阿里會死于什么？

原標(biāo)題：阿里會死于什么？

出品|妙投APP

作者|彭程，妙投專欄作者

頭圖|視覺中國

妙投注：11月10日上午，國家市場監(jiān)督管理總局出臺《關(guān)于平臺經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的反壟斷指南》（征求意見稿），此后阿里京東等平臺型巨頭的股價連日下跌。

12月14日，市場監(jiān)管總局發(fā)布通知，依據(jù)《反壟斷法》第48條、49條，對阿里投資收購銀泰百貨、閱文集團(tuán)收購新麗傳媒和豐巢網(wǎng)絡(luò)收購中郵智遞三起案件，分別處以50萬元罰款。

反壟斷大勢難違。近日整個市場對此最大的討論即是，這會不會動搖了平臺巨頭的根本？換個說法是，這些巨頭們是否有著足夠堅實的護(hù)城河，以至于反壟斷并不會影響其核心？

這樣的背景下，我們重發(fā)妙投專欄作者彭程于一年前發(fā)表的這篇付費(fèi)文章《阿里會死于什么？》來一探阿里的究竟。該文出自彭程在妙投的第一個專欄《供應(yīng)鏈：揭秘巨頭的命門》，這個專欄也分析了京東、美團(tuán)等巨頭的命門所在。本文為刪節(jié)版。

目前，彭程在妙投的第二個專欄《快遞之王懸念戰(zhàn)：巨頭如何持續(xù)布局》正在持續(xù)上新中。

作為當(dāng)下零售擂主的阿里，有可能千秋萬代一統(tǒng)江湖么？

即便如今以7086億美元的市值傲視群雄，阿里亦始終如坐針氈。

10年時間，從蘑菇街、美麗說，到如今的美團(tuán)、拼多多，都曾經(jīng)或者正在讓阿里寢食難安。而作為平臺的阿里看似無堅不摧，其實弱點(diǎn)明顯。

這弱點(diǎn)，就落在了流量和供應(yīng)鏈兩頭。

先看看電商部分玩家們當(dāng)下的市值/估值：

阿里5.61萬億港元

京東1.01萬億港元

美團(tuán)1.68萬億港元

拼多多約合1.38萬億港元（1784億美元，截止美股12月16日收盤）

在建立初期，為了保持高增速，快速占領(lǐng)市場，淘寶和天貓都選擇切入傳統(tǒng)行業(yè)最薄一層，做了個撮合雙邊交易的平臺，將B端（無論大小B）搬到線上，與線上消費(fèi)者打通，快速形成巨大的在線交易規(guī)模。淘寶是把義烏等批發(fā)市場商家給線上化，天貓則是把品牌商和總代理給線上化。

當(dāng)電商平臺規(guī)模變大之后，電商平臺難免變得貨架化——即消費(fèi)者在別處被種草，來平臺搜索后下單，然后商家發(fā)貨，快遞送上門。如此一來，平臺在消費(fèi)者和賣家之間只是一個類似倉庫的存在。

因此，新玩家只要能夠建立一種新的流量和供應(yīng)鏈模式，便可以挑戰(zhàn)阿里的電商巨頭地位。在無數(shù)VC資本和創(chuàng)業(yè)者的瘋狂試探中，阿里的這個弱點(diǎn)已經(jīng)暴露無遺。

來自流量端的困境

我們不妨先看看阿里在流量端的軟肋。

簡單來說，阿里這種平臺模式，不像早年的門戶網(wǎng)站及隨后的百度、騰訊（QQ、微信），可以自帶造血功能。這意味著，它需要持續(xù)不斷地從外部尋找流量，才能維持生命。

而事實上，阿里在流量端一直盯得緊，該有的都靠投資納入了自己的麾下。

早期，淘寶必須從外部找血。當(dāng)時，搜索和網(wǎng)址導(dǎo)航是早期電商投放廣告最多、效果最好的渠道。淘寶早期靠SEO起家，其外部流量有30%來自百度。

待淘寶自身的流量池子逐漸壯大后，阿里于2005年通過收購雅虎做了自己的商品搜索，漸漸切斷了百度的搜索抓取，因此用戶無法繼續(xù)在百度搜索到淘寶上的商品信息，而只能通過淘寶去找。

阿里雖然建起了自己的流量池，但依然需要從外部尋求源源不斷的流量供給。淘寶客因此應(yīng)運(yùn)而生。

淘寶客是阿里媽媽（淘寶聯(lián)盟）旗下的一種按成交計費(fèi)的CPS推廣模式，也常被代指幫助淘寶賣家推廣商品并獲取傭金的人。

歸納起來，淘寶客又可被細(xì)分為三種模式：

第一種是給用戶提供購物返利的淘寶客模式。返利網(wǎng)、易購、米折、返還網(wǎng)、淘粉吧、返利邦等，都屬于此類。用戶通過這些返利網(wǎng)站到淘寶購買，返利網(wǎng)站從阿里處獲得收入，再返還大部分獲利給用戶，以此吸引用戶通過返利網(wǎng)站到淘寶購物。

第二種是給用戶提供內(nèi)容導(dǎo)購的淘寶客模式。美麗說、蘑菇街屬于此類。

第三種是給用戶提供特賣導(dǎo)購的淘寶客模式。比如折800、卷皮、楚楚街等都屬于此類。

三種模式之中，第二類讓阿里最為警惕。

2008年之后，淘寶平臺上擠入大量商家，所提供產(chǎn)品量極大但良莠不齊，給消費(fèi)者造成選擇障礙；商家之間競爭異常激烈也導(dǎo)致營銷成本高企。在此背景之下，美麗說、蘑菇街等第三方垂直導(dǎo)流平臺相繼出現(xiàn)，在消費(fèi)者直接觸達(dá)淘寶電商平臺之前，就將這部分流量劫走，導(dǎo)致淘寶必須要跟蘑菇街們分成。

隨著來自第三方導(dǎo)購的流量持續(xù)增大，淘寶意識到垂直導(dǎo)購平臺威脅到了自身的核心利益，收購未遂之后，于2013年封殺了蘑菇街這類平臺。

當(dāng)時馬云在阿里內(nèi)部發(fā)出指示：“不扶持上游導(dǎo)購網(wǎng)站繼續(xù)做大、阿里的流量入口應(yīng)該是草原而不是森林、不扶持返利網(wǎng)站�！瘪R云此語可見，淘寶需要的是無數(shù)細(xì)小支流來輸送流量，只求量大夠廣，任何一家流量來源出了問題都影響不到淘寶。同時，淘寶也不會扶植出一棵棵可“挾天子以令諸侯”的參天大樹，因為任何一棵樹出了問題，淘寶的流量就會受到威脅。

由于無法繼續(xù)獲得分成，蘑菇街和美麗說被迫轉(zhuǎn)型成類似淘寶的電商平臺，兩者最終合并，卻由于缺少流量和GMV支撐，尷尬存活。至此，蘑菇街和美麗說與淘寶的流量爭奪戰(zhàn)也就結(jié)束了。

來自新型流量模式的真正挑戰(zhàn)

移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之后，新形態(tài)的流量模式崛起。在此階段，字節(jié)跳動依托內(nèi)容消費(fèi)建立起一個嶄新的流量帝國，而拼多多則在微信流量中生生摳出了一塊新地盤。

先天缺乏造血能力的淘寶在這個階段顯出了一絲不確信。

新聞資訊和短視頻給賣貨打開了另一扇窗，讓商家可以通過資訊/短視頻+單頁電商的模式銷售單種商品。

頭條系通過自建電商系統(tǒng)（魯班）讓消費(fèi)者在短視頻強(qiáng)刺激+沖動消費(fèi)這個閉環(huán)里直接被收割。這種模式通常售賣的是，利用信息不對稱賺取高毛利的商品，一般還要加上貨到付款（防止退貨）。最典型商品是手掌大的曬干大蝦，騙到了在快消干了十多年的老行家。

不過要說起來，阿里當(dāng)年所做的事情與頭條視頻帶貨的原理都是一樣，即高額廣告投入+以次充好的商品這樣的一條龍下來，形成劣幣驅(qū)逐良幣的局面在所難免。

頭條系這種電商只是依靠巨額流量進(jìn)行薅羊毛的灰色生意，本質(zhì)與電視購物一樣，根本無法做大，更別提突破阿里和京東的壁壘。

為了應(yīng)對頭條系在短視頻上的凌厲來勢和對流量的侵蝕，淘寶大力發(fā)展直播，2018年日均播放量19億。如果加上此前阿里5.86億美元投資的微博，45億美元收購的優(yōu)酷土豆，阿里系的視頻日均播放量估計可以達(dá)到頭條100億播放量的一半。要不是阿里大文娛做得如此爛，阿里在流量端的表現(xiàn)應(yīng)該比現(xiàn)在更好。

微信上的“微商”沒有成功挑戰(zhàn)阿里的電商地位，后來拼多多用社交拼團(tuán)獲取了微信生態(tài)中的流量，并利用巨大流量優(yōu)勢在供應(yīng)鏈上集中采購壓低了價格，這才顯示出了社交電商的巨大爆發(fā)力。

當(dāng)然拼多多上那些沒有后端供應(yīng)鏈支持的商品，仍然玩的是假貨充好的老套路。但拼多多避開五環(huán)以內(nèi)，在假貨/低端品牌貨是主流的中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)硬是開出了一塊新地。

流量紅利沒了，然后呢？

流量對零售在初期階段極有幫助。2018年時劉強(qiáng)東表示，微信的作用對京東十分重要。到目前為止，在所有新獲取的顧客中，微信給京東帶來的新增顧客達(dá)到了 1/4。

事實上，過去十年電商平臺玩的是一種以流量為主的思路，通過控制流量與供給進(jìn)行匹配，來構(gòu)建電商市場。阿里也在流量端做了大量的布局。

但流量紅利的耗盡逐漸顯現(xiàn)：一是線上流量的價格日趨昂貴；二是長尾的、陌生的商品都已經(jīng)上線交易，而食材、汽修等日常高頻的商品/服務(wù)還沒找到更好的線上化辦法。

未來電商市場的競爭將更偏向供應(yīng)鏈，很多行業(yè)的供應(yīng)鏈都值得重新做一遍。過去十年的電商新市場無不是通過新供應(yīng)鏈創(chuàng)造出來的，在這里，阿里非但不是領(lǐng)先者，反而是花了極大力氣還沒追上的落后者，雖有菜鳥，阿里在供應(yīng)鏈方面一直沒能做出大的突破。

結(jié)果前有京東通過自建供應(yīng)鏈，極大提升了消費(fèi)者的購物體驗，搶走了阿里在3C/家電這兩大塊標(biāo)品的電商市場份額；中則有美團(tuán)自建外賣團(tuán)隊，重新定義了餐飲中的外賣市場；后者有拼多多通過單品集采建立供應(yīng)鏈，重新定義了低價電商市場。

讀到這里，可能你也發(fā)現(xiàn)了，其實一路下來，阿里并沒有在流量端遇到真正的威脅，反而是在供應(yīng)鏈端，遇到了勁敵。可見供應(yīng)鏈才是零售的命門。

來自供應(yīng)鏈端的數(shù)次挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)者1號京東

京東利用倉配模式能將商品預(yù)先放到消費(fèi)者所在的城市，再配送到消費(fèi)者手里，比起阿里扶植的通達(dá)系需要從外地運(yùn)來商品這種模式，京東的配送體驗又快又好。加上京東主打家電/3C的正品選品，成功塑造了正品電商的形象，與淘寶假貨橫行形成鮮明對比。

京東大勢已成之后，阿里用了數(shù)年，花極大的力氣來追趕。由于自己建設(shè)來不及，阿里只能依靠投資，不但做了別人的二股東，還把天貓的家電板塊承包給了蘇寧，妥協(xié)不可謂不多。2013年，阿里又花18.57億港元入股海爾日日順，2015年斥資282億入股蘇寧，為此阿里在供應(yīng)鏈上的投入總計超過300億。依靠此，到了2017年，阿里系在家電/3C已經(jīng)完全追上京東。

2015年，劉強(qiáng)東想推高京東的天花板，于是大張旗鼓地進(jìn)入服裝市場，而剛與之公開戀情的章澤天就做了京東的時尚代言人。此舉是為獲取女性用戶群體。畢竟，服飾品類SKU眾多、復(fù)購率高，是京東增長的主要潛力來源。但劉強(qiáng)東此舉，遭遇了阿里的強(qiáng)勢狙擊。

表面上，阿里是通過對商家強(qiáng)勢要求“二選一”的策略，成功阻止京東進(jìn)入服飾品類市場，使京東的用戶結(jié)構(gòu)固化在了高價值男性之上。

但實際上，京東無法突圍的關(guān)鍵原因在于，京東的優(yōu)勢在于倉配，可這在服裝行業(yè)根本就發(fā)揮不出來，和阿里相比沒有競爭優(yōu)勢。服裝屬于季節(jié)更新的商品，每季上新從南方到北方逐漸開始賣，衣服要跑遍全國，每季最后還有30%賣不掉。把服裝屯在京東各地的倉庫，萬一沒賣掉，虧的可比多發(fā)幾次快遞要多多了。這也是為何耐克全國只有兩個倉，Zara直接從歐洲空運(yùn)，甚至尾貨也空運(yùn)回去。

“半吊子”挑戰(zhàn)者2號唯品會

相比京東這種在供應(yīng)鏈端深耕的公司，如唯品會這樣沒有做深供應(yīng)鏈的，在面對阿里的挑戰(zhàn)，就很難熬下來。因此，誕生于2011年的唯品會，雖然曾是國內(nèi)服裝尾貨閃購電商的第一，是除阿里外最大的服裝電商，也是國內(nèi)品牌服裝下沉最大的電商銷售渠道，也只能算是個“半吊子”挑戰(zhàn)者。

說起來，唯品會能在彼時成為阿里之外最大的服裝電商，就因為在供應(yīng)鏈上，唯品會的模式一度比淘寶更有優(yōu)勢。因此即便在流量上唯品會處于劣勢，在當(dāng)時，阿里對于唯品會仍是如鯁在喉。

這得益于唯品會在供應(yīng)鏈端做的一個微小創(chuàng)新——消費(fèi)者下單后，供應(yīng)商將貨發(fā)到唯品會倉庫，唯品會集中多件貨物打包成一個包裹發(fā)給客戶。當(dāng)時快遞成本較高，一單快遞要6~8元，3件就是24元，唯品會模式將3件合并為1件，大幅降低快遞費(fèi)，非常適合客單在大幾十的消費(fèi)者。唯品會以二三線服裝品牌為主，客戶群體與后來的拼多多類似，都是四環(huán)外為主。

但隨著快遞的產(chǎn)能過剩，快遞費(fèi)大幅下降到2~3元，即使買一件10元的衣服，快遞都可以包郵了。唯品會的供應(yīng)鏈優(yōu)勢不在，同期四五線消費(fèi)者的流行趨勢和一二線靠攏，國產(chǎn)二三線品牌服飾的生存空間壓縮，唯品會沒落成了必然。

挑戰(zhàn)者3號美團(tuán)

美團(tuán)自建了以自營為主的外賣騎手團(tuán)隊，減少了餐廳外賣的成本，成為外賣行業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)；并不斷地通過更低的外賣成本，吸引更多商家，形成飛輪機(jī)制，不斷自我加深護(hù)城河。

相比美團(tuán)，阿里在餐飲流量和外賣配送方面都處于劣勢。為了追趕，阿里在多輪投資后，最終以96億美元價格收購餓了么，這代價是收購優(yōu)酷的2倍多。阿里還額外花了2.9億美元收購餓了么最大的外包騎手服務(wù)商——點(diǎn)我達(dá)。最終阿里將自己收購的口碑與餓了么合并，即便如此，阿里也只拿到外賣市場25%的市場份額，而美團(tuán)為64.6%。

挑戰(zhàn)者4號拼多多

拼多多通過單頁商品+病毒營銷的方式聚集了單個商品的大量流量，以預(yù)售的方式匯集資金，然后直接在產(chǎn)地采購，以此去掉了多層流通渠道，使得產(chǎn)品價格可以極低。

同時，拼多多還借助快遞的過剩產(chǎn)能，獲得的物流成本極低，使得其可以更多抓住低價格的商品迅速做大。

拼多多這種模式在水果、紙巾等商品領(lǐng)域得到極大成功。阿里現(xiàn)在重新復(fù)活聚劃算+上游修建產(chǎn)地倉，來模仿拼多多以進(jìn)行對抗。

阿里的罩門

由此可見，阿里雖然強(qiáng)大，但供應(yīng)鏈卻一直短板，而且巨短。這些年阿里在供應(yīng)鏈配置端攢下的家底兒，能上得了臺面的，只有通達(dá)系快遞和菜鳥。

然而首先，通達(dá)系快遞也只是物流系統(tǒng)里的一部分，一個完整的物流配置里還應(yīng)有倉配、冷鏈；其次，單說物流還只是涉及成品運(yùn)輸?shù)倪@一部分，在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，還得有生產(chǎn)和原料組織環(huán)節(jié)。

目前，菜鳥對整個阿里的供應(yīng)鏈系統(tǒng)貢獻(xiàn)有限。菜鳥空有阿里背書，卻苦于沒有實際物流能力，導(dǎo)致在快遞中也是個邊緣角色，這么多年唯一的成績就是推廣了電子面單。

阿里明顯對菜鳥已有不滿，因此菜鳥也從一開始強(qiáng)調(diào)自己是一家物流科技公司，變成如今要通過買買買變成一家物流巨頭了。近年來，阿里密集收購餓了么、申通、心怡（天貓超市運(yùn)營商），成立丹鳥、云鳥。阿里對菜鳥給予的厚望，是希望能在最后一公里形成對挑戰(zhàn)者們的優(yōu)勢（這個我們在專欄后面的文章中，會專門講到）。

前人栽樹，后人乘涼

然而除此之外，阿里在供應(yīng)鏈方面，其短板也是一個打一個準(zhǔn)。

前面說到，京東的倉配模式，消費(fèi)者下單即可半日達(dá)，比通達(dá)系一般需要兩天配送到用戶處要快很多。又如美團(tuán)通過自建騎手，主打半小時配送，更是通達(dá)系鞭長莫及的部分。

即使是通達(dá)系快遞本身，也不是無懈可擊。過去數(shù)年，通達(dá)系一直在瘋狂擴(kuò)張產(chǎn)能，導(dǎo)致產(chǎn)能一直過剩。這使得多送一件快遞的成本極低，反而促成了拼多多的成功。9.9元包郵的商品在數(shù)年前是無法想象的。

前人栽樹，后人乘涼。拼多多站在阿里的肩膀上用上了成本最低的快遞，然后搶走了阿里系的低端賣家，反身給了阿里一個響亮的耳光。

通達(dá)系建立了2天發(fā)全國的快遞網(wǎng)絡(luò)，末端可以深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但阿里卻沒有成功組織起農(nóng)村的貨物往城市內(nèi)銷售的體系。拼多多的成功在于通過拼團(tuán)來預(yù)售，再深入田間地頭直采水果，極大降低了水果售賣的價格，直接沖擊了阿里搞的生鮮電商。同樣的模式，拼多多也用在紙巾等這類可以直接從工廠進(jìn)行C2M定制的商品，該類商品的特點(diǎn)在于有較大價差，供應(yīng)鏈可以追溯到源頭。

來自服裝供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)

未來阿里面對來自供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)仍然不會少，其中最危險的來自服裝電商。服裝對阿里的重要性不言而喻，是其與京東相比優(yōu)勢顯著的品類。但服裝行業(yè)這幾年競爭壓力越來越大，尋求變化的內(nèi)在述求很大，而阿里很明顯并無法回應(yīng)這種述求。

如今，服裝消費(fèi)人群回歸線下，大品牌急需要建立線上線下一體化的營銷和交付體系，而不再是將線上和線下分開經(jīng)營，這意味著要對服裝成品的倉儲物流進(jìn)行重構(gòu)。在這個新戰(zhàn)場中，阿里如此之大，居然沒有可以派出手的大將。反觀京東利用倉配的優(yōu)勢，一旦在服裝領(lǐng)域站住腳跟，那阿里的二選一或服裝優(yōu)勢就變成了泡影。

此外，服裝行業(yè)中除了大品牌還有很多小賣家，淘寶不可能全吃下來。但這些在淘寶賣貨的商家，上游依靠工廠提供服裝款式，這種銷售、生產(chǎn)、面料和設(shè)計分離的商業(yè)模式未來也是前途渺茫。

取代他們的將是垂直一體化的模式，款式更新快，少量鋪貨，根據(jù)市場銷售情況多次補(bǔ)貨，減少庫存損失。這種高銷量、低損耗模式的快時尚模式在國外已經(jīng)證明極為有效，看看各國首富就知道，西班牙首富是Zara的老板，日本首富是優(yōu)衣庫的老板。

本土服裝現(xiàn)在還有生存余地主要是因為設(shè)計環(huán)節(jié)，國外快時尚無法做到本土化。Zara基本是copy國外奢侈品牌，優(yōu)衣庫從面料著手做基礎(chǔ)款。一旦有具備中國基因且熟悉中國龐大的（低線）市場需求的本土品牌出現(xiàn)，那二線服裝品牌就很難生存得很好。

所謂垂直一體化的前臺，將是整合前端碎片化的設(shè)計團(tuán)隊——這一端很難規(guī)�；�，但其中后臺的物流供應(yīng)鏈能力則非常具有規(guī)�；�的想象空間。為Nike、Adidas、優(yōu)衣庫代工的申洲國際市值高達(dá)1700億元，還產(chǎn)能不足，要不斷擴(kuò)產(chǎn)就是很好的例子。

阿里在服裝類目上的銷售量無出其右者，但中后臺的淘工廠卻沿用平臺模式，幾乎沒有搭建起真正的產(chǎn)業(yè)鏈。淘工廠將工廠設(shè)計師所設(shè)計的款式在網(wǎng)上發(fā)布，讓賣家跟工廠溝通，解決了兩者信息不透明的問題。但服裝供應(yīng)鏈比拼的是速度，這要求設(shè)計、面料、工廠和銷售都高效協(xié)同。淘工廠只是在工廠架設(shè)攝像頭，布設(shè)所謂IoT，然后推薦工廠，卻并沒參與到各個環(huán)節(jié)的改造和組織，柔性生產(chǎn)還是得靠工廠自己來完成。這種淺層的協(xié)同無法讓每個參與者都賺到更多錢，因此淘工廠雖在2013年推出，到現(xiàn)在也無人聽其號令，更談不上協(xié)同。

阿里是國內(nèi)少數(shù)能成功搭建出中臺——如阿里云、淘寶賣家系統(tǒng)等、并可對外賦能的公司，阿里具備這樣的經(jīng)驗和基因。但在供應(yīng)鏈方面，阿里卻是巧婦難為無米之炊。

阿里的中臺成功是基于大量內(nèi)部使用的基礎(chǔ)上，但像供應(yīng)鏈這樣阿里自己都未應(yīng)用和掌握的東西，又將如何中臺化，如何對外賦能？阿里在快遞上的表現(xiàn)即為佐證——它雖然是各大快遞公司的股東，但阿里中臺能做的只是將快遞的面單統(tǒng)一而已，其他環(huán)節(jié)都是參與各方各干各的。

如果中國某公司有類似Zara的供應(yīng)鏈能力，可以每周上新，2周補(bǔ)貨到店。加上其又對中國低線城市有了解，很難想象淘寶上的二線服裝品牌會如何生存。雖然在國內(nèi)沒有哪家服裝企業(yè)建立起這樣的能力，但在跨境出口電商已經(jīng)有做到的（某服裝類跨境電商已經(jīng)做到了一年200億的銷售額，行業(yè)人士預(yù)測其銷售額天花板可以做到2000億）。反觀阿里，是不是要認(rèn)真考慮做個自營服裝電商了，還是看著服裝行業(yè)冒出個網(wǎng)易嚴(yán)選？

結(jié)語

總結(jié)而言，零售=流量+選品+供應(yīng)鏈。流量是企業(yè)能不能活下來的基礎(chǔ)，選品是洞察消費(fèi)者細(xì)分建立差異化客群的關(guān)鍵，供應(yīng)鏈則是為了保證品類的優(yōu)勢和差異化。

從過去電商的發(fā)展看，新晉的電商巨頭都是在供應(yīng)鏈端與阿里進(jìn)行差異化競爭。京東和美團(tuán)靠的是物流，拼多多則是靠商品上游的生產(chǎn)流通。

我的兩個專欄——《供應(yīng)鏈：揭秘巨頭的命門》《快遞之王懸念戰(zhàn)：巨頭如何持續(xù)布局》將通過一系列文章，詳細(xì)分析阿里的幾個關(guān)鍵挑戰(zhàn)者，包括京東、美團(tuán)、各路生鮮電商/新零售玩家在供應(yīng)鏈端的得與失、長與短，并以此推導(dǎo)出零售領(lǐng)域競爭格局的演進(jìn)路線。

在這些文章中，我會從流量、選品、供應(yīng)鏈和物流這些角度切入討論，抽絲剝繭，幫你一步一步接近零售的真相和供應(yīng)鏈的實質(zhì)，理解零售巨頭們真正的勝算與瓶頸所在，讓你能通過后臺視角來理解商業(yè)。