中國(guó)企業(yè)家雜志：華為為何必須開(kāi)放

　　華為為何必須選擇開(kāi)放？習(xí)慣了封閉模式的華為人能否適應(yīng)這歷史性的轉(zhuǎn)變？

　　很多外部人士都會(huì)驚詫于華為最近的巨變：今年1月下旬，仿佛是約好了的，多名華為高管(胡厚、徐文偉、丁耘、陳黎芳、余承東等)集體入駐新浪微博。此后不久，華為執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)(簡(jiǎn)稱EMT，是華為的最高管理機(jī)構(gòu))輪值主席、高級(jí)副總裁徐直軍不僅破天荒接受了記者的專(zhuān)訪，還針對(duì)敏感的接班人問(wèn)題作出了公開(kāi)回應(yīng)。

　　這在以前的華為是難以想象的。過(guò)去的華為從來(lái)就不是一個(gè)很好的采訪對(duì)象，記者們遇到的往往是下面的場(chǎng)景：給華為發(fā)去了采訪提綱，卻長(zhǎng)時(shí)間得不到任何答復(fù)；有的記者到了華為深圳總部仍然不得其門(mén)而入，只好打車(chē)在坂田轉(zhuǎn)一圈了事。

　　就連華為內(nèi)部員工都還沒(méi)有適應(yīng)這種突如其來(lái)的變化。華為企業(yè)業(yè)務(wù)總裁徐文偉開(kāi)通微博之后，一位華為員工在網(wǎng)上詢問(wèn)是否是他本人并得到確認(rèn)之后，卻仍然不敢相信這是真的。

　　出路在于開(kāi)放

　　隱藏在這些表面現(xiàn)象背后的是華為公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的重大變革，一個(gè)嶄新的華為或許呼之欲出。分析這些變革之前，我們有必要看看華為的現(xiàn)狀。去年，華為實(shí)現(xiàn)280億美元的銷(xiāo)售收入，成為全球第二大通信設(shè)備商；如果對(duì)照2010中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)名單，華為也許已經(jīng)成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)。

　　但是，已經(jīng)具備了大象般龐大身軀的華為，卻發(fā)現(xiàn)自己的步履越來(lái)越沉重。究其原因，華為已經(jīng)面臨著越來(lái)越突出的幾大矛盾。

　　首先是業(yè)務(wù)拓展和市場(chǎng)飽和的矛盾。這幾年來(lái)，華為在電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)可謂勢(shì)如破竹，拿下了全球前50家運(yùn)營(yíng)商中的45家，在中國(guó)仍然保持著遙遙領(lǐng)先的地位，在歐洲市場(chǎng)也占據(jù)了領(lǐng)先位置，唯一的缺憾就是還沒(méi)有在美國(guó)市場(chǎng)取得較大突破。但這幾年來(lái)全球電信設(shè)備市場(chǎng)基本上停滯不前，已經(jīng)拿到了20%市場(chǎng)份額的華為要想更進(jìn)一步，已經(jīng)非常困難。

　　其次，老套路已經(jīng)不能夠適應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。為了保持增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)超越愛(ài)立信和思科的目標(biāo)，華為已經(jīng)啟動(dòng)了相關(guān)多元化，將企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)放到了與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)同等重要的位置，并任命徐文偉和萬(wàn)飚兩員“悍將”分別擔(dān)任兩大新業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。但是，這兩大新業(yè)務(wù)的模式與華為原來(lái)的業(yè)務(wù)模式有很大的不同。在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)華為采用的是直銷(xiāo)模式，可以為部分大客戶定制產(chǎn)品。而在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，華為面對(duì)的是數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的客戶，只可能提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而且必須通過(guò)渠道來(lái)銷(xiāo)售。對(duì)于另一大新業(yè)務(wù)終端，華為過(guò)去一直采用轉(zhuǎn)售模式，通過(guò)運(yùn)營(yíng)商來(lái)完成銷(xiāo)售，因此忽視了最終消費(fèi)者的真正需求。而蘋(píng)果等終端廠商則恰恰相反，他們首先從最終消費(fèi)者的需求和體驗(yàn)入手，通過(guò)創(chuàng)新性的產(chǎn)品如iPhone來(lái)引導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，從而掌握更多的話語(yǔ)權(quán)，獲得更高的利潤(rùn)率。

　　最后就是日漸膨脹的組織和日益低下的效率的矛盾。在過(guò)去，華為一直以強(qiáng)大的執(zhí)行力而著稱。但是，隨著員工數(shù)量突破了10萬(wàn)人，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜之后，華為的運(yùn)作效率變得越來(lái)越低；而且，人浮于事的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，中層干部決策能力低下，對(duì)于一線的響應(yīng)越來(lái)越不及時(shí)，以至于華為總裁任正非不得不出面號(hào)召“讓一線呼喚炮火”。

　　那么，有什么鑰匙能夠打開(kāi)華為面臨的矛盾之鎖呢？最好的鑰匙就是開(kāi)放。在這個(gè)方面，華為的“老師”IBM就是很好的參照物。在1990年代之前，IBM一直是封閉式創(chuàng)新的典范，自己設(shè)計(jì)和制造所有的產(chǎn)品。但是，當(dāng)開(kāi)放架構(gòu)出現(xiàn)之后，IBM受到了很大的沖擊，出現(xiàn)了巨額虧損。1990年代中期，IBM開(kāi)始了轉(zhuǎn)型之路，它從基礎(chǔ)研究領(lǐng)域抽身而退，剝離了PC業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而發(fā)展軟件技術(shù)和用戶解決方案能力。更重要的是，IBM走向了開(kāi)放模式：它開(kāi)始充分利用各種開(kāi)放性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)如Linux和Java來(lái)為自己創(chuàng)造價(jià)值；將價(jià)值鏈上的不同組成部分分類(lèi)交易，例如向蘋(píng)果公司出售2.5英寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器而不是像過(guò)去那樣只是自用；開(kāi)始向其它公司出售技術(shù)和專(zhuān)利使用權(quán)并獲取不菲的收入；IBM還開(kāi)始向客戶學(xué)習(xí)，啟動(dòng)了“第一類(lèi)”項(xiàng)目，與領(lǐng)導(dǎo)型的大客戶一起研究并解決商業(yè)上非常重要、學(xué)術(shù)上非常有趣的問(wèn)題。在IBM內(nèi)部，也開(kāi)始逐步貫徹“全球整合”的概念，將最合適的資源分配到全球最合適的地區(qū)，例如將全球采購(gòu)中心放在了中國(guó)，財(cái)務(wù)中心放在了馬來(lái)西亞，等等。正是由于采用了開(kāi)放模式，IBM最終起死回生，重新煥發(fā)了青春。

　　類(lèi)似的場(chǎng)景也出現(xiàn)在如今的電信行業(yè)。過(guò)去，電信行業(yè)也是以封閉而著稱的：各家設(shè)備廠商都是基于自己的平臺(tái)開(kāi)發(fā)非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由此也實(shí)現(xiàn)了對(duì)運(yùn)營(yíng)商的鎖定，從而維持較高的利潤(rùn)率�，F(xiàn)在，電信行業(yè)也正在發(fā)生與當(dāng)年P(guān)C行業(yè)相同的事情：垂直整合和專(zhuān)有標(biāo)準(zhǔn)的封閉模式被打破，IP技術(shù)帶來(lái)了開(kāi)放和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，電信運(yùn)營(yíng)商封閉的“圍墻花園”式運(yùn)營(yíng)模式也被倡導(dǎo)開(kāi)放和共享的互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_擊得七零八落。

　　過(guò)去，華為正是依靠這種封閉模式發(fā)展起來(lái)，并成為全球領(lǐng)先的電信設(shè)備商。如今，外部環(huán)境的變化逼得華為必須告別封閉，走向開(kāi)放。

　　打開(kāi)開(kāi)放之門(mén)

　　綜合來(lái)看，華為的開(kāi)放包括以下幾個(gè)方面：

　　首先是商業(yè)模式的開(kāi)放。2010年11月29日，華為發(fā)布了云計(jì)算戰(zhàn)略，它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：構(gòu)建云計(jì)算平臺(tái)，促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動(dòng)業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移；開(kāi)放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。與以前發(fā)布的其它產(chǎn)品和解決方案不同的是，華為試圖建立一個(gè)開(kāi)放的云計(jì)算平臺(tái)，將標(biāo)準(zhǔn)接口開(kāi)放給全球數(shù)百萬(wàn)開(kāi)發(fā)者，支持他們開(kāi)發(fā)各種各樣的云應(yīng)用。

　　這也是華為第一次領(lǐng)悟到開(kāi)放的know-how，那就是自己掌握核心的技術(shù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)，同時(shí)將平臺(tái)外圍的應(yīng)用開(kāi)放給眾多合作伙伴，通過(guò)利益分享機(jī)制做大市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價(jià)值。全球領(lǐng)先的IT企業(yè)，無(wú)論微軟、英特爾、IBM還是谷歌，無(wú)不采用了同樣的平臺(tái)開(kāi)放模式；之前一直作為跟隨者的華為，也試圖通過(guò)開(kāi)放戰(zhàn)略，完成向領(lǐng)先者的轉(zhuǎn)變。

　　目前，華為的云計(jì)算開(kāi)放戰(zhàn)略已經(jīng)開(kāi)始落地。1月25日，華為與上海市政府簽署云計(jì)算戰(zhàn)略合作協(xié)議，將在上海建立全球云計(jì)算聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，構(gòu)建云計(jì)算核心技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，推動(dòng)上海云計(jì)算產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。與此同時(shí)，華為也在北美發(fā)布了類(lèi)似的云計(jì)算開(kāi)放戰(zhàn)略，華為將與北美的領(lǐng)先伙伴合作，提供將使客戶能夠擴(kuò)展業(yè)務(wù)產(chǎn)品、降低成本、并將電信服務(wù)帶入云時(shí)代的解決方案。

　　與商業(yè)模式的開(kāi)放相匹配的就是對(duì)外形象的開(kāi)放，因?yàn)樗�意味著華為必須同時(shí)建設(shè)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)，吸引眾多的合作伙伴加入華為的生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)時(shí)候，華為就必須有一個(gè)良好的外部形象。

　　因此，早在幾年前針對(duì)海外媒體和分析師華為就已經(jīng)采取了較為開(kāi)放的策略：華為的高管不僅頻頻接受海外媒體的采訪，而且華為每年都會(huì)在深圳召開(kāi)海外分析師大會(huì)，向分析師披露華為過(guò)去一年取得的重大進(jìn)展和各區(qū)域、各產(chǎn)品線的重要數(shù)據(jù)。

　　但是，過(guò)去華為對(duì)待國(guó)內(nèi)媒體的態(tài)度仍然比較封閉。記得2005年筆者曾經(jīng)去歐洲采訪過(guò)華為并撰寫(xiě)“華為在歐洲”的報(bào)道，事后華為負(fù)責(zé)媒體關(guān)系的負(fù)責(zé)人還因?yàn)殚_(kāi)放了過(guò)多資源而受到了嚴(yán)厲批評(píng)。直到2010年11月25日華為就改善與媒體的關(guān)系召開(kāi)的座談會(huì)上，華為總裁任正非才第一次提出，“做媒體關(guān)系的人要敢說(shuō)話，要敢說(shuō)錯(cuò)話，一句錯(cuò)話都沒(méi)有說(shuō)的人不能做媒體關(guān)系。”此后，華為的公關(guān)策略才發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，從抗拒媒體采訪到主動(dòng)與媒體溝通，甚至引入微博等熱門(mén)SNS溝通工具。

　　開(kāi)放之阻礙？

　　當(dāng)然，商業(yè)模式和對(duì)外形象的開(kāi)放或許會(huì)在華為內(nèi)部造成一定程度的思維混亂，這是因?yàn)橐呀?jīng)習(xí)慣了封閉模式的華為人很難適應(yīng)短期內(nèi)如此巨大的變化。正如任正非所說(shuō)的那樣，過(guò)去二十多年來(lái)華為人就像從青紗帳里走出來(lái)的孤獨(dú)的農(nóng)民，走在一條曲曲彎彎的田間小路上；抑或是堂吉訶德，手拿長(zhǎng)矛，單打獨(dú)斗慣了。

　　采用開(kāi)放模式之后，從外部來(lái)說(shuō)，華為需要更多地與合作伙伴協(xié)同工作；而從華為內(nèi)部來(lái)看，也需要建立更加高效的組織結(jié)構(gòu)和流程。

　　但是，華為此前開(kāi)放顯然不夠。2010年，華為就曾經(jīng)在馬來(lái)西亞電信的項(xiàng)目上遭受到了重大打擊。在先后拿下馬來(lái)西亞電信的NGN、FTTX、 BRAS、IPTV等大項(xiàng)目之后，華為成為了馬來(lái)西亞電信的第一大供應(yīng)商。當(dāng)客戶期待華為能夠成為其商業(yè)合作伙伴，為其提供全套端到端的解決方案時(shí)，華為卻犯了“重產(chǎn)品輕解決方案、重銷(xiāo)售輕交付”的痼疾，各相關(guān)部門(mén)的協(xié)作和溝通也出現(xiàn)了重大問(wèn)題，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)了重大的交付問(wèn)題并引發(fā)了最終用戶的大量投訴。最后在忍無(wú)可忍的情況下，2010年8月5日，馬來(lái)西亞電信CEO親自向華為董事長(zhǎng)孫亞芳發(fā)送電子郵件投訴�！皬�4月份開(kāi)始，我們開(kāi)始與華為再度努力，力爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)HSBB的未來(lái)。但非常遺憾，在過(guò)去幾個(gè)月中，華為的表現(xiàn)并沒(méi)有達(dá)到我對(duì)于一個(gè)國(guó)際大公司的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望�！边@個(gè)項(xiàng)目在華為內(nèi)部引發(fā)了極大震蕩，使得華為開(kāi)始反省由于內(nèi)部開(kāi)放度不足而不能滿足客戶較為復(fù)雜需求的問(wèn)題。

　　當(dāng)然，這里也反映了華為人力資源架構(gòu)上的問(wèn)題。用任正非自己的話來(lái)說(shuō)，“二十年來(lái)我們公司重視什么？重研發(fā)、市場(chǎng)，不重視均衡的組織管理，公司才會(huì)有那么多事。邊緣系統(tǒng)長(zhǎng)期得不到關(guān)懷，前面二十年我們走完了，后面二十年就是要走向均衡發(fā)展�！狈从车饺A為的人力資源上面，就是華為多的是銷(xiāo)售和研發(fā)的專(zhuān)才，而缺少具備多方面能力的通才；也正是由于這個(gè)原因，導(dǎo)致華為的項(xiàng)目總監(jiān)不能夠與馬來(lái)西亞電信的項(xiàng)目總監(jiān)進(jìn)行順暢的交流，竟然在一年內(nèi)更換了五位項(xiàng)目總監(jiān)。

　　此外，隨著華為的持續(xù)成功，華為的中層管理者當(dāng)中有一部分人的心態(tài)發(fā)生了不利于未來(lái)發(fā)展的變化：一部分中層趨向保守，不再尋求創(chuàng)新和突破，遇到問(wèn)題只是相互推諉和明哲保身；還有一部分人則是自我感覺(jué)過(guò)好，認(rèn)為華為什么都是最優(yōu)秀的，不愿意吸收外部的優(yōu)秀思想和人才。最近這些年，雖然每年華為都從業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀公司吸收大量的優(yōu)秀人才，但這種不太開(kāi)放的企業(yè)文化，使得新來(lái)者更多地只能從事輔助性的工作，真正對(duì)公司發(fā)展起到中流砥柱作用的比例并不高，有的甚至沉淪下去。

　　未來(lái)，華為還必須盡快開(kāi)放公司的治理結(jié)構(gòu)。過(guò)去二十多年來(lái)，華為已經(jīng)建立了一整套完善的員工持股制度，成為公司股東的華為員工由此大大增加了對(duì)華為的向心力。但是，這種持股制度并不是那么的透明，也不能夠完全消除華為內(nèi)部員工的疑慮。而在外部，很多西方人對(duì)于華為也心存疑慮。筆者曾經(jīng)與多位長(zhǎng)期跟蹤華為的海外分析師做過(guò)交流，他們提到華為在海外拓展的最大阻礙就是公司治理結(jié)構(gòu)的不開(kāi)放和不透明，并由此造成了西方政府和運(yùn)營(yíng)商對(duì)華為的不信任。未來(lái)，繼續(xù)開(kāi)放的華為終究有一天會(huì)開(kāi)放公司的治理結(jié)構(gòu)，最終轉(zhuǎn)變?yōu)橐患艺嬲�的上市公司�?/P>

　　更加開(kāi)放的公司治理結(jié)構(gòu)也有助于華為順利完成從第一代創(chuàng)業(yè)者到第二代職業(yè)經(jīng)理人的交接，從而建立起基業(yè)長(zhǎng)青的基因。此前，華為外部和內(nèi)部的有識(shí)之士普遍較為擔(dān)心華為的接班人問(wèn)題。

　　據(jù)說(shuō)任正非很喜歡讀米蘭·昆德拉的《不朽》，書(shū)中有這么一段話：“對(duì)不朽來(lái)說(shuō)，人是不平等的。必須區(qū)別小的不朽和大的不朽。小的不朽是指一個(gè)人在認(rèn)識(shí)他的人的心中留下了回憶；大的不朽是指一個(gè)人在不認(rèn)識(shí)的人的心中留下了回憶�！蹦壳皝�(lái)看，任正非可能對(duì)此已有所領(lǐng)悟，他正在以更開(kāi)放的心態(tài)、為了華為的基業(yè)長(zhǎng)青而慎重考慮接班人的問(wèn)題。

　　(作者為資深I(lǐng)T觀察家，《華為的世界》作者之一)