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機會和有競爭力的薪酬，就吸引不來真正有競爭力的人才。華為認識到了這一點，因此愿意給高價值、高貢獻人才有競爭力的薪酬回報，吸引保留優(yōu)秀人才。
那么人和機器比，哪個更重要？有些企業(yè)，他們口頭上說人更重要，但實際上卻認為機器設備更值錢。比如說辦公電腦的速度很慢，實驗儀器設備不夠，大家不得不排班等實驗設備。華為知道人比機器更值錢，因此盡量把人裝備好，儀器設備配足，“把士兵武裝到牙齒”，讓設備圍著人轉，而不是人圍著設備轉。我們的員工出差，盡量坐飛機、打的士，也是為了省時間，把這些時間用來創(chuàng)造。
（二）專家可以比主管級別高
做技術的人都有一個困惑：到底是做一名管理者，還是做一個專家？因為在很多企業(yè)，管理者比專家升得更快，回報更多。
在華為，一個部門級別最高的不一定是主管，而可能是專家。比如說，某海外研究所是22級的研究所，所長是22級，但其六七個Fellow級別在22級到24級，比所長要高。所長出差不能坐飛機商務艙，F(xiàn)ellow可以坐商務艙。工資待遇，這些專家可能比所長高。這樣做是為了真正讓技術線和管理線兩條腿都硬。
（三）對專家的激勵顯性化
Fellow是華為內部最高級別的專家，他們的薪酬回報是有競爭力的，但這些是隱性的，再怎么高，別人都感覺不到。因此我們想，怎么對Fellow進行顯性激勵。后來我們學了美國加州大學伯克利分校的一個做法，他們有一個政策是，某個教授得了諾貝爾獎后，可以有一個離辦公室很近的專用停車位，車位上立一塊牌子，寫著：NL，Nobel Laureate(諾貝爾桂冠得主)。四年前，華為在評第一批Fellow時，就定了一個政策，F(xiàn)ellow可以坐商務艙。
后來我們發(fā)現(xiàn)大部分Fellow不坐商務艙。問“為什么”？回答說“我們主管和下面的兄弟們都不坐，我不好意思坐”。于是我們又下“命令”，F(xiàn)ellow必須坐商務艙，否則要“罰款”。當然不是真要罰，只是想讓Fellow們知道，他們不坐商務艙，技術體系的榮譽感就建立不起來。公司不需要他們省這個錢。
（四）在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳
華為強調在全球進行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。和一些企業(yè)把人才招回國內使用不同，我們是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。
微波就是一個例子。我們在米蘭找到了合適的頂尖專家，就決定把能力中心建在米蘭，圍著他建立一個團隊�，F(xiàn)在華為已經在米蘭建成了一個研究所，成為微波的全球能力中心。
南柚北枳，一個橘子在南方長叫柚，在北方長叫枳。我認為，人才的產生是需要環(huán)境的，一個人的創(chuàng)新能力跟他在哪個環(huán)境關系很大。我們經常聽到“筑巢引鳳”，但我認為，離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就成了雞，而不再是鳳凰。
米蘭是有微波環(huán)境的，有人才、產業(yè)環(huán)境和高校資源。他在那樣的環(huán)境，跟別人喝咖啡的時候就吸收了各種信息。而要是離開米蘭到了中國，會怎樣？中國沒有微波的產業(yè)環(huán)境，他連喝咖啡都不知道跟誰去喝。
三、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息
華為成功產品開發(fā)的背后，一個很重要的因素是核心價值觀和文化。
講我自己的例子。我研究生畢業(yè)后，先去的是其它公司，后來才加入的華為。來了后，感覺在華為我只需要關注客戶，專心做事就行，自然有人會考慮我的待遇和發(fā)展，其它的都不用我擔心，不用考慮站隊伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會力出一孔。
華為米蘭研究所的所長Renato是一個意大利人，他也跟我說，為什么有些事情在華為能做起來，而在其它公司不能，是因為華為文化。華為的工程師可能沒有經驗，也會經常犯錯，但是他們特別有激情有活力，特別能奮斗，只要定下來目標，一定會想方設法去實現(xiàn)，再大的困難和挑戰(zhàn)都會去克服，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，這就是華為文化。（具體信息可點擊下面圖片閱讀《華為為我設立了一個研究所》）
米蘭研究所所長Renato
（一）從成功的團隊選拔干部
華為堅持從成功的團隊選拔干部。衡量一個團隊的成功，不是看這個團隊的級別有多高，而是看出了多少干部。譬如說我當年帶的軟交換，這個產品做成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，這樣成功的DNA就擴散了。傳輸和無線也是，產品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一種蔓延。
任總一直強調，只從成功團隊選拔干部，而不是從失敗的團隊選拔。從成功的團隊提拔干部，有兩個好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無窮的；第二，優(yōu)秀的管理文化通過這些優(yōu)秀的干部傳承了下來。
（二）做工程商人，堅持客戶需求導向
華為強調做工程商人，強調客戶需求導向而不僅僅是技術導向，強調圍繞著客戶需求進行創(chuàng)新，產品必須導向商業(yè)成功。
華為追求卓越，任何產品在立項之初就確立了很高的目標，在很高的層面面向未來構筑競爭力。比如說single天線，在方案設計時，堅決不做茍且方案，而是目標業(yè)界最佳，經過短短5年，華為天線就做到了業(yè)界領先。
（三）寬容失敗，容錯試錯
華為并不是所有產品都成功的。2002年有一個產品iNet就經歷了全面的潰敗，在客戶的招標中，有5個供應商中標，就是沒有華為。為什么呢？因為華為太技術導向了，不聽客戶的聲音。后來公司沒有因為失敗否定大家，當然大家撞了南墻后也醒悟過來，明白必須堅持客戶需求導向，于是重新調整方向。最后華為的核心網(wǎng)做到了全球第一。這就是寬容失敗的文化。
據(jù)我所知，有些企業(yè)提出研發(fā)人員要對科研項目成敗“終身負責”。如果這么做，不可能有真正的創(chuàng)新�？蒲斜緛砭褪窃囧e的過程，沒有試錯哪會有創(chuàng)新。如果犯了錯，一輩子被貼上標簽抬不起頭，誰還敢創(chuàng)新?當然我們也會回溯錯誤，回溯不是為了追究責任，而是為了吸取經驗教訓，不重復犯同樣的錯誤。
（四）有戰(zhàn)略耐心，拒絕機會主義
做產品不能投機，必須目光放長遠，投資一些不能立竿見影的項目。比如在2008年，我決定要投資做一顆芯片。我跟團隊講，可能在我的任期內是見不著這顆芯片上市的，但為了長期競爭力還是要投資。果真，等我從研發(fā)去了市場，又從市場回到研發(fā)，到2011年底這顆芯片才開發(fā)出來。
有什么機制保證華為產品體系愿意做長遠的投資？華為考核產品線主管，不僅僅看當期的經營，還要看未來的兩年，看這個主管離開兩年后產品線是否還有一個可持續(xù)的良好的增長和市場競爭力，如果沒有，說明他把產品的能力透支了。
（五）自我批判，從泥坑中爬起來的人是圣人
華為強調自我批判。2000年，研發(fā)體系更舉行過一個萬人規(guī)模的“呆死料”大會，一起回顧反思歷史上犯過的錯誤，并領取很特殊的“獎品”——因自己的幼稚和錯誤而造成的呆死料和機票。自我批判，幫助產品體系時刻保持清醒頭腦，不自滿，虛心向外界學習。2010年在馬來西亞電信產品出了事故被投訴后，公司上上下下開反思會，分析根因，系統(tǒng)改進，大家從思想深處剖析自己如何改進，基于此案例優(yōu)化了解決方案管理能力并強化了以客戶為中心的文化。
自我批判的一個制度性設計就是藍軍。藍軍是相對紅軍而言的，是一個專門的組織，研究怎么打敗華為，打敗華為的產品和解決方案。換句話說，是專門挑刺、說不好聽的話，而不是來迎合大家的。當年某個接入網(wǎng)產品，為了滿足歐洲客戶的需求，紅軍設計了一個平臺架構。這時藍軍的一個專家跳出來，寫了很長一篇文章，說這個產品架構有缺陷，肯定會失敗，寫了很多條理由，每條都有論證。紅軍就開始反擊藍軍，召集了硬件、軟件一堆的專家，不斷去優(yōu)化架構和設計，來證明自己正確。藍軍的“攻擊”把整個紅軍團隊激發(fā)了，這個產品2004年開始設計，2006年上市，到今年10年了，架構還是領先的。這就是藍軍機制，這種機制能激發(fā)我們的潛力，使我們在產品和技術上不斷創(chuàng)新。
2000年，研發(fā)體系舉行“呆死料”大會
我們清醒認識到，當今的世界不再是一個人能單打獨斗闖天下了，產品的成功必須依賴于一個團隊，必須依賴群體英雄，而不是個人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成穩(wěn)定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復制。
