通信網(wǎng)banner.jpg)
相關(guān)專題：
作者：周燁彬
思科不是那種容易擊敗的公司。
8月，思科進(jìn)入新財(cái)年。最新財(cái)報(bào)顯示，上年第四財(cái)季凈利潤12.3億美元，同比下降36%，整個(gè)2011財(cái)年凈利潤為65億美元，同比下滑16.4%—在節(jié)節(jié)敗退的2011年，思科對(duì)這類新由頭習(xí)以為常。8月19日是思科6500人裁員計(jì)劃全部結(jié)束的時(shí)間，此后，思科繼續(xù)全面收縮戰(zhàn)線，給自己從容的復(fù)蘇時(shí)間。
但在種種憂患中，思科無法忽視一股尖銳的力量。它來自杭州華三通信技術(shù)有限公司(亦簡稱H3C)。就企業(yè)網(wǎng)市場而言，在思科管理不善的中國大陸，2009 年銷售額與華三持平，2010年則被華三超過；即使在思科力量雄厚的全球交換機(jī)市場，其市場份額也被華三拉低6個(gè)百分點(diǎn)，路由器業(yè)務(wù)降低近6個(gè)百分點(diǎn)。
對(duì)思科而言，華三不是通常意義上的對(duì)手。從體量上，兩者仍相距甚遠(yuǎn)。譬如，2010年上半年全球交換機(jī)市場上思科份額近70%，而H3C/HP只有 12%，2011年呈現(xiàn)穩(wěn)定增長勢頭；但這足以使華三穩(wěn)坐第二把交椅。這家僅有8年歷史的公司，只用三年便完成了華三首席執(zhí)行官鄭樹生的目標(biāo)：“每個(gè)公司都有自己的一個(gè)特長，這個(gè)特長就是專注，H3C希望基于IT領(lǐng)域，成為全球除了思科之外的第二選擇。”
真正令思科不安的是，作為一家根植于中國的公司，華三并不是靠低端策略贏得份額。其最高端的數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品已征服寶潔、沃爾瑪?shù)戎髁骺鐕究蛻�，而這本是思科的領(lǐng)地。
不僅如此，相比思科的財(cái)務(wù)困局，華三的現(xiàn)金流及運(yùn)營情況健康，無論純利還是毛利，從全球來看“幾乎和思科持平，或許純利更高點(diǎn)�！币晃蝗A三內(nèi)部人士對(duì)本刊說。在上個(gè)財(cái)季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。在接受本刊專訪時(shí)，華三營銷副總裁王巍不僅感嘆：“我們應(yīng)該是整個(gè)行業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)狀況最良好的公司之一，這也是為什么被賣了很多次，但每次都溢價(jià)很多的一個(gè)原因�！�
此言隱含酸楚。1995年以來，從華為數(shù)據(jù)通信部、華為3Com、H3C，到現(xiàn)在歸于惠普旗下的華三，幾經(jīng)易手，命運(yùn)多劫，在中國高科技企業(yè)發(fā)展史上實(shí)屬罕見。 這家迅猛增長、有能力挑戰(zhàn)思科的公司，其生命力源自一段崎嶇的成長歷程。
2003年11月，鄭樹生率領(lǐng)一千多人，從深圳、北京兩地遷往杭州，華為數(shù)據(jù)通信部蛻變成華為3Com的初始團(tuán)隊(duì)。此舉主要是為了緩解華為與思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。此后不久，3Com總裁兼華三董事長Bruce Claflin透露3Com是主動(dòng)方。談判歷時(shí)一年，在最后三個(gè)月內(nèi)進(jìn)展神速—這正是思科訴訟華為侵權(quán)最為激烈的時(shí)段。而在2003年3月24日，合資公司成立后第四天，Bruce挺身而出，在美國法庭上提供了對(duì)華為極其有利的證詞，使后者擺脫思科的訴訟。
若按當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)，如今的華三“早就完成了它的歷史使命�！币晃蝗A三離職人士對(duì)本刊說。至2006年底，華為將H3C49.5%的股權(quán)出售給3Com，實(shí)現(xiàn)了聚焦核心業(yè)務(wù)，收縮戰(zhàn)線的目的。通過此次合資、出售等行為，華為獲得了近10億美元的商業(yè)回報(bào)。
從誕生起，華三就被置于高度競爭的生存環(huán)境，并承擔(dān)獨(dú)特使命。直至2009年，因惠普收購3Com，華三被收歸旗下，在資本層面，華三從未真正掌握自己的命運(yùn)�！�3Com主要資產(chǎn)是靠華三，都是自己打下的天下，都給賣了，自己沒有什么主權(quán)。”一位業(yè)內(nèi)人士說。
但在這種被動(dòng)狀態(tài)中，華三用6年時(shí)間將銷售規(guī)模從6億擴(kuò)展到100億人民幣。戲劇性的是，誕生之初的競爭格局今年再次演變：華三在惠普體系內(nèi)，暫時(shí)保持獨(dú)立的地位，并得以挑戰(zhàn)思科，而昔日的母公司華為，則開始進(jìn)軍企業(yè)網(wǎng)市場，成為華三未來的對(duì)手。
對(duì)華三來說，什么局面都見怪不怪了。既然控制不了命運(yùn)，這家公司早已學(xué)會(huì)如何保持強(qiáng)悍的生命力。
隨之而來的，卻是一種與生俱來的危機(jī)感�！叭A三的危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，我們時(shí)刻準(zhǔn)備著有比較嚴(yán)峻的過冬，跟經(jīng)歷相關(guān)或者是跟整個(gè)行業(yè)相關(guān)。”王巍對(duì)本刊說。在他看來，華三本是伴隨風(fēng)險(xiǎn)而生，也注定擁有不確定的未來，“之所以叫華三，是源于自古華山(三)一條路”。
襲擊思科
長期的業(yè)績?cè)鲩L，使華三有種本能的驕傲。如今，無論是最高端的核心設(shè)備還是最低端的接入設(shè)備，新浪、搜狐、百度、騰訊、淘寶、盛大均采用華三的設(shè)備。
但值得挖掘的是，在如此復(fù)雜的背景下，華三到底以怎樣的方式贏得這一切，并以此挑戰(zhàn)思科。
顯然，華三在早期深得華為血脈，成為其核心競爭力的基礎(chǔ)。譬如，華三將每年?duì)I收的15%-18%作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)。與此同時(shí)，對(duì)客戶需求的深度挖掘也承襲華為傳統(tǒng)，體現(xiàn)在產(chǎn)品的定制化上，與思科中國迥然不同。除了會(huì)為少數(shù)大客戶提供一定的定制化服務(wù)，思科對(duì)中國市場提供的服務(wù)和產(chǎn)品與總部相同，而華三則是深耕中國�！疤孤蕘碚f，我們的絕大部分產(chǎn)品都是由客戶引導(dǎo)的需求�！比A三營銷副總裁王巍說。
幾年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有華三和思科兩家參與測試。當(dāng)時(shí)，思科在中國市場如火如荼，但最終搜狐選擇華三，正是因?yàn)槿A三愿意傾力滿足搜狐的需求。2006年，在華三跟百度合作的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室里，華三技術(shù)人員問“你們到底需要我們的交換機(jī)容量有多大？”，“設(shè)備容量多大，我們都能瞬間將其消耗完。”于是，華三從那時(shí)就開始做世界上最大容量的交換機(jī)。
就這樣，無數(shù)經(jīng)驗(yàn)促使華三圍繞客戶需求，逐漸建立起一套與之相應(yīng)的體系。
華三內(nèi)部有一個(gè)龐大的用戶需求電子流，公司所有的技術(shù)支援、售前、客戶經(jīng)理、銷售、預(yù)演、研發(fā)等工作人員都有進(jìn)入該平臺(tái)的權(quán)限。在其中，長期跟大客戶保持溝通的研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)帶來客戶的各種需求、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來純技術(shù)性的小需求、產(chǎn)品預(yù)演時(shí)所帶來的產(chǎn)品規(guī)劃類需求。為保持更加客觀的評(píng)價(jià)，收集而來的需求并不直接給產(chǎn)品設(shè)計(jì)者去判斷，而是形成任務(wù)書給C-Marketing部門進(jìn)行分級(jí)預(yù)測，保證決策的準(zhǔn)確性。
除了根據(jù)用戶需求調(diào)整產(chǎn)品，華三在渠道上比思科中國花費(fèi)了更多的心思。一般而言，渠道分為總代理和二級(jí)渠道商，總代理更大程度上發(fā)揮類似中轉(zhuǎn)站的作用，從設(shè)備廠商處現(xiàn)金提貨，先發(fā)貨給二級(jí)渠道商，給后者一定的時(shí)間期限返款。
當(dāng)出現(xiàn)資金回籠風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，總代理和二級(jí)渠道商易出現(xiàn)矛盾。坦率地說，廠商并沒有義務(wù)和責(zé)任去預(yù)防這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。但為了整個(gè)渠道更加干凈透明，華三為渠道設(shè)置了一個(gè)信用評(píng)價(jià)系統(tǒng)，所有代理商都有資格進(jìn)入該系統(tǒng)查看業(yè)內(nèi)代理商的信譽(yù)水平，也能檢舉惡性事件。
此外，一些逐利的渠道商可能在賣給客戶的集成解決方案中將某些產(chǎn)品或者產(chǎn)品模塊用廉價(jià)產(chǎn)品品替代。只要接到客戶的投訴，華三會(huì)停止給該代理商供貨。在年度渠道大會(huì)上被列入“表揚(yáng)名單”的渠道商就因此被停貨6個(gè)月。
相反，在思科銷售體系中，只有金牌和部分銀牌代理商能夠直接下單，絕大部分高級(jí)認(rèn)證代理商無此權(quán)限。華三有5家總代理商和2000多家的二級(jí)代理商，后者亦可直接下單。同時(shí)，華三員工也會(huì)陪同各級(jí)代理商去見客戶，以保持較強(qiáng)的客戶關(guān)系。
事實(shí)上，華三的成長也順應(yīng)了中國企業(yè)網(wǎng)市場的發(fā)展。與通信設(shè)備商熟悉的采取集中采購方式運(yùn)營商市場不同，在企業(yè)網(wǎng)市場，客戶則分散極廣，這間接造成其產(chǎn)品鏈模式的不同。最初，華三也曾采取低價(jià)模式，后來有遭到渠道商投訴�？蛻絷P(guān)系和渠道為王，才是這個(gè)新市場的游戲規(guī)則。
生存在惠普
依托客戶關(guān)系和渠道優(yōu)勢建構(gòu)競爭力的過程，也和華三獨(dú)特生存方式相關(guān)。無論在3Com時(shí)代還是惠普時(shí)代，華三都得以保持獨(dú)立運(yùn)營的地位。
盡管幾經(jīng)易手，華三真正的操盤者仍是華為老員工。2006年，華為方面稱，按當(dāng)初合資協(xié)議，華三只有20%的員工是華為舊部，并擁有華為工號(hào)，80%都來自社會(huì)招聘。但這20%的員工卻掌握華三決策權(quán)，任正非的命令可以有效地上傳下達(dá)。在賣給3Com之前，稱華三為“華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部”并不為過。
“都是華為的老人，3Com當(dāng)時(shí)就打不進(jìn)去。”一位熟悉3Com的人士對(duì)本刊說。不過，自從賣給3Com后，華三與華為在管理關(guān)系上漸行漸遠(yuǎn)。華三成為 3Com的核心業(yè)務(wù)，而華為從中賺得盆滿缽滿。但僅有華三業(yè)務(wù)的3Com無以為繼，2009年11月，惠普如愿收購3Com。
上一頁
1
