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從華為到IBM，和從IBM到華為的人，都有，只是雖然業(yè)內(nèi)流行從咨詢方跳槽到客戶方。然而，從我周邊的統(tǒng)計數(shù)字來看，兩家公司合作十多年以來，還是從華為到IBM的人更多，而從IBM到華為的只有兩三個。
以我自己在兩家公司工作過的經(jīng)歷和經(jīng)驗，我個人認為，從IBM去華為肯定是需要些時間來磨合適應的；相反，如果從華為來IBM，應該說適應起來會相對容易些。至于其中的原因，可能是華為的文化比較強勢，紀律嚴，在華為工作過，再去什么公司都該可以適應。
不過，凡事總會有些例外。我去年偶然認識一位從華為辭職加入IBM的女士，她卻是加入IBM后十分不適應，用她的話說是來IBM后痛苦到了極點。她找我聊天，說起不適應IBM的話題，我還真有些意外。跟她深聊之后，想想自己也曾經(jīng)有過這種不適應，只是沒有她感覺那么強烈罷了，或者說我只花了很少的時間就想通了。
我這位朋友最想不通是：在華為當客戶時，我們見到的 IBM人個個像專家，專業(yè)得讓人敬重仰視。當我們帶著這般無比崇敬的心態(tài)來到IBM一看，原來IBM人還是稀松平常的居多。我這位朋友甚至覺得好多IBM 人遠沒有自己想象中的那么能干，在思想和實際操作方面甚至還不如自己。
這點我也有同感，畢竟我來IBM后和之前在華為時的角色很不同，而她繼續(xù)做類似的工作，更能感覺到這種落差吧�？梢哉f，我們在華為接觸到的IBM人大都是IBM的精英。因為華為的挑剔，在IBM沒有些本事的顧問不太敢去做華為的項目。即使有膽量去的，如果沒料也會被華為“退貨”，能在華為長期做項目的 IBM人應該說大都是挺能干的�？梢灿幸徊糠諭BM人是很稀松平常的，遠沒有我們在華為見到的顧問優(yōu)秀，甚至如果我們能夠自戀一些的話，會發(fā)現(xiàn)自己的能力比很多IBM的同事強。
我們也會探討，為什么處處向IBM學習的華為，其作為個體的員工卻總感覺比IBM人有優(yōu)勢呢？我個人覺得這跟兩家公司的人力資源政策不無關系：華為是精英文化，通過不低于業(yè)內(nèi)最高收入的薪酬政策吸引人才；IBM則用僅略高于業(yè)內(nèi)平均工資的薪酬來招納比較平凡的人才，但更加強調(diào)團隊文化。對于個體的員工而言，在IBM這個大平臺做事，他們接受職業(yè)教育，在很強大的體系和培訓之下，因為分工很細，員工只需要熟悉和操作屬于自己的工作。
從分工協(xié)作上看，IBM內(nèi)部的管理體系相對剛性一些，作為員工，對自己崗位了解熟悉的第一要務就是清楚自己工作的邊界，用句俗話就是知道自己的“格子”在哪兒。在自己的“格子”中，員工可以有相對比較大的自由度去施展和發(fā)揮。
而在華為，尤其是在前幾年快速發(fā)展的時期，非常強調(diào)員工個人的主觀能動性，想多干或有能力干好的，可以幾乎沒有邊界地去干。華為人最怕的是讓自己閑著。記得我在華為時，最常說的一句話是：沒想清楚，就邊干邊想，吃壞了再治。
今天回想起當年，很多時候明明知道是在做拿個煤球到河里去洗的無用功，也不能停在河邊想清楚自己該干點啥，必須去認真地洗才舒服。因為在華為，強調(diào)的是在行為上和勞動態(tài)度上的積極。年輕的經(jīng)理們考核下屬，有不少人只看下屬的加班和忙碌程度。而IBM的考核比較看中結果，更由于實行遠程管理方式，經(jīng)理和員工經(jīng)常不在一個地點工作，無法觀察員工平日的行為和態(tài)度是否積極。
然而，這兩家公司最大的不同就是，華為用比較高的人力成本，而IBM則用比較低的人力成本，都使自己成為挺偉大的公司，但從付出的代價來看，IBM在體系能力上和長久競爭力上，還是略勝一籌。
博主簡介：IBM咨詢顧問，曾任職于華為
