《商業(yè)價值》雜志：139互聯(lián)的不確定未來

　　中國移動旗下曾被寄予厚望的139互聯(lián)被迫遭遇微妙復(fù)雜的變局。中移動這頭大象，在經(jīng)歷了之前10年市場化的飛奔之后，業(yè)務(wù)創(chuàng)新卻依舊受困于體制的宿命。

　　2011年1月初，遠在美國參加2011CES大展的139移動互聯(lián)社區(qū)首席運營官羅川出人意料地成為了國內(nèi)的媒體話題：一則關(guān)于他因為個人持股遭遇審計將被迫離職的消息通過微博流傳開來�！跋�息靈通人士”更是爆料“公司(中移動)在接受審計后，被指出個人持股不合法，很可能以將個人投資全部返還的方式，要求持股的個人退出�！�

　　而某門戶網(wǎng)站的報道中更是引用內(nèi)部知情人士的消息：中國移動目前在對卓望控股進行重組，卓望數(shù)碼和139移動互聯(lián)社區(qū)或?qū)⒈徊⑷胄鹿�司；最終結(jié)果可能是成立一家新公司“卓望中國”，取代此前的卓望控股。這意味著139互聯(lián)獨立發(fā)展和未來上市的可能性徹底消失，同時也將讓之前管理層在過去被承諾的利益變得更加不確定。

　　接二連三的傳言和猜測終于讓處于傳言漩渦之中的羅川不得不在美國隔空回應(yīng)，稱自己并無離職計劃。

　　不論這些傳言中的細節(jié)有多大程度指向完全的真實，但有一點是確定的——2008年5月被時任中移動總經(jīng)理王建宙請來、作為互聯(lián)網(wǎng)新基因開拓139互聯(lián)的管理層，當時并不是純粹的“職業(yè)經(jīng)理人”和“體制內(nèi)”心態(tài)，與那時候的躊躇滿志相比，此番中移動審計中對139互聯(lián)管理層個人持股的否定和對其獨立發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，無疑會讓羅川等一干核心團隊體會到強烈的心理落差。

　　據(jù)內(nèi)部知情人士向《商業(yè)價值》雜志記者透露，這些體制外的“互聯(lián)網(wǎng)基因”離開139互聯(lián)或許僅僅只是時間問題。實際上，不僅僅是139互聯(lián)發(fā)展前景遭遇不確定的問題，就連一直被認為是中移動的“親兒子”的卓望公司此番也受到巨大沖擊。因為2010年中國移動經(jīng)歷了反腐和高層人事變動之后，當初承載著中移動在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域開疆拓土重任的“卓望模式”也開始受到政策層面的拷問。

　　歲末年初，中國移動旗下曾被寄予厚望的139互聯(lián)被迫遭遇微妙復(fù)雜的變局。中移動這頭大象，在經(jīng)歷了之前10年市場化的飛奔之后，業(yè)務(wù)創(chuàng)新卻依舊受困于體制的宿命。

　　卓望模式的尷尬

　　成立于2000年的卓望控股，一度是中移動在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域開展數(shù)據(jù)增值最重要的棋子。

　　本世紀初，為了解決數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的運營團隊和專業(yè)運營支撐的問題，中移動開始聯(lián)同美林、沃達豐等外資企業(yè)共同成立了無線數(shù)據(jù)領(lǐng)域的專業(yè)公司卓望控股。在架構(gòu)上，卓望采取了比中移動的國企體制更靈活的管理體制，使得體積龐大的中移動得以適應(yīng)更加快速反應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)運營。

　　按照中移動當時的設(shè)想，通過引入外部資本，卓望控股能夠?qū)崿F(xiàn)從外部融資，此外還可以充分利用外部董事會的決策機制，允許管理者持股，等公司上規(guī)模了，未來即可實現(xiàn)上市。

　　時任中移動總經(jīng)理的王建宙非常認可卓望這個基本具備互聯(lián)網(wǎng)特征的機制設(shè)計，并提出“要解放思想、要有創(chuàng)新、要有機制、要有行動，要容忍不同的機制，大膽的繼續(xù)向互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略深度推進”。

　　那時的中移動的管理層深刻地知道，作為一家電信運營商，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的很多業(yè)務(wù)并不是僅憑借中移動自己的力量就能做好的，在中移動的平臺上發(fā)動更多的合作伙伴，在體制之外面向社會招募優(yōu)秀人才才是中移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的核心要義。

　　2008年2月，王建宙調(diào)任數(shù)據(jù)部總經(jīng)理葉兵出任卓望公司CEO，顯示了中移動要用卓望承擔中移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的決心。同年5月，知名互聯(lián)網(wǎng)職業(yè)經(jīng)理人羅川受王建宙之邀加入由卓望投資的139互聯(lián)網(wǎng)公司，負責為中移動在SNS領(lǐng)域開疆拓土。

　　在中移動的靈活的管理機制鼓勵下和龐大的用戶資源基礎(chǔ)上，先后掌舵MSN中國和Myspace的羅川似乎看到了實現(xiàn)自己夢想的機會�！耙�基于中國移動真實的手機號碼資源，建立一個可信賴的、真實性的互聯(lián)網(wǎng)通信產(chǎn)品；同時也是個負責任的、專注于分享的新的溝通方式�！�2008年剛一上任的羅川，就寫下了產(chǎn)品創(chuàng)新的藍圖。

　　事實上，在開放靈活的思路下，中移動在移動互聯(lián)領(lǐng)域的探索堪稱先驅(qū)。

　　2009年8月16日，羅川及其團隊開發(fā)出的139說客正式上線，這個借鑒了SNS人際關(guān)系沉淀和微博客的快速傳達等優(yōu)點，以用戶真實手機號碼為依托的應(yīng)用，一時間讓業(yè)界看到了中移動在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的前瞻性和魄力。

　　在2009年的夏天，Twitter對于普通公眾還只是個新鮮名詞，新浪也只是剛剛開始小心翼翼的微博探險，而更多的互聯(lián)網(wǎng)勢力則在猶疑和觀望當中。在瞬息萬變的市場中，中移動139說客的上線為其占據(jù)了寶貴的先發(fā)優(yōu)勢，而龐大的用戶資源一旦與產(chǎn)品完美銜接，將很有可能顛覆業(yè)界格局。

　　然而，139說客卻在2010年這個微博賽跑之年，令人詫異地打盹了。

　　現(xiàn)在看來，1年之后的產(chǎn)業(yè)格局早已不復(fù)當年模樣：新浪憑借微博重新回到中國互聯(lián)網(wǎng)的第一集團，騰訊靠著大手筆的投入緊緊追趕，就連搜狐和網(wǎng)易都已宣布將微博列為未來戰(zhàn)略的重中之重，雖然承認落后于新浪和騰訊，但是都準備以堅決的態(tài)度不放棄這個陣地。

　　而139說客雖然一直持續(xù)地進行著產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，比如相繼推出Android客戶端和iPhone客戶端，同步飛信，并開放異網(wǎng)用戶注冊，但相比更加野心勃勃的競爭對手，139說客在戰(zhàn)略層面和資源投入上缺乏明確的信號，也很難讓人看出其征服市場的雄心和舉動。在微博大潮引領(lǐng)的這一波互聯(lián)網(wǎng)競賽中，本已占據(jù)天時地利的139說客更多的則是給人一種置身局外之感，而非揮汗如雨地主動參與其中。

　　喪失機遇總是讓人扼腕。事實上，本來希望無限的139說客業(yè)務(wù)在過去的互聯(lián)網(wǎng)變局之年中，之所以表現(xiàn)出的精力不集中恰恰也是過去1年中國移動在決策、戰(zhàn)略和執(zhí)行層面僵直、停滯的一個縮影。

　　據(jù)知情人士對《商業(yè)價值》雜志記者透露，在中移動收縮戰(zhàn)線的大方向下，集團考慮將139說客等原屬于卓望公司的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收回來放在其廣東基地，成立廣東互聯(lián)網(wǎng)基地，由廣東移動來自主運營；讓卓望作為支撐公司，繼續(xù)提供支撐，然后按照勞務(wù)模式付支撐費。

　　與此同時，卓望控股也正進行改組，所有員工原有合同均被解除，等待簽署新合同。卓望數(shù)碼和139社區(qū)或?qū)⒈蛔�銷，保留卓望信息，或許成立一家新公司“卓望中國”，取代此前的卓望控股。

　　這樣一來，139互聯(lián)不再有自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)平臺，也不再擁有品牌，自然就沒了上市的可能性。而當初引入職業(yè)經(jīng)理人時所采取的管理層持股模式此番遭遇了政策層面的否定，就連曾經(jīng)作為中移動進軍互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域先頭部隊的卓望也從共同的創(chuàng)業(yè)伙伴，一下變成了僅僅賺取勞務(wù)費的打工者。這樣一系列與之前“容忍不同機制，大膽向互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略深度推進”思想相左的決策，又怎么能不讓原本寄托巨大希望的139互聯(lián)擾亂了前進的激情與節(jié)奏？顯然，這個原本前景光明的優(yōu)秀產(chǎn)品正式因為中移動在市場化思路上的后退，遭遇了無妄之災(zāi)。

　　變局背后的體制宿命

　　歷史不會重復(fù)，但總會押韻。在走過10多個年頭之后，體制變革、個人持股等是否是國有資產(chǎn)流失，竟然再次成為了中國移動這樣的國有企業(yè)的敏感話題。這不知道是不是一種令人無奈的思想倒退。

　　其實，對于管理者個人持股的討論，早在12年前的國企改革大潮中便早有涉及。

　　1998年，著名經(jīng)濟學家周其仁在其《最便宜的企業(yè)和最貴的企業(yè)制度》一文中就曾提出“在企業(yè)改革中應(yīng)想法把大家的注意力引向企業(yè)未來的收入流，存量也好，收入也好，博將來的東西，要使所有人面向未來。因為企業(yè)是面向未來的，企業(yè)家考慮問題也是面向未來的，所以企業(yè)家定價機制也可以搞點未來，只要考慮的是未來，我們這場制度變化的成本就可能節(jié)約�！�

　　在周其仁看來，面向未來創(chuàng)造價值才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，在國企的改制過程中根據(jù)能力為企業(yè)家定價，通過允許個人持股方式訂立面向未來的契約，才能有效激勵企業(yè)家?guī)�動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)的健康發(fā)展就是避免國有資產(chǎn)的流失。

　　在上世紀末到本世紀初，正是在這樣的共識之下，一大批國有企業(yè)在有能力的管理者帶領(lǐng)下，在制度框架下尋求突破，逐漸走出了虧損的困境，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟領(lǐng)域，更加清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和個人持股激勵措施的普遍采用，更是在造就了若干億萬富翁的同時帶來了中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的飛速發(fā)展。

　　事實上，就連中移動本身10年的飛速發(fā)展也離不開其市場化的改革和包容的心態(tài)。無論是開放產(chǎn)業(yè)鏈的移動夢網(wǎng)、還是“以我為主、深度運營”的基地模式，抑或是嫁接外部資金和機制的卓望公司，中移動曾經(jīng)全力試圖從一個傳統(tǒng)電信運營商向一個互聯(lián)網(wǎng)公司演變進化。作為一家國企，中移動一直在進行著市場化的努力，而短短10年之內(nèi)登上世界第一電信運營商的寶座，也離不開中移動對優(yōu)秀人才的激勵措施和對管理機制的大膽革新。

　　不過，在經(jīng)歷了2010年之后，中移動明顯正在收縮其合作業(yè)務(wù)的陣線，以避免國有資產(chǎn)流失的政策風險�，F(xiàn)在，其傾向于通過規(guī)范管理流程，加強控制力、自主經(jīng)營，向管理要效益，堵住一切可能給一個國企運營帶來政治風險的環(huán)節(jié)。

　　然而，處在互聯(lián)網(wǎng)時代的電信運營商，在業(yè)務(wù)上的保守和心態(tài)上的封閉，或許就是最大的風險。在越來越強調(diào)開放和共贏的互聯(lián)網(wǎng)世界，缺乏開放基因的閉門造車，擺脫合作伙伴模式靈活的決策優(yōu)勢，必然無法使產(chǎn)品跟上瞬息萬變的時代，這會讓中國移動這個有全世界最佳市場地位和最強大肌肉的巨人，失去在移動互聯(lián)網(wǎng)時代突破運營商“管道”宿命的機會。這或許才是最令人痛心的國有資產(chǎn)流失。同時，這也將對中國整個移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)帶來非常負面的影響。

　　何去何從，中移動的管理者需要更具智慧的平衡。或許，周其仁教授在2004年對制度型企業(yè)家的呼喚，今天看來更加顯得振聾發(fā)聵。他認為，“制度型企業(yè)家生產(chǎn)向社會提供的產(chǎn)品當中除了有形的，計算機、麥克風、飛機等有效服務(wù)以外，非常重要的是要通過這一代企業(yè)家的努力提供一些新的游戲規(guī)則，打開一些新的市場。這一點在今天的中國是尤其重要的。”

　　歷史是螺旋式發(fā)展的，但是不管怎樣螺旋，上升才是進步。