思科再“聚焦”

　　張晶

　　同樣是一封內(nèi)部郵件，同樣是由總裁親自發(fā)出，思科正上演著與諾基亞相仿的命運(yùn)大戲，在人事動(dòng)蕩和戰(zhàn)略決策中進(jìn)退維谷。接連不斷的壞消息已經(jīng)使籠罩在這家昔日的明星企業(yè)上的種種光環(huán)漸次褪色。業(yè)界普遍擔(dān)心，這間一向以穩(wěn)健表現(xiàn)著稱的硅谷公司，是否自此喪失了成長(zhǎng)引擎？

　　選擇在發(fā)布新一季財(cái)報(bào)之前宣告“重組”計(jì)劃，思科的這一舉動(dòng)本身無(wú)疑別有深意。5月12日，在發(fā)布2011財(cái)年第三財(cái)季財(cái)報(bào)時(shí)，思科CEO約翰·錢(qián)伯斯(John　Chambers)再次表示，第四財(cái)季公司的羸弱表現(xiàn)還會(huì)持續(xù)下去，并計(jì)劃在全球范圍內(nèi)進(jìn)行裁員。思科近期為員工推出自愿提前退休計(jì)劃，表示裁員數(shù)量將取決于有多少人接受該方案。

　　思科正在陷入新一輪的唱空之中。錢(qián)伯斯在上個(gè)月坦承目前存著的一系列問(wèn)題：首先，戰(zhàn)略失焦，盈利能力下降，銷(xiāo)售目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，卻同時(shí)激進(jìn)開(kāi)動(dòng)30個(gè)新業(yè)務(wù)線；其次，它的大本營(yíng)正在遭受惠普和Juniper的強(qiáng)勁威脅；而最關(guān)鍵的是，思科開(kāi)始讓投資者和員工失望，喪失了立業(yè)之本的重要聲譽(yù)，慢于決策且失去了問(wèn)責(zé)制。

　　錢(qián)伯斯開(kāi)始再次以一個(gè)拯救者的姿態(tài)，嘗試扮演剪刀手的角色，決意革新這間公司臃腫的官僚機(jī)構(gòu)，重新“聚焦”到思科傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)之上——這些業(yè)務(wù)曾令思科一躍成為昔日的互聯(lián)網(wǎng)巨人。五個(gè)“優(yōu)先發(fā)展”的業(yè)務(wù)包括，路由與交換、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心、“架構(gòu)”(網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì))以及視頻業(yè)務(wù)。自此，以消費(fèi)電子形成合縱連橫的思路基本瓦解。

　　在思科26年的歷史中，錢(qián)伯斯已經(jīng)為其服役了16年。這位在危機(jī)中一再幫助思科穿越風(fēng)暴眼的硅谷英雄，在其卸任之前，能否為這間Web　1.0時(shí)代的霸主公司注入一支強(qiáng)心劑呢？他只是用他慣有的美國(guó)南部口音，堅(jiān)定地向外界宣言，“很簡(jiǎn)單，接下來(lái)，我們要挽起袖子大干一場(chǎng)”。

　　“消費(fèi)”冒險(xiǎn)

　　思科到底要不要生產(chǎn)面向消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的爭(zhēng)論久已有之。

　　擁有耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品的確是一種誘惑，但誘惑也往往會(huì)成為危險(xiǎn)的陷阱�！安贿M(jìn)入的話，作為一個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)很難被普通消費(fèi)者認(rèn)知；進(jìn)入的話，這些領(lǐng)域既不熟悉又不擅長(zhǎng)�！币晃灰央x職的思科中國(guó)高管表示。

　　2009年，思科耗資5.9億美元從紅杉資本合伙人邁克爾·莫瑞茨的手中將新創(chuàng)企業(yè)Flip納入囊中。這在當(dāng)時(shí)是令錢(qián)伯斯引以為傲的交易，“我身邊有人給我演示了一下Pure　Digi-tal公司出品的低價(jià)攝像機(jī)Flip，問(wèn)我：這個(gè)東西很酷，你覺(jué)得呢？很快我們就買(mǎi)下了這公司”。

　　思科中國(guó)員工Mason也曾在風(fēng)靡浪潮中托人從美國(guó)帶回了炫麗的Flip，與其說(shuō)這是滿足個(gè)人對(duì)電子產(chǎn)品的追逐狂熱，不如說(shuō)他更想了解老板的思維模式。“一拿到手，我就發(fā)現(xiàn)那明顯就是一款生命力不會(huì)很強(qiáng)的過(guò)渡產(chǎn)品，你要知道，這種產(chǎn)品的興起和衰落都會(huì)是在一夜之間”。

　　很快人們就看到，這種所謂的“過(guò)渡性產(chǎn)品”，在智能手機(jī)特別是顯像方面極具優(yōu)勢(shì)的iPhone進(jìn)攻之下，很快盡顯頹勢(shì)。

　　對(duì)思科而言，危險(xiǎn)之處不僅僅在于消費(fèi)產(chǎn)品歷來(lái)短暫的生命周期。要知道，向企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品和推廣個(gè)人消費(fèi)品，是兩種截然不同的思維模式�！八伎崎L(zhǎng)期是跟企業(yè)打交道的，完全不懂個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)如何運(yùn)作”，一位離職的思科員工對(duì)此評(píng)論。他曾經(jīng)參與過(guò)思科中國(guó)關(guān)于某項(xiàng)個(gè)人消費(fèi)品的銷(xiāo)售會(huì)議討論，“當(dāng)時(shí)這個(gè)部門(mén)的人提出要走經(jīng)銷(xiāo)商路線，我心想不妙，這怎么可能是經(jīng)銷(xiāo)商的世界，這完全是賣(mài)場(chǎng)的世界”。

　　當(dāng)然，并非沒(méi)有在B2C領(lǐng)域創(chuàng)造資產(chǎn)價(jià)值之后，將其平移至B2B領(lǐng)域獲得成功的，三星就是一個(gè)很好的范例。但對(duì)思科而言，消費(fèi)者狹窄的數(shù)字?jǐn)z像機(jī)Flip并無(wú)法完成這一使命，更何況，在思科固有的基因譜系中，這種速戰(zhàn)速?zèng)Q、應(yīng)需而動(dòng)的做法顯然并不在其列。

　　華爾街某投資人士曾分析說(shuō)，思科從來(lái)就不是創(chuàng)新精神的代表，但它是一件行事穩(wěn)妥、令人安心的公司。當(dāng)錢(qián)伯斯每次向華爾街宣告下一季的增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，所有人都深信他完全可以踐諾。這種對(duì)其信任的投票，就像是買(mǎi)入了伯克希爾·哈撒韋公司的股票，多數(shù)時(shí)候可以安枕無(wú)憂，因?yàn)榘头铺夭粫?huì)輕易觸碰他不懂的業(yè)務(wù)，即便蘋(píng)果的股價(jià)像火箭般直插云霄。

　　然而華爾街終究很難被輕易取悅。過(guò)去幾年間，以Flip為代表的這些遍地開(kāi)花的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，曾經(jīng)讓思科這只大象變得靈動(dòng)輕快，但卻令華爾街憂心忡忡。因?yàn)樗鼈冎魂P(guān)注一點(diǎn)：利潤(rùn)，利潤(rùn)，還是利潤(rùn)。投資者不斷呼吁，思科應(yīng)該關(guān)閉頗受歡迎但利潤(rùn)微薄的Flip業(yè)務(wù)。消費(fèi)電子再光鮮亮麗，誘惑無(wú)限，卻終究無(wú)法將思科帶入利潤(rùn)上揚(yáng)的快行道。在思科過(guò)去一年超過(guò)400億美金的營(yíng)收中，F(xiàn)lip僅僅為其進(jìn)賬3.5億美金，相對(duì)于原有的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品毛利頗低。

　　如今，錢(qián)伯斯不得不拋棄那些昔日令他激動(dòng)的一個(gè)個(gè)概念�！瓣P(guān)閉Flip僅僅是開(kāi)始”，《財(cái)富》雜志的Dan　Mitchell說(shuō)。思科甚至沒(méi)有將Flip出售，而采取了看似更為決絕的關(guān)閉手段。隨后，思科又將Umi視頻會(huì)議業(yè)務(wù)與Eos媒體服務(wù)器產(chǎn)品退出消費(fèi)者市場(chǎng)，整合到企業(yè)業(yè)務(wù)組合。

　　思科隨后確定了五個(gè)“優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)”：路由與交換、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心、“架構(gòu)”(網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì))以及視頻業(yè)務(wù)。然而可以預(yù)見(jiàn)的是，即便未來(lái)思科延續(xù)這一思路，大刀闊斧地削減周邊業(yè)務(wù)，原有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間也在不斷受到擠壓。思科需要更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)恢復(fù)原有的成長(zhǎng)速度�！禡ake》雜志不久前建議思科開(kāi)源已被放棄的Flip，這個(gè)期待開(kāi)源的名單中還包括IBM的深藍(lán)國(guó)際象棋程序、Palm智能手機(jī)系統(tǒng)、微軟的SPOT手表技術(shù)等等。這些看似創(chuàng)新而炫目的體驗(yàn)并沒(méi)有令它們維系行業(yè)的領(lǐng)先者地位，甚至擾亂了原有步伐。

　　競(jìng)爭(zhēng)圍城

　　陣腳自亂往往會(huì)給追趕者以可乘之機(jī)，這也成為思科潛在的重要風(fēng)險(xiǎn)。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，北美將成為思科和華為爭(zhēng)奪的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)。作為一間非上市的民營(yíng)企業(yè)，近幾個(gè)月來(lái)，華為通過(guò)公布財(cái)報(bào)和董事會(huì)成員名單，適度表達(dá)了公開(kāi)和透明性的意愿，盡管不無(wú)非議。華為已于去年建立了全球企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)，能否進(jìn)入北美高端市場(chǎng)，也被認(rèn)作這間公司未來(lái)能否快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵砝碼。

　　“華為已經(jīng)漸趨進(jìn)入主流市場(chǎng)，我們已經(jīng)清晰地感受到它的威脅。一旦真正攻入北美，思科將受到挑戰(zhàn)�！币晃凰伎浦袊�(guó)的員工告訴記者。

　　出于信息安全性的考慮，思科依然是頂尖公司客戶的首選，它們對(duì)于更有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的其他替代產(chǎn)品興趣不高，華為目前的透明程度依然不足以打動(dòng)華盛頓。思科一直保持著強(qiáng)大技術(shù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品好到“連其糟糕的創(chuàng)始人都搞不死它”。但不可忽略的是，當(dāng)市場(chǎng)一旦下沉，那些龐大的對(duì)價(jià)格敏感的中小企業(yè)群體，目前已經(jīng)成為華為著力開(kāi)辟的新戰(zhàn)場(chǎng)。“思科和華為的最大不同在于，華為能夠?yàn)橐粋�(gè)客戶在短時(shí)間內(nèi)迅速量身定做方案，而思科往往很難做出改變，決策緩慢”，這位思科中國(guó)員工進(jìn)一步分析。但硬幣的另一面在于，輕易改變意味著“一旦出現(xiàn)問(wèn)題，將很難收?qǐng)觥��！盁o(wú)論如何，作為闖入者的華為改變了游戲規(guī)則，它很難用低價(jià)策略或是人海戰(zhàn)術(shù)來(lái)概括�！币晃凰伎浦袊�(guó)員工對(duì)此表示。

　　不僅如此，由于此前IBM把網(wǎng)絡(luò)硬件賣(mài)給了思科公司，借此成為思科公司全球最重要的伙伴。錢(qián)伯斯曾經(jīng)高調(diào)宣稱，“IBM是我們的朋友，惠普才是我們的敵人”。但思科高調(diào)殺入服務(wù)器市場(chǎng)的行為，徹底瓦解了這一同盟，一招“樹(shù)”敵。IBM隨后與思科最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Juniper簽署協(xié)議。思科不僅失去了大量訂單，還眼瞧著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額日益增長(zhǎng)。隨著技術(shù)優(yōu)勢(shì)的消解，這場(chǎng)激烈競(jìng)逐又演化為了殘酷的“價(jià)格之戰(zhàn)”。

　　前有猛虎，后有追兵，可以想見(jiàn)，思科面臨的局面并不輕松。

　　“廉頗”老矣？

　　10年前，納斯達(dá)克崩盤(pán)，錢(qián)伯斯拯救了動(dòng)蕩不安的思科，令其走上復(fù)興之路。10年來(lái)，他試圖讓這家巨大的公司變得更為巨大，上演了一系列成功并購(gòu)�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有人比他更熟悉公司的業(yè)務(wù)，對(duì)這間公司更有感情，他的無(wú)可替代性一再得到證明。

　　光環(huán)太過(guò)巨大，就會(huì)造成幻覺(jué)，在兩年前思科迅速?gòu)奈�機(jī)中得以恢復(fù)時(shí)，他本可以作為科技史上最成功的管理者之一功成身退，而并非如現(xiàn)在一般遭遇外界聲聲入耳的下課之聲。

　　2007年的時(shí)候，錢(qián)伯斯曾經(jīng)向董事會(huì)表態(tài)，自己愿意再做上三年五年，只要他們需要�！八麜�(huì)自認(rèn)為經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪，做任何決策也會(huì)更穩(wěn)健”，一個(gè)已離職的思科銷(xiāo)售高管對(duì)此置評(píng)。他同時(shí)感慨道，“16年了，該走了，這本可以是個(gè)優(yōu)雅的下臺(tái)�！�

　　早年間，錢(qián)伯斯曾為王安電腦工作，他總結(jié)這段經(jīng)歷時(shí)說(shuō)，“任何人都無(wú)法預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化。在王安電腦，我們先后進(jìn)行了四次轉(zhuǎn)型，到第五次即小型機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人電腦和軟件時(shí)最終失敗了。如果你不能永遠(yuǎn)跟上市場(chǎng)變化，你就被淘汰了�！�

　　進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域曾經(jīng)是錢(qián)伯斯對(duì)行業(yè)趨勢(shì)做出的引以為傲的判斷。四年前，他樂(lè)觀預(yù)測(cè)，消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的web　2.0技術(shù)將會(huì)開(kāi)創(chuàng)一個(gè)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的新階段，其增速可能超越上世紀(jì)90年代末網(wǎng)絡(luò)繁榮時(shí)期所曾達(dá)到的水平。他開(kāi)始關(guān)注年輕人熱衷談?wù)摰纳缃痪W(wǎng)絡(luò)，將公司原有每年設(shè)定的一兩個(gè)主要目標(biāo)，擴(kuò)展為兩到三項(xiàng)的優(yōu)先業(yè)務(wù)，從而伺機(jī)而動(dòng)，布局未來(lái)。

　　但這種嘗試并不容易，錢(qián)伯斯一直將自己定義為“快速行動(dòng)主義”的堅(jiān)定信徒，思科自此也開(kāi)始“八面開(kāi)花”，但并未結(jié)出碩果。向“毗鄰市場(chǎng)”激進(jìn)擴(kuò)張，業(yè)務(wù)迅速豐富至30條，覆蓋辦公、服務(wù)器、云計(jì)算、視頻會(huì)議、智能電網(wǎng)、家庭網(wǎng)絡(luò)等諸多領(lǐng)域，但如今看來(lái)，胃口過(guò)大引發(fā)的消化不良日益凸顯。

　　值得關(guān)注的是，一個(gè)久已空缺的職位開(kāi)始重新發(fā)揮影響，思科公司近期聘請(qǐng)加里·摩爾為首席運(yùn)營(yíng)官。從收購(gòu)Linksys開(kāi)始，思科正嘗試從傳統(tǒng)路由器廠商向互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。一位前思科中國(guó)員工表示，“加里·摩爾之前的主要背景是EDS，看起來(lái)思科開(kāi)始真正轉(zhuǎn)向咨詢及提供解決方案了”。這一轉(zhuǎn)變?nèi)缛舻靡云椒�(wěn)運(yùn)行，或可提振思科內(nèi)部受挫的信心。

　　評(píng)論認(rèn)為，思科2005年制定的以委員會(huì)為中心的管理結(jié)構(gòu)，是公司業(yè)績(jī)下滑的肇始，官僚盛行，決策緩慢，錯(cuò)失了一系列機(jī)會(huì)。加里·摩爾的上任后的核心任務(wù)就包括大幅削減成本，以及對(duì)管理層進(jìn)行全面改組。

　　思科重組計(jì)劃已箭在弦上，錢(qián)伯斯對(duì)外聲稱，“我們沒(méi)有任何理由停下腳步。無(wú)論是現(xiàn)在還是將來(lái)，我們都必須進(jìn)行快速調(diào)整”。人們都在拭目以待，硅谷傳奇人物錢(qián)伯斯此次能否續(xù)寫(xiě)神話。