華為中興遭遇印度危機

　　印度市場讓華為、中興又愛又恨，雖然賺錢難，利潤薄，但卻意義重大，絕不能丟。

　　最近一段時間，在海外市場高歌猛進的中興和華為卻在印度遭到了悶頭一棍。4月29日印度媒體報道，印度政府將以沒有通過相關部門的安全檢查為由，禁止進口來自中國廠商中興和華為的電信設備。與此同時，中興和華為的競爭對手如愛立信和諾基亞西門子的設備卻通過了安全檢查。受此重大利空消息影響，4月 30日收盤時中興通訊(SZ，000063)的股價暴跌了8%，并在隨后幾天持續(xù)下挫。

　　與此同時，一場關于3G牌照拍賣的豪門盛宴正在印度如火如荼地進行。在巴帝電信(Bharti Airtel)、信實電信(Reliance Communications)等多家移動運營商的哄抬下，截至5月10日，泛印度3G牌照的投標報價已經(jīng)飆升到了28.2億美元，是底價的3.6倍，而所有3G牌照(包括泛印度牌照和地區(qū)性牌照)的投標總價則已經(jīng)超過了112億美元。

　　拿到3G牌照之后，印度的移動運營商們接下來將會啟動 3G通信設備的大規(guī)模投資，就如同2008和2009年中國移動運營市場的翻版。在這個關鍵時刻，如果中興和華為不能盡快解決電信設備的準入問題，他們今年乃至未來數(shù)年的業(yè)績勢必會受到很大的影響，原因很簡單：印度已經(jīng)成為他們最大的海外市場。

　　具體的損失將會有多大？資深業(yè)內人士估計，如果設備準入問題得不到解決，2010年華為將會減少25億美元的合同銷售額，占到2010年華為合同銷售額(360億美元)的6.5%，中興則有可能減收20億美元，比起華為的影響只大不小。

　　雖然印度市場的規(guī)模很大，增長速度也很快，但是對于電信設備商來說，這里卻并不是天堂。這是個以砍價而聞名的“變態(tài)”市場。

　　據(jù)某位在印度工作過的電信設備商高層介紹，印度的電信運營商在進行設備招標時，往往會采取非常獨特的電子招標方式：參與投標的每家電信設備商的代表會分配到一個單獨的房間，房間內只有一個報價終端，電話和手機等通信工具全部切斷。代表們通過報價終端競價，一共有五輪報價機會，如果連續(xù)三輪報不到最低價就會提前出局。而且，每次報價的時候代表們根本看不到其他競爭對手的報價和排名，只知道自己是不是最低價。

　　這還不算完。運營商一般會根據(jù)價格的高低確定兩家中標供應商，報價最低的供應商拿走60%的份額，第二低的供應商拿走剩下的40%份額。但是，他們的合同價格并不是按照各自的報價，而是統(tǒng)一按照最低價執(zhí)行。

　　正是由于印度人歷史悠久的砍價傳統(tǒng)，對于全球的各家電信設備商來說，印度雖然是全球增長最快的市場，同時也是最難賺到錢的市場、令他們又愛又恨的市場。

　　例如，印度一家規(guī)模很大的運營商搞了個移動設備的招標，為了拿下這個至關重要的標，某國內電信設備商信口承諾：當年建設的所有鐵塔全部免費。這個承諾在其他市場沒有問題，因為鐵塔都是分期分批建設，免費的損失可以通過其他設備的收入補回來。誰知道這家印度的運營商竟然當真，把以后幾年的鐵塔采購全部放到了當年。這下子輪到這家國內的設備商傻眼了，最后大大地賠了一筆。

　　還有一個例子就是印度電信運營商Bharti Airtel首創(chuàng)了將全部網(wǎng)絡進行托管的商業(yè)模式：Bharti Airtel公司的組織結構中只有市場部門，卻沒有通常也非常重要的網(wǎng)絡運行和維護部門，因為這些部門的職能已經(jīng)全部外包給了電信設備商。Bharti Airtel每年向電信設備商采購網(wǎng)絡的關鍵指標(KPI)，至于如何通過采購網(wǎng)絡設備進行配置和優(yōu)化來達到這些關鍵指標，則完全由電信設備商負責。在印度市場耕耘多年的愛立信首先把握住了這個機會，拿到了Bharti Airtel關于網(wǎng)絡托管的大額訂單，并將各種托管模式復制到了全球其他市場。而國內的電信設備商則在這個領域落了后手。

　　最后一點就是地緣政治的原因。由于眾所周知的原因，印度政府對于中國一直都有很重的戒心，這種戒心也波及到了中國企業(yè)身上。如果這次中興和華為丟掉了訂單，主要原因并不是印度本土電信運營商不歡迎價廉物美的中國電信設備，而在于印度政府的無端阻撓。不知道出于什么心態(tài)，印度政府一度對中國籍商人的商務簽證設置了很高的障礙 ——中國籍商人往往只能拿到期限為半年的商務簽證，半年到期了必須回國待上幾個星期才能再次來到印度，這也給中國企業(yè)在印度的經(jīng)營帶來了不小的麻煩。

　　對于中興和華為來說，印度市場可謂一只大大的雞肋：如果不進去的話，就會丟失全球最有希望的市場；而真的進去之后，卻又發(fā)現(xiàn)無利可圖。例如中興2009年在印度的毛利率低于20%，遠遠低于公司整體33%的毛利率。不過，為了全球化戰(zhàn)略，兩家公司還是不得不大規(guī)模地進入印度市場，至少印度市場能夠為他們帶來規(guī)模效應，降低單位采購成本。對于華為來說，他們在自己的原材料和設備采購中也引入了印度的電子招標制度，使得自己的單位采購成本每年都下降了15%以上。中興董事長侯為貴這樣評價印度市場對于中興的意義：“往后看印度這兩年內也不會有大的利潤產(chǎn)生，但之所以要做這個市場，對中興怎么控制成本、精打細算是一種鍛煉。”

　　印度就是這么個奇怪的市場，做好了能夠打平，做不好還有可能把自己都賠進去。前幾年TCL集團在進軍印度市場的時候，為了盡快獲得市場份額，曾經(jīng)采取了向渠道壓貨和占用渠道資金的激進策略，一開始也收到了較好的效果，TCL電視一度還進入了印度電視機品牌的前五名。但是，當資金鏈條繃得太緊并最終斷裂之后，TCL在印度也蒙受了高額的損失，并導致TCL集團的新興市場負責人離職。

　　由此來看，要馴服桀驁不馴的印度市場，光著急是沒用的，中國企業(yè)還需要在印度市場上花更多的工夫，做更多的本地化工作。這次“印度危機”發(fā)生之后不久華為就表示，將由印度人擔任華為印度分公司的總經(jīng)理，并考慮在印度設廠，這無疑是走出了正確的一步。由此可見，中國企業(yè)要真正實現(xiàn)全球化，印度化是他們的必修課程。

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