華為總裁任正非：正確方向來自于妥協(xié)

　　我們的各級干部要真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。

　　清晰的方向來自灰度

　　一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。

　　一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

　　妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然。妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部，大多比較年輕，血?dú)夥絼�，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會產(chǎn)生較大的阻力。

　　我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對它們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。其實(shí)就是缺少灰度。方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時(shí)段來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

　　我們今天提出了以正現(xiàn)金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權(quán)制衡的方式，將權(quán)力通過授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的方式，授給直接作戰(zhàn)部隊(duì)，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機(jī)會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

　　寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道

　　為什么要對各級主管說寬容？這同領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)有關(guān)。任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

　　寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計(jì)劃的，主動權(quán)掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

　　只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。

　　只有寬容才會團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與你一齊認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會使堅(jiān)定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。

　　沒有妥協(xié)就沒有灰度

　　堅(jiān)持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對堅(jiān)定不移方向的堅(jiān)持。

　　當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下？當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

　　在一些人的眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅(jiān)定的表現(xiàn)，似乎只有毫不妥協(xié)，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實(shí)際上是認(rèn)定人與人之間的關(guān)系是征服與被征服的關(guān)系，沒有任何妥協(xié)的余地。

　　“妥協(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

　　“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗�有不少的好處�?/P>

　　妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)慕粨Q。為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣�。這種妥協(xié)并不是完全放棄原則，而是以退為進(jìn)，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，不明智的妥協(xié)，就是缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，或是堅(jiān)持了次要目標(biāo)而放棄了主要目標(biāo)，或是妥協(xié)的代價(jià)過高遭受不必要的損失。

　　明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。

　　只有妥協(xié)，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因?yàn)橥讌f(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對抗的前奏；我們的各級干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。

　　堅(jiān)決反對完美主義

　　什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。要縮短這些差距，必須持續(xù)地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。

　　的確，我們要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。

　　我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習(xí)慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。

　　在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對” 的原則。堅(jiān)決反對完美主義，堅(jiān)決反對繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。

　　我們不忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。但更多的是從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

　　因地制宜實(shí)事求是

　　西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？

　　我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒�，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。

　　只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)�？次鞣皆谥袊�的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。

　　我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。

　　工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

　　我們要清醒地認(rèn)識到，面對未來的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協(xié)、灰度。