掌上靈通的孵化者：美國人蘇丹瑞掘金中國

　　周惟菁

　　對(duì)于中國的IT創(chuàng)業(yè)者來說，掌上靈通曾是一個(gè)創(chuàng)業(yè)傳奇。

　　1999年創(chuàng)立，這家公司只投入500萬美元，在2004年上市時(shí)市值卻超過5億美元。

　　這家創(chuàng)業(yè)公司的孵化者之一，是一個(gè)叫做蘇丹瑞的美國人。

　　他的商業(yè)嗅覺，在1999年就把他帶到了只有1500萬移動(dòng)手機(jī)用戶的中國。他賭定，在中國移動(dòng)通信領(lǐng)域會(huì)有美好前景。不過，這在當(dāng)時(shí)被別人稱為“極為瘋狂的判斷”。

　　“瘋狂的判斷”

　　上世紀(jì)90年代，蘇丹瑞在高盛倫敦工作的時(shí)候?qū)σ苿?dòng)通信領(lǐng)域發(fā)生強(qiáng)烈的興趣。蘇丹瑞在歐洲親眼目睹了歐洲移動(dòng)用戶的崛起，短信和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)也迅速增長。

　　在當(dāng)時(shí)，美國用戶的使用比例還相對(duì)較低。蘇丹瑞一直有一種感覺，這是少數(shù)歐洲比美國領(lǐng)先的領(lǐng)域之一。

　　于是，蘇丹瑞不斷和朋友討論這一現(xiàn)象，也有人開始提醒蘇丹瑞移動(dòng)通信在中國的發(fā)展?jié)摿Γ�這讓蘇丹瑞的想象力大爆發(fā)。

　　對(duì)于一個(gè)外國人而言，做一個(gè)對(duì)中國市場的判斷相當(dāng)困難。除了一些技術(shù)派人士相信中國移動(dòng)通信或者大有可為之外，大部分商人對(duì)蘇丹瑞表達(dá)了負(fù)面的看法，甚至包括中國的商人。

　　蘇丹瑞告訴老板要去中國，并且打算投資和建立一家與移動(dòng)相關(guān)的公司時(shí)，老板的第一反應(yīng)就是眼前的這個(gè)人瘋了。那時(shí)正值亞洲金融危機(jī)剛結(jié)束，高盛在中國有一些投資極為糟糕。

　　其實(shí)蘇丹瑞自己都不能確定是否看清楚了大趨勢。他只是簡單地堅(jiān)信，從十年或者二十年的跨度來看，中國會(huì)是一個(gè)令人興奮的地方。

　　看到大部分人對(duì)手機(jī)在中國的應(yīng)用如此不看好，反而讓蘇丹瑞很興奮。蘇丹瑞在高盛的一位合伙人老板曾經(jīng)致信一位前高盛大陸籍高管，這位資深人士回信中直言不諱地認(rèn)為這項(xiàng)生意“非常有風(fēng)險(xiǎn)”，“他是個(gè)外國人，他無法理解在中國只有部隊(duì)和國有企業(yè)老總才用得起手機(jī)”。

　　于是，蘇丹瑞在倫敦雇了一個(gè)中國學(xué)生，要求她向中國移動(dòng)各省分公司打電話，包括廣東、浙江、江蘇、上海等地。只問他們簡單的問題，比如目前擁有多少移動(dòng)用戶，在一年內(nèi)會(huì)增長到多少？

　　這項(xiàng)調(diào)查顯示，盡管當(dāng)時(shí)官方數(shù)據(jù)顯示中國擁有大約在1500萬移動(dòng)用戶左右，中國在90年代末其實(shí)已擁有2000萬到2500萬移動(dòng)用戶。更重要的是，和這些移動(dòng)公司的市場部人員交流下來，蘇丹瑞能得知未來每個(gè)省新增用戶都達(dá)到100-200萬用戶。

　　“所有的省份加起來，突然你發(fā)現(xiàn)這些人在告訴你：在一兩年內(nèi)，中國移動(dòng)用戶將達(dá)到4000萬�！碧K丹瑞回憶。

　　“我有一種年輕人的熱情，當(dāng)許多人說不的時(shí)候，我卻相信這是對(duì)的�！笔苓@種熱情的驅(qū)動(dòng)，以及調(diào)查給予的信心，讓蘇丹瑞下定決心登上下一班去中國的飛機(jī)。

　　這就是蘇丹瑞十年前在中國創(chuàng)業(yè)的開始。

　　全能CFO

　　蘇丹瑞退出高盛，從倫敦搬到上海，加速了新公司的成立步伐。

　　掌上靈通最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就相識(shí)在倫敦。當(dāng)時(shí)他們還是留學(xué)生。起先這三四人的小團(tuán)隊(duì)一直在倫敦會(huì)面，后來逐步回到上海，通過招人逐漸建成完整的團(tuán)隊(duì)。

　　最早的日子里，蘇丹瑞的價(jià)值體現(xiàn)兩個(gè)方面。其一，設(shè)立一個(gè)清晰的愿景，為公司撰寫商業(yè)計(jì)劃，建立清晰的流程、經(jīng)營發(fā)展和招聘計(jì)劃。

　　在1999年，就像他堅(jiān)信中國移動(dòng)通信的潛力一樣，他相信在上海有很多聰明的人才，他們的收入極低，非常想到外資企業(yè)工作。掌上靈通找到的第一批100名員工，是從199年底開始，到2000年年中結(jié)束，才花了6個(gè)月。

　　其二，必須確保公司有足夠的資金。在此之前，掌上靈通大部分的資金來自蘇丹瑞、創(chuàng)始管理層，以及蘇丹瑞以前在高盛的老板們。

　　危機(jī)很快出現(xiàn)。因?yàn)椴粩嗾衅竼T工致使公司成本升高。在2000年年中，掌上靈通的賬上甚至沒有了資金，第一次讓蘇丹瑞覺得重大挑戰(zhàn)來臨了。

　　“大多是情況下，很多人等資金等了太久，如果你有清晰的愿景，錢早到比晚到好�！碧K丹瑞說。那時(shí)，融資的重要性開始體現(xiàn)出來了。

　　他曾經(jīng)收到的25封關(guān)于融資的郵件回復(fù)中，有一些大型機(jī)構(gòu)的投資人斷然告訴蘇丹瑞，他的商業(yè)計(jì)劃書沒有意義，因?yàn)橹袊鴽]有足夠的手機(jī)用戶。

　　面對(duì)這樣的冷遇，在這最初的半年中，蘇丹瑞的回應(yīng)是一周7天不間斷的工作�，F(xiàn)在他已經(jīng)不記得這一切是如何完成的，只記得滿眼都是工作。

　　蘇丹瑞擔(dān)任的職務(wù)是CFO，其對(duì)職位保持著一種特殊的清醒態(tài)度：作為一個(gè)外國人，要在公司里找到一個(gè)合適的位置�！拔矣肋h(yuǎn)不想，也不應(yīng)該想成為一個(gè)中國本地公司CEO,那樣看起來很愚蠢�！�

　　這個(gè)問題的大背景是，在處理和員工的關(guān)系中，蘇丹瑞也曾遇到了一個(gè)普遍性的問題，"老板是外國人，有些事情他永遠(yuǎn)無法理解"，這種說法很容易成為上下級(jí)溝通不暢的借口。

　　蘇丹瑞的對(duì)策，就是讓有本地理解的人做CEO。

　　同時(shí)，蘇丹瑞又有一種巧妙的方式拉近距離。剛來上海的時(shí)候，他曾經(jīng)嘗試在工作中使用上海話，盡管無人能懂。很多人事后告訴蘇丹瑞，他們由此對(duì)公司的印象變得更好，因?yàn)橹辽偎麄冇X得蘇丹瑞特別無畏，敢于嘗試。

　　身為CFO,其工作主要是融錢與花錢。蘇丹瑞相信，在所有小公司里，花錢是所有問題中最重要的。如果正確地支出，公司將變得成功，但是花錢花的太快，可能導(dǎo)致破產(chǎn)。

　　蘇丹瑞的一天從早上八九點(diǎn)開始，在晚上八點(diǎn)結(jié)束。早上，他關(guān)注內(nèi)部管理，比如召開晨會(huì)，撰寫職位描述，設(shè)立目標(biāo)，下午一半時(shí)間面試員工。蘇丹瑞對(duì)招聘員工尤為重視。在高盛的經(jīng)歷告訴他，如果要招牌一個(gè)職位，必須面試20個(gè)人。

　　招收第一個(gè)員工時(shí)，蘇丹瑞就告訴自己不能等到有100%把握的時(shí)候才下決心，那時(shí)候已經(jīng)來不及，到80%的把握已經(jīng)足夠�？恐�這種拼勁，在三年內(nèi)，掌上靈通達(dá)到了1000人的規(guī)模。

　　下午的另一半時(shí)間用來解決問題，比如解決分歧、爭論，應(yīng)對(duì)客戶問題，看看為什么技術(shù)部門的工作進(jìn)程慢下來，或者新雇的員工為什么沒能與其他成員合作。還要花時(shí)間見其他公司高管，做開發(fā)潛在客戶等拓展事務(wù)。

　　晚飯之后，大約10點(diǎn)到早上2點(diǎn)，蘇丹瑞開始打電話融資，修改商業(yè)計(jì)劃，撰寫PPT,因?yàn)樗�面向的都是時(shí)差倒過來的外國人。那時(shí)候，蘇丹瑞每天至少要工作16個(gè)小時(shí)，最多的時(shí)候要到20個(gè)小時(shí)。

　　在2001年11月，掌上靈通實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)月的盈利，這差不多是成立公司兩年后。到2002年初，盈利規(guī)模已經(jīng)不小了。當(dāng)時(shí)中國成功的創(chuàng)業(yè)公司極少，但掌上靈通已經(jīng)初步成型，可以大手筆的聘用CEO和COO。

　　不過，即使掌上靈通已經(jīng)賺錢，大部分投資人還沒有真正理解中國移動(dòng)通信領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。那時(shí)的VC更專注尋找中國的亞馬遜、eBay以及雅虎。

　　中國的移動(dòng)用戶基數(shù)較少，誰也沒想到在最快的時(shí)間內(nèi)它會(huì)迅速成長為“最性感”的生意。只有是少數(shù)人才在歐洲和日本見證過SMS等手機(jī)應(yīng)用的爆炸式增長。

　　其中有兩家公司確實(shí)相信了蘇丹瑞的論點(diǎn)。其中一家是丁健和田溯寧所在的亞信，他們也看到了中國移動(dòng)通信的機(jī)會(huì)，對(duì)掌上靈通給予了支持。

　　另外一家是三菱。其所在的日本是最早規(guī)�；�使用手機(jī)服務(wù)，數(shù)據(jù)服務(wù)的國家之一。三菱在中國有一些投資，偶然的機(jī)會(huì)下接觸了掌上靈通接觸，發(fā)現(xiàn)其所做的移動(dòng)內(nèi)容服務(wù)在日本曾經(jīng)成功過。

　　這些投資者的肯定，終于讓掌上靈通在在2002年獲得了淡馬錫、三菱、Index的投資。過了兩年，掌上靈通在納斯達(dá)克成功上市。

　　回看十年前來中國的時(shí)候，蘇丹瑞覺得是年輕帶給自己勇氣，他曾直覺式地相信自己的人生不會(huì)失敗。其實(shí)回頭看，那只不過是一種感性的想法。

　　“隨著年齡的增長，我意識(shí)到有一些事情并不會(huì)完美�！�

　　但蘇丹瑞仍然非常相信自己總結(jié)的“80%定律”：如果你能拼盡全力，做對(duì)80%的事情，人生成功概率將會(huì)很高。

　　這十年中，蘇丹瑞還學(xué)到另外一條重要定律：有時(shí)候，事實(shí)已經(jīng)非常明顯地?cái)[在眼前，但是人們就是看不見它。

　　現(xiàn)在看掌上靈通創(chuàng)業(yè)成功的軌跡，很多人說因?yàn)樘K丹瑞很幸運(yùn)，因?yàn)槊總�(gè)人都相信中國移動(dòng)用戶快速增長是理所當(dāng)然的事情，不過，要知道，在1999年的時(shí)候，所有人對(duì)蘇丹瑞說“這是件瘋狂的事情”。

　　如今，他已經(jīng)創(chuàng)立一家名叫云月投資的PE投資公司，從創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型為投資人，其“反向思維”是否能再度在中國成功，還需時(shí)間驗(yàn)證。