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從華為到IBM，和從IBM到華為的人，都有，只是雖然業(yè)內(nèi)流行從咨詢方跳槽到客戶方。然而，從我周邊的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，兩家公司合作十多年以來(lái)，還是從華為到IBM的人更多，而從IBM到華為的只有兩三個(gè)。
以我自己在兩家公司工作過(guò)的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，我個(gè)人認(rèn)為，從IBM去華為肯定是需要些時(shí)間來(lái)磨合適應(yīng)的；相反，如果從華為來(lái)IBM，應(yīng)該說(shuō)適應(yīng)起來(lái)會(huì)相對(duì)容易些。至于其中的原因，可能是華為的文化比較強(qiáng)勢(shì)，紀(jì)律嚴(yán)，在華為工作過(guò)，再去什么公司都該可以適應(yīng)。
不過(guò)，凡事總會(huì)有些例外。我去年偶然認(rèn)識(shí)一位從華為辭職加入IBM的女士，她卻是加入IBM后十分不適應(yīng)，用她的話說(shuō)是來(lái)IBM后痛苦到了極點(diǎn)。她找我聊天，說(shuō)起不適應(yīng)IBM的話題，我還真有些意外。跟她深聊之后，想想自己也曾經(jīng)有過(guò)這種不適應(yīng)，只是沒(méi)有她感覺(jué)那么強(qiáng)烈罷了，或者說(shuō)我只花了很少的時(shí)間就想通了。
我這位朋友最想不通是：在華為當(dāng)客戶時(shí)，我們見(jiàn)到的 IBM人個(gè)個(gè)像專家，專業(yè)得讓人敬重仰視。當(dāng)我們帶著這般無(wú)比崇敬的心態(tài)來(lái)到IBM一看，原來(lái)IBM人還是稀松平常的居多。我這位朋友甚至覺(jué)得好多IBM 人遠(yuǎn)沒(méi)有自己想象中的那么能干，在思想和實(shí)際操作方面甚至還不如自己。
這點(diǎn)我也有同感，畢竟我來(lái)IBM后和之前在華為時(shí)的角色很不同，而她繼續(xù)做類似的工作，更能感覺(jué)到這種落差吧�？梢哉f(shuō)，我們?cè)谌A為接觸到的IBM人大都是IBM的精英。因?yàn)槿A為的挑剔，在IBM沒(méi)有些本事的顧問(wèn)不太敢去做華為的項(xiàng)目。即使有膽量去的，如果沒(méi)料也會(huì)被華為“退貨”，能在華為長(zhǎng)期做項(xiàng)目的 IBM人應(yīng)該說(shuō)大都是挺能干的。可也有一部分IBM人是很稀松平常的，遠(yuǎn)沒(méi)有我們?cè)谌A為見(jiàn)到的顧問(wèn)優(yōu)秀，甚至如果我們能夠自戀一些的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的能力比很多IBM的同事強(qiáng)。
我們也會(huì)探討，為什么處處向IBM學(xué)習(xí)的華為，其作為個(gè)體的員工卻總感覺(jué)比IBM人有優(yōu)勢(shì)呢？我個(gè)人覺(jué)得這跟兩家公司的人力資源政策不無(wú)關(guān)系：華為是精英文化，通過(guò)不低于業(yè)內(nèi)最高收入的薪酬政策吸引人才；IBM則用僅略高于業(yè)內(nèi)平均工資的薪酬來(lái)招納比較平凡的人才，但更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于個(gè)體的員工而言，在IBM這個(gè)大平臺(tái)做事，他們接受職業(yè)教育，在很強(qiáng)大的體系和培訓(xùn)之下，因?yàn)榉止ず芗?xì)，員工只需要熟悉和操作屬于自己的工作。
從分工協(xié)作上看，IBM內(nèi)部的管理體系相對(duì)剛性一些，作為員工，對(duì)自己崗位了解熟悉的第一要?jiǎng)?wù)就是清楚自己工作的邊界，用句俗話就是知道自己的“格子”在哪兒。在自己的“格子”中，員工可以有相對(duì)比較大的自由度去施展和發(fā)揮。
而在華為，尤其是在前幾年快速發(fā)展的時(shí)期，非常強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的主觀能動(dòng)性，想多干或有能力干好的，可以幾乎沒(méi)有邊界地去干。華為人最怕的是讓自己閑著。記得我在華為時(shí)，最常說(shuō)的一句話是：沒(méi)想清楚，就邊干邊想，吃壞了再治。
今天回想起當(dāng)年，很多時(shí)候明明知道是在做拿個(gè)煤球到河里去洗的無(wú)用功，也不能停在河邊想清楚自己該干點(diǎn)啥，必須去認(rèn)真地洗才舒服。因?yàn)樵谌A為，強(qiáng)調(diào)的是在行為上和勞動(dòng)態(tài)度上的積極。年輕的經(jīng)理們考核下屬，有不少人只看下屬的加班和忙碌程度。而IBM的考核比較看中結(jié)果，更由于實(shí)行遠(yuǎn)程管理方式，經(jīng)理和員工經(jīng)常不在一個(gè)地點(diǎn)工作，無(wú)法觀察員工平日的行為和態(tài)度是否積極。
然而，這兩家公司最大的不同就是，華為用比較高的人力成本，而IBM則用比較低的人力成本，都使自己成為挺偉大的公司，但從付出的代價(jià)來(lái)看，IBM在體系能力上和長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力上，還是略勝一籌。
博主簡(jiǎn)介：IBM咨詢顧問(wèn)，曾任職于華為
