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[ 編者按 ]
因為工作原因，前段時間去和單院長交流過一次5G。在座談會上，單院長濃烈的家國情懷、對故宮的熱愛、對未來的設想都讓在場的我們深受感染，這是一位值得尊敬的老人。單老的退休在文化圈掀起了層層波瀾，連續(xù)幾天都在各大社交媒體刷屏，大家紛紛為這位故宮最出色的產(chǎn)品經(jīng)理點贊，正說著山哥的這篇文章就來了，看看這位老人家有哪些做法值得運營商學習的呢？
“被網(wǎng)紅”的故宮博物院單霽翔院長退休了。故宮7年，單院長讓600歲的故宮煥發(fā)生機，成為超級大IP。故宮7年，單院長有太多值得我們去學習的地方。今天，我們先看看從運營商的角度，能向單院長、向故宮學點啥？
一、真正以用戶為中心，向一切妨礙用戶體驗的因素說不
如果你7年前去過故宮，今天再去就會發(fā)現(xiàn)非常大的的變化：午門廣場的小商品市場不見了；購票窗口增加到32個，全面網(wǎng)上預約購票，購票窗口前排起的長隊不見了；貴賓車隊的專用通道改為游客入口，安檢處排起的長隊不見了；數(shù)據(jù)分析后，女士洗手間應按男士洗手間的2.6倍配比，女士洗手間前排起的長隊不見了；多了1800多把與環(huán)境相得益彰的實木椅子，游客不用坐在臺階上休息；地上有垃圾不出兩分鐘就被清理掉......所有的這些改變，是單院長“重新審視以誰為中心”的結果。
縮短客戶排隊時長、改善用戶體驗、提升客戶滿意度，這是一貫重視服務質量的運營商們夢寐以求的。
就拿排隊時長來說：盡管人臉識別、身份證掃描等技術已被廣泛應用，運營商的電子渠道還是不能實現(xiàn)100%的承載營業(yè)系統(tǒng)的業(yè)務，銷戶、補卡等業(yè)務還需要用戶本人持身份證到營業(yè)廳辦理；人工成本的控制和新業(yè)務人員增加導致自營廳營業(yè)員急劇減少，再加上風險控制等因素某些特殊業(yè)務權限只對自營廳開放……月底月初，你還是會看到營業(yè)廳等待辦理業(yè)務的擁擠人群。為了講效益，營業(yè)廳把營業(yè)臺席外的區(qū)域租給了商家銷售手機產(chǎn)品，用戶等候的區(qū)域只擺放少量的椅子，排隊人群大多只能站著，沒有可以歇腳的地方。
電子渠道能力弱，自辦廳月底月初秩序混亂，都有其具體的原因和困難。妨礙用戶體驗的因素為什么存在？很顯然，昨天這些因素就存在，今天還存在，就是因為昨天沒有改變，今天也沒改變。沒改變是因為改變起來有難度，是因為都有其“歷史原因”，都有其存在的理由。
單院長在提升故宮游客體驗中，遇到的問題不會少，也不會小。將盤踞在故宮里面的13家單位一家一家請出去需要何等的智慧和勇氣？要讓外賓的車隊停在外面，外國首腦步行參觀故宮需要協(xié)調多少個部門？單院長是真正以用戶為中心了，堅定向一切妨礙用戶體驗的因素說不，勇敢地做出改變。
故宮的以用戶為中心，還體現(xiàn)在文創(chuàng)產(chǎn)品的開發(fā)上，這也值得運營商開發(fā)產(chǎn)品的同事們學習。提煉了故宮的服裝和藏品的元素，故宮開發(fā)了一系列口紅，賣得非常好，90多萬支還供不應求。同時推出的還有故宮面膜，但是賣得不好。對此，單院長給出了站在用戶角度的反思：“人們要在大庭廣眾之下拿出故宮的口紅來抹，多有身份，面膜是在家里晚上貼的。”
運營商開發(fā)了不計其數(shù)的增值業(yè)務、套餐，開展了紛繁復雜的營銷活動，大部分都談不上用戶喜歡，卻極少見以用戶為中心的反思。
二、堅持問題導向，只為解決問題
2015年在上海大學的一場講座中。單霽翔院長講了這樣一個小故事：
一位國家領導人參觀故宮，他們向他展示了一件珍貴文物，乾隆皇帝85歲時刻的一方和田玉印，但是裝這個印的紫檀盒裂了。由此引出了藏有九十萬件文物、22000平方米的故宮地下倉庫需要修繕的問題。這位國家領導人在故宮后來遞上的報告上做了重要批示，四個億的經(jīng)費得以劃撥，故宮地下庫房的保存條件得以大幅改善。
單院長總結說：“領導來視察，越是主要領導來的時候，我們一定給看最不好的地方，給他看荒草萋萋的地方，給他看霉味撲鼻的地方，這樣領導的責任心油然而生，就給我們解決很多問題，屢屢得逞”。
我們在運營商看到的是另一種景象——
某運營商集團公司領導要到北方某基層縣公司調研，在領導到達前，省市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理，專業(yè)部門負責人，具體主管到這個縣公司“踩點”數(shù)十次。其目的只有一個：千萬別讓集團領導在這個基層公司看見問題，要給集團公司領導呈現(xiàn)一個完美的樣本。集團公司領導座談會上員工的發(fā)言，也被層層審核，都是報喜、感恩的話，不得有半點問題的反饋。
在不敢向領導展示問題的人看來，如果集團公司領導在這個地方發(fā)現(xiàn)了問題，就會問省公司領導怎么回事，省公司領導就會問市公司領導怎么回事，誰都不想被問怎么回事。不敢向領導匯報問題者，怕把自己的短處暴露在領導面前，是怕領導批評，是怕領導因此否定自己以及自己的團隊。
掩飾問題有千萬種理由，但掩飾問題并不能真正解決問題；向領導展示問題者，目的和理由只有一個——推動問題解決。不管怎樣說，要真想解決問題，還得堅持問題導向。
三、一切依靠員工，體制不是問題
故宮博物院95年歷史中，加上接班單霽翔的王旭東，一共7任院長，每一任院長都是付出了極大的辛苦，付出了很多的努力，但是前五位院長任上大都出了問題，不是著火就是失竊。用單院長的話說：我們心里知道一失就萬無，你做9999件事，1件事沒做好，文物損壞，你對不起民族，對不起國家，你就得下臺。
單院長的退休，可以說是平安著陸了。他是怎樣做到的呢？
難能可貴的是，他首先承認：我們承擔不了這個責任，我們沒有這個能力。他采用了“層層分解壓力”的方法：就是每個人都有保護文物的權利，每個人都應該獲得知情權、參與權、監(jiān)督權和受益權。當人們共同保護、共同呵護、共同守護、共同監(jiān)督，它才最安全。
真是醍醐灌頂啊，最好的管理者不是說自己有多牛逼，而是知道自己的無能，知道依靠員工、激勵員工、為員工發(fā)揮作用創(chuàng)造條件，讓員工在干事兒中成長、自信，讓員工在干事兒感受到價值與責任。
反觀運營商今天的創(chuàng)新乏力、流程僵化、人浮于事等問題，人們常說是體制問題。從故宮的案例來看，未必全是體制問題。故宮在體制內：所有門票收入上繳國庫，收支兩條線，所有文創(chuàng)產(chǎn)品的的收益，不得用于發(fā)員工工資，單院長65歲也得退休......體制、束縛總是有的，但不應該成為所有問題的擋箭牌，管理大有可為。
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作者：黃甫山 來源：C114通信網(wǎng)
