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山寨之父
蔡明介是臺灣赴美引進半導體技術的先驅，被譽為臺灣集成電路設計“教父”，是全球最大的CDROM芯片供應商聯(lián)發(fā)科創(chuàng)始人
“山寨之父”在創(chuàng)業(yè)初期有諸多領域可以進入，為什么偏偏選擇了手機芯片？在蔡明介看來，這與產(chǎn) 品選擇的戰(zhàn)略密切相關……
口述 / 蔡明介 插圖 / 其格
整理|《創(chuàng)業(yè)家》記者 方浩
總有人問我，你對“山寨之父”這個稱謂有何感想？這要看我當時的心情，有時候會高興，有時候就不會高興。山寨機其實是一個非常具有破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品種類，但名字沒起好，所以對于創(chuàng)業(yè)者來說，學好修辭學也是一門必備課程。
我今年已經(jīng)61歲了，談創(chuàng)業(yè)可能有點晚，不如說說當年我們創(chuàng)立聯(lián)發(fā)科時的一些戰(zhàn)略選擇。上世紀90年代中期，我還是臺灣聯(lián)華電子芯片事業(yè)部的負責人，當時聯(lián)華電子是一個產(chǎn)業(yè)多元化的集團，從半導體設計到生產(chǎn)制造無所不包，所以為了更為專注地從事業(yè)務，集團作出了一個重大戰(zhàn)略決定：分拆各事業(yè)部，獨立成立公 司。
1997年，聯(lián)發(fā)科正式成立。獨立出來的聯(lián)發(fā)科一直生產(chǎn)CD機、DVD機的光盤芯片，直到1999年左右，我們的銷路都很好，主要是搭上了這個產(chǎn)業(yè)的順風車，可以說衣食無憂。但也是在那一年，我們開始準備IPO。如果說IPO之前可以借助一款產(chǎn)品吃定市場的話，那上市之后就難以為繼了，所以我們考慮要進入一個新的產(chǎn)品市場，以平衡進入資本市場之后的各種風險。
為什么是手機？關鍵是洞察產(chǎn)業(yè)先機
2000年前后，臺灣IC設計產(chǎn)業(yè)的主流應該是基于PC的商業(yè)模式，以臺積電為代表的一批企業(yè)經(jīng)過近20年的發(fā)展已成為全球電腦產(chǎn)業(yè)中的一面旗幟，他們在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位已基本確立。這時如果聯(lián)發(fā)科再繼續(xù)跟進，只能當配角，機會不大。
前幾天我給聯(lián)發(fā)科的幾名高管上課，提到了那時我們的選擇戰(zhàn)略，其實關鍵詞就是洞察產(chǎn)業(yè)先機。表面上看今天我們做成了事情，其實很大程度上是源于當時做對了事情。
今天來看，聯(lián)發(fā)科當時選擇了手機芯片作為突破口，一舉成為山寨之父，但是我們的選擇是有原則的，這個原則就是在一個產(chǎn)業(yè)尚未完全成熟的時候，找準恰當?shù)那腥朦c。之前做CD、DVD的芯片時，聯(lián)發(fā)科進入這兩個市場都遵循了相應的產(chǎn)品曲線：在這兩類產(chǎn)品的市場普及率達到爆發(fā)的臨界點的時候快速、全力進入。在當時的手機產(chǎn)業(yè)鏈中，臺灣的明基和廣達是代表性的代工廠商，歐洲的諾基亞、愛立信和美國的摩托羅拉則是主要的品牌商。當時我們就想，明基和廣達雖然起來了，但比起臺積電等基于PC產(chǎn)業(yè)的臺灣代工企業(yè)，還有很大的市場空間，因為手機的銷售潛力在那明擺著。
換句話說，參照臺灣企業(yè)在PC領域的成功模式，我覺得聯(lián)發(fā)科在手機領域同樣有機會，這是第一個判斷。關鍵是接下來的判斷。我們都知道，2000年的時候，在歐洲GSM標準下已經(jīng)有了相對成熟的3G市場，所以這個時候我們就要抉擇：是跟隨產(chǎn)業(yè)潮流走3G路線，還是在傳統(tǒng)的2G標準下生存？也就是說，聯(lián)發(fā)科要判斷，究竟是3G的市場普及率快要達到臨界點，還是2G？
所謂洞察產(chǎn)業(yè)先機，絕不是一句空話，它的第一條內涵是，取得第一手的客戶需求信息，掌握競爭者與市場的動態(tài)，檢驗客觀數(shù)據(jù)以獲得體悟并形成假設。3G當時很時髦，從純商業(yè)的角度看，這也沒錯，但我們有兩個軟肋：一是臺灣的3G技術剛起步，與歐洲還有很大差距；二是市場基本集中在歐洲，而這種技術要從歐洲普及到新興市場，按照以往的產(chǎn)業(yè)轉移速度，至少需要5到10年時間，我們等不起。這都是根據(jù)客觀數(shù)據(jù)得出的判 斷。
這時我們就得出了一個假設：圍繞2G產(chǎn)品做文章可能更有前途。洞察產(chǎn)業(yè)先機的第二個內涵是，主動與內外專家交換意見，修正或驗證假設，并掌握客戶潛在需求。當時的2G產(chǎn)品基本集中在中國、印度這些非主流市場，對于我們來說，拿自己的新產(chǎn)品在非主流市場做實驗有一個好處：成本很低而且沒有什么風險，如果不行，再推倒重來也來得及。后來的事實證明，我們的假設經(jīng)得起考驗。
想成全能戰(zhàn)士？從外向內看
聯(lián)發(fā)科并不是全球第一家做手機芯片的企業(yè)，在我們之前，美國的德州儀器、高通已是手機芯片市場的巨人，所以，我們要進入，就必須重新構建這個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，從而拿出差異化的產(chǎn)品。
重構生態(tài)系統(tǒng)的第一步是擬定商業(yè)模式。之前這個行業(yè)的商業(yè)模式與PC產(chǎn)業(yè)很類似，有人做硬件，有人做軟件，還有人做IC設計，最后由品牌廠商整合各種資源。聯(lián)發(fā)科一開始覺得在芯片上做文章的空間還蠻大的，我們首先內置了MP3功能，還與一些軟件公司合作，整合他們的技術。后來一家與我們合作的德國公司突然被別人收購走了，聯(lián)發(fā)科的生產(chǎn)線一下子就被卡住了，不得不自己來做軟件。而正是這個打擊，讓我們看到了一個嶄新的商業(yè)模式：在芯片開發(fā)上自己進行底層軟件布局，也就是今天我們所說的“Total Solution”(一站式解決方案)。這個行業(yè)的游戲規(guī)則隨即完全被改變了：之前一款手機的設計、研發(fā)、生產(chǎn)可能需要9到10個月，現(xiàn)在被大大縮短，通常也就3到5個月。重要的是，我們繼續(xù)使用了“驗證”策略，也就是在產(chǎn)業(yè)鏈上看看有沒有客戶敢用，結果當然是很受歡迎。
重構生態(tài)系統(tǒng)的第二步是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。在聯(lián)發(fā)科的Total Solution推出之前，手機這個行業(yè)的門檻還是比較高的，至少是大企業(yè)的游戲。但我們的解決方案徹底釋放了中小型制造企業(yè)的活力，特別是以深圳為代表的所謂山寨企業(yè)，他們成了我們最重要的戰(zhàn)略伙伴。
現(xiàn)在的問題是，為什么不是諾基亞、摩托羅拉或者高通催生了山寨機這個行業(yè)而偏偏是聯(lián)發(fā)科。這個問題很復雜，我只想從聯(lián)發(fā)科自身來找原因。其實在我創(chuàng)業(yè)過程中，有一個詞始終念念不忘：Outside-in。這個詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內看”。
從外向內看，就是說你只有在了解競爭對手和市場信息的前提下，才能對自己進行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數(shù)，因為這和第三個層面有關：契合。契合就是一旦決定進入某個領域，就必須決定資源配 置。
Outside-in無疑是決定性的，對于初創(chuàng)型企業(yè)來說尤為重要，因為企業(yè)發(fā)展的過程就是對自己不斷修正的過程，但大方向要是錯了，掉頭就很難了。即使一開始在90°甚至180°的象限內，都可以靈活調整，但要是跑到相反的方向，再靈活也沒用。
(本文選編自蔡明介在清華大學的演講，標題系編者所加，未經(jīng)本人審閱)
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