任正非：不要輕視窮人市場，華為也要做低端手機

（原標(biāo)題：任正非內(nèi)部講話曝光：不要輕視窮人市場，華為也要做低端手機）

文|AI財經(jīng)社 周路平

編|趙艷秋

今日，華為創(chuàng)始人任正非在近期IRB（產(chǎn)品投資評審委員會）改進方向匯報會議上的講話流傳開來。任正非對華為的投資方向做了明細的要求，其中包括重視低端手機和筆記本電腦走向高端化。

任正非說：“這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產(chǎn)品沉淀下來可能就是做低端機。”

目前，華為P系列和Mate系列在手機市場奠定了商務(wù)和高端品牌的形象，這些手機的價格普遍在3000元以上。但華為也有暢想、麥芒和nova系列主打年輕人的機型，部分價格在千元以下，但在市場上的聲音并不響亮。

除了手機和電腦，任正非也要求收縮CRM業(yè)務(wù)的投資，將研發(fā)人力轉(zhuǎn)到視頻上。“華為自己的CRM變革都這么困難，怎么能幫運營商做CRM變革。視頻已經(jīng)出現(xiàn)機會窗，我們把CRM業(yè)務(wù)策略調(diào)整出來的資源投入到視頻等戰(zhàn)略機會點上去，讓這些有經(jīng)驗的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較復(fù)雜的技術(shù)，有經(jīng)驗的員工比招新員工進來要效果好得多�！比握�非說。

以下為華為總裁辦的電子郵件：

電郵講話【2017】108號 簽發(fā)人：任正非

聚焦主航道，圍繞商業(yè)競爭力構(gòu)建和全流程系統(tǒng)競爭力提升進行投資管理

——任總在IRB改進方向匯報會議上的講話

2017年7月6日

IRB的投資方向一定要聚焦主航道。

(1) 投資方向一定要聚焦主航道。要梳理亂投資行為，都并到主航道上來。胡總說了，我們“下午茶”就集中精力吃幾個甜點，剩下的讓別人做。

(2)

在公司確定的范圍內(nèi)，所有新產(chǎn)業(yè)和新解決方案的立項要在IRB決策，

IPMT也可以有立項權(quán)，但是不能再往下授權(quán)。下層決策團隊的決策可以呈報IPMT，重大的決策呈報IRB。同時也要禁止到處亂立項，到處亂要錢。運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域在主航道上的決策權(quán)力可以放低一點，非主航道的項目要上報批準(zhǔn)，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策權(quán)力可以收高一點。

(3) 我們一定要做網(wǎng)絡(luò)極簡，實現(xiàn)極速、寬帶、視頻引領(lǐng)這個世界（極致體驗）。

(4)

收縮CRM，研發(fā)人力轉(zhuǎn)到視頻上。華為自己的CRM變革都這么困難，怎么能幫運營商做CRM變革。視頻已經(jīng)出現(xiàn)機會窗，我們把CRM業(yè)務(wù)策略調(diào)整出來的資源投入到視頻等戰(zhàn)略機會點上去，讓這些有經(jīng)驗的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較復(fù)雜的技術(shù)，有經(jīng)驗的員工比招新員工進來要效果好得多。

(5)

收縮邊緣化產(chǎn)品，梳理亂投資行為。關(guān)注車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)，能源要聚焦做好部件。無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數(shù)據(jù)，我們沒有優(yōu)勢，我覺得聚焦在車聯(lián)網(wǎng)上，可能還可以稱霸。車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)要開發(fā)，利用車聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做，往手機里做，往模塊里做，來實現(xiàn)趕超。公司原來投資分散有我的責(zé)任，EMT批評我講過話，說只要有更高利潤能養(yǎng)活自己就行。我檢討，過去的事我承擔(dān)責(zé)任。

(6) 筆記本電腦要走向高端化，減少低端化。

(7) 重視低端手機。這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產(chǎn)品沉淀下來可能就是做低端機。

1、產(chǎn)品的競爭力是商業(yè)競爭力而不僅僅是技術(shù)，IRB要注重商業(yè)成功。

(1)

產(chǎn)品的競爭力要的是商業(yè)競爭力，而不僅僅是技術(shù)。我認(rèn)為這次IRB的改革一定要注重商業(yè)改革，以商業(yè)為中心，不要只走到技術(shù)的牛角尖里面去，我們要的是商業(yè)成功，要從全流程去改進，哪怕一年關(guān)注一點，也要把全流程關(guān)注到。過去30年管理逐漸累積做加法，最后就會包袱太重坍塌，我們就完了。我們現(xiàn)在就要搞川普日落法，給管理做減法。

我們過去是技術(shù)導(dǎo)向的公司，包括選拔干部也受到很大影響。往往能力強的人提得快，能力強也是考評考出來的，我們的考評、任職資格管理是以技術(shù)能力為導(dǎo)向，沒有商業(yè)成功的技術(shù)導(dǎo)向有什么用。所以我們堅持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，選拔、晉升員工。我們要打破“做低端產(chǎn)品的人就低端，做高端產(chǎn)品的人就高端”這個僵局。低端產(chǎn)品如果賺錢好，就一樣可以拿高職級的待遇。我們對價值的評價，要用商業(yè)成功來評價，而不是用高端、復(fù)雜的技術(shù)來評價。任職資格現(xiàn)在都是以能力來評價，這樣在前方比如非洲作戰(zhàn)肯定吃虧了，雖然產(chǎn)糧食多，但是能力弱。我們要用商業(yè)成功結(jié)果為導(dǎo)向來評價。

(2)

IRB要提倡端到端的改進提升，牽引產(chǎn)品的易交付、易維護、易用性等全流程商業(yè)競爭力的改進，而不是只關(guān)注產(chǎn)品技術(shù),當(dāng)今面臨的競爭是分布在全流程各領(lǐng)域中的�，F(xiàn)在我們賣給全球的基站都是一樣的，歐洲發(fā)達城市用、非洲落后地區(qū)也用、珠穆朗瑪峰也用，即使有時我們反復(fù)跟客戶解釋我們的產(chǎn)品好，但到非洲投標(biāo)沒有成本優(yōu)勢，客戶說其他運營商的簡易基站也能用啊。在越南遭遇史上最強臺風(fēng)，其他公司的鐵塔都塌了，就華為鐵塔還在。而且我們這個標(biāo)準(zhǔn)適用全球，沙漠、城市、高山都是這一個標(biāo)準(zhǔn)，這不是浪費嗎。我們非洲為什么要用歐洲的基站？非洲國家首都城市可以用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，邊遠地區(qū)為什么也用那么高標(biāo)準(zhǔn)？我們的基站活不了200年，不要以技術(shù)最先進為導(dǎo)向，5%先進的小眾，其余95%還是窮人。

我們不是搞物聯(lián)網(wǎng)嗎，難道鐵塔上的產(chǎn)品不是物嗎？不可以自己先聯(lián)嗎？要搞那么多線，在珠穆朗瑪峰上搞那么多線施工進行連接是很麻煩的。你們不是號稱我們有高速Wifi嗎，不是說你們5G厲害得很，為什么數(shù)據(jù)機房里面一捆捆的線？為什么不易交付？

IRB不要僅牽引技術(shù)先進，而要牽引易用性。我們首先應(yīng)該要研究一種簡單、低成本、高質(zhì)量的基站，可以做一種基站適應(yīng)喜馬拉雅山這類艱苦工勘條件，也可以根據(jù)流量表配置無人基站，反正只要能降低運營商的成本，他的投資信心就來了。

(3) IRB要牽引產(chǎn)業(yè)鏈E2E全流程的競爭力，對產(chǎn)業(yè)鏈E2E各領(lǐng)域能力進行研究。

我們公司誰懂鋁？蘋果的采購縱深，從鋁的期貨交易來控制產(chǎn)業(yè)鏈成本。還有幾千個人做駐廠代表，深入與供應(yīng)商一同研發(fā)改進零部件的質(zhì)量與成本。蘋果從設(shè)計概念就開始介入產(chǎn)業(yè)鏈的管理。我覺得人家這種做法是值得借鑒的。再比如，我們公司每年銷售那么多鐵塔，要消化大量鋼鐵，但我們公司沒有人研究鋼鐵，我認(rèn)為這些里面我們公司也需要介入研究。

(4)

平臺要瞄準(zhǔn)未來，解決方案要瞄準(zhǔn)現(xiàn)實。面向中長期的平臺的立項權(quán)應(yīng)該給ITMT，通過技術(shù)和Marketing牽引，平臺上面的應(yīng)用由BG和Marketing牽引。什么都是產(chǎn)品線做，就會煙囪林立，各種重復(fù)就是浪費了資源。IRB就要牽引平臺瞄準(zhǔn)未來，解決方案要貼近現(xiàn)實。

2、IRB要做好全流程投資管理，牽引各功能領(lǐng)域的平臺建設(shè)和系統(tǒng)競爭力能力提升，這部分投資要單列審視，并定期審視投資執(zhí)行情況及流程日落法情況。

(1)

IRB的投資是從機會到變現(xiàn)的E2E全流程的投資。IPD的本質(zhì)是從機會到變現(xiàn)，要實現(xiàn)這點就靠IRB的投資，好比從北京到廣州的高鐵，沿線都要有投資，營銷、供應(yīng)、制造……都有投資。以前我們的投資重心是產(chǎn)品開發(fā)，其他部門的建設(shè)和投資都是偷偷摸摸的搞，我們要把這些擺到明面上來，比如智能制造，把我們的生產(chǎn)過程實現(xiàn)智能化。IRB要給出投資分配給營銷、供應(yīng)、制造……各環(huán)節(jié)的百分比，比例是可調(diào)的，每年都審視調(diào)整，這樣才能促進全流程的進步。為什么過去沒有對E2E全流程進行投資和管理呢？在2002年的時候，IPD變革本來還要繼續(xù)往深走，但是當(dāng)時公司經(jīng)營環(huán)境不好，我當(dāng)時不同意繼續(xù)改革，說要收口了，收口就收到只改革了研發(fā)。

(2)

各功能領(lǐng)域系統(tǒng)競爭力能力提升的預(yù)算要單列，不占用功能領(lǐng)域部門運營成本預(yù)算。松山湖生產(chǎn)線搞得非常好，但這些都是他們從自己部門經(jīng)費里面偷偷摸摸拿出來搞的，所以這次在日本建立工業(yè)化實驗室、在德國建立魏爾海姆實驗室、在松山湖建實驗室，用三個實驗室來解決未來智能化制造的問題。日本人天性秩序性很強，德國人天性謹(jǐn)慎，我們在中間吸收兩個民族的優(yōu)點，構(gòu)筑高質(zhì)量。IRB要先把功能領(lǐng)域的投資拿出來，鼓勵他們?nèi)パ芯孔约旱钠脚_建設(shè)，這些錢不要讓他從部門費用和運營成本里面出，不要占到他們的薪酬包，不能壓低員工的工資。到時候我們還要按照11.30日落法進行審查，看看各領(lǐng)域是不是增加一個新流程減少了兩個舊流程。任何變革都要對準(zhǔn)這個目標(biāo)：多產(chǎn)糧食，增加土地肥力，跟產(chǎn)糧食沒關(guān)的就不要做了。

(3) 對于2012實驗室，最主要要對產(chǎn)品線“透明”，2012實驗室主要關(guān)注不確定性。

3、要建立投資可視化和閉環(huán)管理的機制，建立科學(xué)的投資評價機制，投資閉環(huán)要有投資回報率和產(chǎn)生價值評估。

(1) 要建立科學(xué)的投資評價機制，投資閉環(huán)要有投資回報率和產(chǎn)生價值評估。成功的項目是雙重成功，失敗的項目只是項目失敗，人還是可能成功的。項目失敗或關(guān)閉的時候，產(chǎn)生了多少專家、干部。

(2)

關(guān)于投資閉環(huán)對解決方案的訴求，可以考慮以平安城市為例整理一個結(jié)算機制�，F(xiàn)在要以解決方案為中心來驅(qū)動開發(fā)，而且也不是什么解決方案都做，只能做幾個甜點。我們做的是平臺，允許人家來種莊稼，誰家的玉米好，我們就捆綁誰家的。我們開放接口，讓人家跳舞，相互競爭。平安云，我們只是設(shè)備供應(yīng)商，要讓各個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)內(nèi)容商都集成進來，使地方都想用我們的云，把中國打造成戰(zhàn)略基地，再向外走，門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人，只要英文好，就允許他們進平安戰(zhàn)略預(yù)備隊，三年國內(nèi)戰(zhàn)爭成熟后，就可以重返國際。

4、IRB成員要由對應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與。倡導(dǎo)各層決策團隊和全體員工解放思想，關(guān)注端到端，參與全流程。

(1)

IRB成員要由對應(yīng)領(lǐng)域的一把手親自參與，不能妥協(xié)成委托代表。高層在一起開會，就是頭腦風(fēng)暴，是達到一種共識，對你有用，對別人也有用，派一個代表來，他也拍不了板，也不在一個層面，效果大打折扣。將來哪個領(lǐng)域的代表弱，哪個領(lǐng)域來參會少，他的負(fù)責(zé)人就可以換到別的工作崗位去。

(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級團隊的Leader，是承擔(dān)機會到變現(xiàn)責(zé)任的，不能只是研發(fā)視角。從機會到變現(xiàn)是各級重量級團隊的責(zé)任，我們各級重量級團隊Leader不要自己把自己變成研發(fā)的人。

(3)

參與決策過程的所有IPD管理體系重量級團隊成員，不要站在自己崗位本位角度，要解放思想，參與全流程，才能擁抱世界。不能再狹隘關(guān)注技術(shù)，要關(guān)注全流程，關(guān)注全流程產(chǎn)生的價值。IRB要管理好全流程，思想要先改過來，才能做全流程。然后再改你們的各級IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是對的，但是要有全流程視角。

(4) 改變工作作風(fēng)，深入現(xiàn)場。我們公司PPT文化太重了，經(jīng)常講了半天還沒有進入正題，要求直接進入主題，五分鐘就要把一個重要事情講完。

5、IRB支撐組織：需要有獨立的專家參謀機構(gòu)，研究全流程能力，高級主管需要有秘書處，專門受理內(nèi)部管理不善的投訴問題。

(1) IRB還應(yīng)該要有個專家團隊，研究全流程能力，就是產(chǎn)品出來了，怎么可生產(chǎn)、易交付、免維護……。IRB成員每個行政長官下面，也需要有獨立的專家參謀機構(gòu)，支撐IRB各功能領(lǐng)域主管更好的履行職責(zé)。

(2)

公司的各大體系主官下面，應(yīng)該成立一個秘書處，受理內(nèi)部管理不善的投訴，秘書處去研究、解決管理障礙的原因是什么，下去解決這一塊管理的障礙，解決后上來評審，通過后就修改。這樣就解決一層層部門投訴，一層層傳輸就把問題衰減了。這個秘書處級別要高，接到投訴后，下去調(diào)研，通過全流程審視，找到解決方案。通過11.30日落法，流程就變輕了。秘書處跟辦公室不一樣，辦公室?guī)椭�管日常工作，這個秘書處就是處理內(nèi)部投訴矛盾，把職責(zé)規(guī)定一下，秘書處處理之后給出建議，大量在會下解決。

(3)

越是高層決策組織，越是要深入基層，了解基層情況才能充分決策。IRB下面這些支撐機構(gòu)，他們不是坐在辦公室，要蹲點問題發(fā)生的地方，而不是成為官僚組織。辦公室沒必要在辦公室辦公，有會議可以飛回來。公司不在乎一張機票，一定要深刻了解一線情況。這么大組織，不了解情況決策失敗后成本更高。一定要走到前面去調(diào)研。

(4) 要強調(diào)成本委員會跟定價委員會沒關(guān)系。定價委員會要根據(jù)市場競爭來定價，成本委員會要強調(diào)管理E2E成本競爭力。

6、整理IPD變革系列故事,學(xué)習(xí)IPD精髓。

(1) IPD序言已清楚詮釋IPD的本質(zhì)，IRB成員要重讀IPD序言，學(xué)習(xí)IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。

(2) 后續(xù)關(guān)于IRB運作改進的EMT紀(jì)要公布后，鼓勵EMT領(lǐng)導(dǎo)、IRB領(lǐng)導(dǎo)、IPD顧問等都分享IPD變革的心得文章，貼到網(wǎng)上激發(fā)員工思考。

(3)

我們的變革就是要讓大家知曉，光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD變革也去寫一本書，成功、失敗的故事都可以寫，像“槍林彈雨”、“厚積薄發(fā)”一樣，通過小故事中的大道理來改變?nèi)�體員工的思想，讓基層員工知道公司的方向是什么，端到端到底是什么意思。高層領(lǐng)導(dǎo)要多寫一些文章，寫自己參與變革的深刻感受，通過故事講明白深刻道理。圣經(jīng)為什么那么普及，就是靠故事，圣經(jīng)全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個人不同感受，所以能夠傳播開。佛教為什么推廣不開，只有方丈搞得懂經(jīng)文。

報送：董事會成員、監(jiān)事會成員

主送：全體員工，全公開

二〇一七年十月十七日