宇龍酷派：從單項到全能

　　“一招鮮”并不能“吃遍天”，宇龍酷派要走出細分領(lǐng)域，在手機市場全線開花，還需要付出很多努力。

　　作者：吳穎

中國3G大幕的拉開給了宇龍酷派一個沉重的教訓(xùn)，同時也是一個重要的歷史機遇

　　宇龍酷派董事長郭德英最崇拜的人是蘋果CEO史蒂夫·喬布斯，而他的榜樣也正是這家改變了整個手機行業(yè)的傳奇企業(yè)。不久前，一向低調(diào)的郭德英語出驚人：“酷派可以比蘋果做得更出色！” 此話一出，業(yè)界一片嘩然，可能會有很多人在心里嘀咕：作為一家根紅苗正的中國手機企業(yè)，宇龍酷派憑什么去挑戰(zhàn)蘋果？

　　郭德英的自信首先來自于宇龍酷派最近在業(yè)績上的優(yōu)異表現(xiàn)：2010年上半年財報顯示，營收同比大增193.8%，凈利潤2.37億元，同比增長740.4%。另外，在中國3G市場中，宇龍已經(jīng)推出超過20款手機，市場份額排名進入了前三，其中CDMA的3G市場占有率達到31.7%，僅次于韓國三星公司。郭德英最新的目標(biāo)是：三年內(nèi)實現(xiàn)銷售額超過百億元，真正成為行業(yè)前三名。

　　宇龍酷派是手機圈里的異類。就在幾乎所有的國內(nèi)手機廠商都以中低端產(chǎn)品為主、靠超低價對抗跨國公司時，酷派卻走上了中高端之路；“山寨軍”攻城略地，賺大錢賺快錢時，酷派選擇的是相對長線而艱難的技術(shù)之路；酷派還挑戰(zhàn)了手機廠商“靠錢”營銷的傳統(tǒng)模式，用口碑相傳的樸素做法樹立了其高端形象；酷派一度不建渠道，不搞“人海戰(zhàn)術(shù)”，運營商定制幾乎是其唯一賣手機的途徑。

　　手機行業(yè)的異類遠非宇龍酷派一家。尤其是最近兩年風(fēng)光無限的iPhone、黑莓、Palm等企業(yè)全都是特立獨行的典范。不過就在“另類”從非主流逐漸成為“主流”的時候，宇龍酷派卻開始走上變革之路。做品牌、建渠道、擴張產(chǎn)品線，嘗試國際市場，宇龍酷派似乎急于從一個優(yōu)秀的單項選手向全能選手轉(zhuǎn)變。

　　宇龍酷派對于變革的迫切和其剛剛經(jīng)歷過的那次危機密不可分。出身尋呼行業(yè)，2003年轉(zhuǎn)到手機行業(yè)的宇龍雖然在2008年之前與第一陣營的手機企業(yè)沾不上邊，但卻在一個細分市場過著高利潤的舒服小日子。不過隨著運營商重組和3G帶來的變革，產(chǎn)品和商業(yè)模式都過于單一的宇龍在這場行業(yè)變革中受到巨大沖擊。2008年上半年，酷派利潤下滑140%，從同期盈利1.24億港元到虧損4930萬港元。

　　面對危機，宇龍酷派必須要做一次決定其未來命運的艱難選擇。

　　一招鮮

　　進入手機行業(yè)的最初幾年，宇龍酷派順風(fēng)順?biāo)�，靠的就是另辟蹊徑�?“一招鮮”。宇龍酷派能夠直接切入手機行業(yè)“金字塔尖”的高端智能手機，并成為中高端商務(wù)機、CDMA以及雙卡雙待等細分市場的領(lǐng)軍者，源于其深厚的技術(shù)研發(fā)能力。

　　郭德英對于技術(shù)的執(zhí)著很大程度上是由他的背景和經(jīng)歷決定的。1993年，擁有通信工程碩士學(xué)位的他從深圳大學(xué)“下海”，成立宇龍公司，最初靠做軟件和系統(tǒng)集成起家，后來一直圍繞通信產(chǎn)品，賣過股票BP機、尋呼臺基站發(fā)射機、編碼器、無線固話PDA，開發(fā)過尋呼系統(tǒng)軟件。

　　10年的通信軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成經(jīng)驗，讓后來的宇龍酷派有足夠的能力致力于手機技術(shù)的自主研發(fā)。因此在2003年進入手機領(lǐng)域的時候，郭德英理所當(dāng)然地選擇了具有一定的技術(shù)壁壘，市場競爭相對緩和，整體的毛利率較高且較為穩(wěn)定的智能手機市場。

　　接下來，宇龍酷派在技術(shù)研發(fā)上的堅持和優(yōu)勢再次為其爭取到了一個關(guān)鍵性的機會。2004年，和很多企業(yè)一樣，宇龍酷派也看到了GSM/CDMA雙網(wǎng)雙待機的市場。但當(dāng)時對于國內(nèi)廠商來說，這完全是技術(shù)空白點，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為可行但是不敢去做。宇龍酷派則決定把大部分的資金、人力都投入在雙模雙待手機的研發(fā)上。

　　宇龍酷派董事長郭德英的目標(biāo)是：三年內(nèi)實現(xiàn)銷售額超過百億元，真正進入行業(yè)前三名

　　現(xiàn)在看起來，當(dāng)時的這一決定似乎有些激進和孤注一擲。2004年底，酷派858成為第一款正式入圍聯(lián)通“世界風(fēng)”的國內(nèi)產(chǎn)品，不僅打破了“世界風(fēng)”業(yè)務(wù)被國外產(chǎn)品一統(tǒng)天下的局面，售價甚至超過了“早產(chǎn)”的國際大品牌。在聯(lián)通2005年年底的集采中，酷派858獲得了十幾萬臺的訂單，采購金額近10億元，成為該次集采的最大贏家。在“世界風(fēng)”品牌的推動下，原來在手機行業(yè)名不見經(jīng)傳的宇龍酷派一夜成名。

　　與運營商“捆綁”是宇龍酷派的另一個“一招鮮”。最開始的幾年，作為宇龍的最大客戶和唯一合作的電信運營商，大約90%的酷派手機都是通過中國聯(lián)通的渠道捆綁銷售的，并通過這一渠道進行行業(yè)定制。早年做通信設(shè)備的經(jīng)歷，使得宇龍酷派對于運營商需求的理解比手機出身的企業(yè)更為深刻和全面。另外，多年的合作也與運營商保持了良好的關(guān)系。宇龍曾經(jīng)開發(fā)過呼叫中心操作系統(tǒng)，目前中國聯(lián)通總部使用的亞洲最大的基于IP的呼叫中心就是宇龍與思科合作開發(fā)的。選擇運營商定制的銷售策略，一方面幫助宇龍酷派迅速打開了市場，一方面也在很大程度上為其持續(xù)投入技術(shù)提供了可能性。

　　不過任何事情都是有兩面性的，“一招鮮”策略使得宇龍酷派沒有隨波逐流，在進入手機市場之初就成功找到了自己的市場位置，在某些細分市場成為“小池塘里的大魚”。不過市場瞬息萬變，同一種模式不可能適應(yīng)所有的競爭環(huán)境。2008年，曾經(jīng)的“一招鮮”把宇龍酷派推入到了一個危險的境地。

　　重組劫

　　“2008年營業(yè)額僅有10多億港元，比2007年下跌21%，虧損7600多萬港元。這是酷派成立以來經(jīng)歷的最困難時期�！睂τ�2008年的那一幕，宇龍酷派副總裁李旺記憶深刻。

　　2003年，初入手機市場的宇龍面臨兩種選擇：一是在中國已極為成熟的GSM手機，另一種是中國聯(lián)通剛剛開始運營的CDMA。郭德英放棄了市場空間大，但競爭激烈的GSM，毅然轉(zhuǎn)向鮮有人關(guān)注的CDMA市場。當(dāng)時，中國聯(lián)通剛剛?cè)〉肅DMA牌照，需要大量采購手機終端，而市場上活躍的只有三星、摩托羅拉和LG等品牌。郭德英認(rèn)為具有一定技術(shù)積累的宇龍能夠在CDMA這片“藍�！敝蝎@得更多的機會。不過他沒有料到的是中國聯(lián)通時期的CDMA市場發(fā)展如此緩慢，到最后只占到手機市場大概7%的份額。因為局限在相對小眾的CDMA市場，而且只做高端機型，這就嚴(yán)重影響了宇龍的成長，即便是表現(xiàn)最好的2007年，其利潤比2006年增長3倍以上，超過1.6億港元，營業(yè)額也僅僅只有12億港元。

　　如果說過于細分的產(chǎn)品線給宇龍酷派帶來的是“長不大的煩惱”的話，那么2008年電信運營商的重組可以稱得上是宇龍酷派的一次事關(guān)生死的劫難。

　　2008年初，喧囂多年的電信運營商重組落下帷幕。重組后的整合工作導(dǎo)致2008年運營商終端采購幾乎全面停滯，這使得單一依賴運營商定制的宇龍酷派遭受嚴(yán)重影響。2008年上半年，酷派手機的銷量僅16萬部，比2007年同期下滑了44.8%，利潤更是下滑140%，從同期盈利1.24億港元到虧損達4930萬港元。

　　更為嚴(yán)峻的考驗是，3G牌照發(fā)放后的新格局對宇龍酷派非常不利。老客戶聯(lián)通拿到了WCDMA的牌照，宇龍酷派對于這種3G標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備幾乎為零。曾經(jīng)的殺手锏CDMA花落中國電信，但宇龍酷派在客戶關(guān)系上又無任何優(yōu)勢。中國移動的TD標(biāo)準(zhǔn)，宇龍酷派雖然從2007年開始有所投入，但TD的發(fā)展前景始終不明朗，比宇龍酷派進入更早，實力更強的企業(yè)早就占據(jù)了更為有利的市場地位�，F(xiàn)在回頭看，當(dāng)時的宇龍對重組可能產(chǎn)生的影響和帶來的困難準(zhǔn)備并不充分。

　　在“保證核心研發(fā)團隊穩(wěn)定”的前提下，宇龍酷派開始大規(guī)模裁員。這個時候，郭德英開始反思，差異化競爭策略雖然在起跑階段起到了很大的助推作用，但在進入途中跑之后，宇龍開始感覺力不從心了。重組和3G大幕的拉開給了他們一個沉重教訓(xùn)，同時也是一個重要的歷史機遇。

　　新挑戰(zhàn)

　　在重壓和機會面前，宇龍酷派開始對原有的單一商業(yè)模式進行反思。從2009年開始，宇龍酷派進入徹底變革期，多元化的產(chǎn)品布局，自主渠道建設(shè)，海外市場開拓成為其變革的核心。

　　在三種3G標(biāo)準(zhǔn)上，宇龍酷派全面出擊。首先，強化在CDMA領(lǐng)域的優(yōu)勢，成為了中國電信最重要的合作伙伴。中國電信的統(tǒng)計數(shù)字顯示，在今年1～9月份的CDMA智能手機累計銷量中，酷派的份額達到了29%。在2007年就投入1億元人民幣研發(fā)的TD上，宇龍酷派今年一共推出了近20款TD手機。特別是在中移動定制的高端手機方面，占了絕大部分份額，樹立了酷派3G高端品牌的形象。而對于老伙伴中國聯(lián)通，宇龍酷派也在加快WCDMA產(chǎn)品線的部署，即將推出全線產(chǎn)品。

　　除了多種標(biāo)準(zhǔn)的全面布局之外，宇龍酷派還從以往最擅長的高端機向中低端延伸，以獲取更大的市場空間。 “酷派原來生產(chǎn)的都是高端機，基本上沒有低于3000元的。”李旺表示，“現(xiàn)在酷派的產(chǎn)品線囊括了從幾百元到到幾千元的價格范圍。”今年，酷派通過產(chǎn)品的全面延展，用超過40款機型形成一條覆蓋800～7000元的完整產(chǎn)品線，其中有不少是千元3G手機。宇龍首先從產(chǎn)品上完成了從高端品牌到大眾品牌的轉(zhuǎn)型。

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　　接下來渠道建設(shè)成為酷派品牌能否真正進入大眾的重要環(huán)節(jié)。宇龍2010年對渠道政策進行了重大的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，由以運營商為主的渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營商渠道和社會化渠道并重的雙軌策略。除了繼續(xù)鞏固原有的與運營商合作的渠道之外，宇龍還加速推進社會渠道的布局，李旺介紹：“我們已經(jīng)和全國60家區(qū)域連鎖企業(yè)以及3家全國性的連鎖企業(yè)進行了深度合作，酷派品牌在公開市場的銷售力度，以及品牌認(rèn)知度都會因此有所提升�！�

　　不僅與渠道商結(jié)盟，宇龍同時加速布局“自有渠道”——酷派4S店和3G專賣店，形成多元化的渠道模式。今年5月，宇龍在深圳華強北成功開設(shè)了酷派第一個全球品牌旗艦店，并計劃未來一年，在北京、上海、深圳、廣州等主要的一二線城市建設(shè)近50個品牌專賣店，預(yù)計費用投入將會高達數(shù)億元。李旺說：“無論是哪種渠道，最終都是要服務(wù)于消費者。無論是運營商的渠道，還是公開渠道，本質(zhì)上都與顧客的‘接觸點’的管理，只有加強‘接觸點’的建設(shè)和管理才能讓顧客對我們的產(chǎn)品和品牌有更好的感知�！� 業(yè)界預(yù)測，2010年渠道變陣將會讓酷派手機銷量同比增加40%左右，其中運營商渠道與社會渠道銷售比例為4:6。

　　在國內(nèi)全面布局的同時，宇龍也開始走向海外市場。海外拓展的路線是以亞洲新興市場為“主戰(zhàn)場”，擴大到非洲、俄羅斯等國家。宇龍在海外市場 “復(fù)制”國內(nèi)市場經(jīng)驗，與國外運營商直接建立深度合作關(guān)系，形成戰(zhàn)略同盟。目前，在印度和臺灣地區(qū)都取得了階段性的突破。宇龍海外拓展的模式和它的“同城大哥”華為、中興有些相似，都是緊密圍繞在當(dāng)?shù)剡\營商的周圍。不過與它們不同的是，宇龍在進軍國際市場的時候堅持打自有品牌、走中高端路線。李旺說：“宇龍的國際化不僅僅是產(chǎn)品的國際化，更是品牌的國際化�！庇铨埖哪繕�(biāo)是：海外市場收入的比例在3年之內(nèi)達到25%，下一個3年內(nèi)達到50%以上。

　　顯然，對于轉(zhuǎn)型，宇龍酷派做好了至少表面看起來非常全面的布局，也有足夠的決心和信心，但僅僅有這些，宇龍能夠成功轉(zhuǎn)身嗎？畢竟“單項選手”和“全能選手”所需要的素質(zhì)和能力差距甚遠，在很多領(lǐng)域，宇龍酷派都只能從頭開始。宇龍從單一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，單一客戶，單一渠道向各個方向延伸的時候，必然會面臨資源被重新分配的問題，這對于現(xiàn)在充其量只能算是中等規(guī)模的宇龍酷派來說，是否有足夠的能力來應(yīng)對擴張。另外，如果要在大眾市場取得突破，僅僅有產(chǎn)品是遠遠不夠的，樹立深入人心的品牌不可或缺。而宇龍酷派以前僅僅靠口碑相傳的營銷方式，雖然在一個小眾群體里有了一定知名度，但在大眾市場里的認(rèn)知度非常有限。在如何打造一個有影響力的品牌方面，宇龍酷派既沒有積累，更缺乏經(jīng)驗。渠道建設(shè)對于宇龍酷派來說，同樣是一個不小的挑戰(zhàn)。渠道管理一直是困擾中國手機企業(yè)的難題之一，在前幾年的渠道大戰(zhàn)中，很多手機廠商折戟沉沙。在這些方面，對于宇龍酷派來說都是嚴(yán)峻的考驗。